女性应从以下几点出发提升自己的领导力。增强自信研究表明，目前在高层管理者中女性的比例之所以较低，更多的是因为女性信心不足或者社会压力，而不是因为女性在实际能力程度上与男性有多大差距。因此，只有自信，才能赢得别人的尊重和信任。而认识自我、了解自我、客观评价自我是提高自信的基础，也是成功的关键。具体来说，一要恰当地认同自己，而不是苛求自己;二要正确地对待成功和失败，经得起挫折的考验;三要正视自己的短处，既努力扬长，更注意补短;四要收起自己的柔弱，克服心理弱点，树立自立自强观念，培养积极的心态，激发自身潜能，相信自己有能力战胜困难。培养独立对于女性领导来说，要重点培养主体意识，增强管理活动中的独立性，减少依附性是非常重要的。一定要摒除眼界窄、依赖心强、小女人心理、胸襟不开阔、斤斤计较等弱点，做到有主见、有魄力、有胆识、有理智、敢决策、包容大度、不慕虚荣。控制情绪情感对人的思想行为、工作积极性、身心健康等都有着重要影响，任何事物都有积极与消极两个方面，若能从积极的角度看问题，就会使人增强信心，振奋斗志，产生乐观、积极的情绪;反之，从消极的角度看问题，就会使人产生悲观、消极的情绪。女性领导者应该培养积极的情感，克服消极的情感，增加情绪体验。刚柔并济女性领导在事业上要想有所成就，在具备女性的温柔、细腻、富于情感等优势的同时，应有意识地改变以往优柔寡断、处事不决的形象，学习男性领导的刚强、果断、意志坚定等优秀品质，将女性的魅力和智慧与男性的意志和魄力融于一身，达到以柔克刚、刚柔并济的效果。持续学习知识是解决问题的武器。只有不断地学习，才能寻找到领导能力提升的突破点。女性领导要努力学习现代管理知识，并不断总结工作中的管理经验，提高科学决策能力。提升气质良好的气质能感染和激发下属的潜能以唤起他们对工作的热忱，营造充满活力和人情味的工作氛围。女性领导应根据自己的工作环境、个人特点，不断加强自我修养，注重培养情趣，使自己的内在气质和外在仪表融为一体，尽显女性领导独特的风格和魅力。总而言之，女性领导者首先是一个女人，然后才是一个领导者。女性拥有的特殊的细腻、温柔的气质特点，应该是女性在领导活动中能展现自己长处的重要品质。同时还应该学习男性独立、自信和大度的作风，使职业生涯更加完美。相信将会有越来越多的领导岗位闪烁着女性的光芒。
，训练思辨的能力，而不是凭经验去做判断。管理者最重要的就是找出真正的问题，并说服大家接受并能给出解决方案，而不是习惯性去分别对错。培育想象力。在陈春花看来，想象力主要是来源于三样东西，第一个是认真观察，安静地去做一些自我内在的思考。第二个是交流，多角度交流与学习。第三个是认真做事，只有在尝试中，才知道想象力如何转化为现实。要懂得“生意就是生活的意义”。要拥有多个视角看待世界的能力。
对于工作岗位而言，是不论性别的，最需要的是能力胜任岗位，担当应当的责任。所以，作为女性，在工作岗位上告诉自己忘记性别，全力以赴，完成工作。随着女性受教育程度的提升，女性先天所具备的优势，比如善于沟通、关怀他人、协调和成就组织目标，已经渐渐成为优势。彼得·德鲁克曾说，时代的转变，恰好符合女性的特性。女性的亲和力、同理心、助人为乐和奉献精神等优势，开发自己的特性，温柔内敛也能够达到很好的效果。1.训练思辨的能力思辨力对于人来说太重要了，它可以帮助人获得独立判断又可以保持有效对话，好的领导者需要在复杂的冲突挑战中做出独立判断，而不是人云亦云，也不会固守偏执，寻求合理性的解决途径。思辨力，可以培养独立发现问题、寻求论证、应用实践，从而更好理解生活的本质。如何养成思辨的习惯，面对问题会很自然地怀疑、审视，论证观点的逻辑性和实施性，不会盲目相信任何观点，在纷繁中不至于迷失。思辨力之所以重要是因为是一种抽象化思维，也就是管理者最需要的概念化的能力，管理者真正需要的就是找出真正的问题，做出认知判断，论证真正的问题，说服大家接受并能给出解决方案。同时，领导者需要有能力处理复杂性的问题，把复杂问题简单化，从而引领组织成员达成目标。2.要拥有多个视角看待世界的能力拥有多维视角看待世界的能力，需要多看开拓视野和胸怀的书籍，比如《居里夫人传》《人生的盛宴》《卓有成效的管理者》等，通过阅读，获得前人总结的智慧结晶，提升自己看待世界的广度和宽度。通过书本我们可以沉淀出更多自己的力量，有更大的包容性和接纳度，学习更多的知识和认知，从而为你自己确定发展方向，具有更大的对话可能性。拥有了洞见，才能驾驭变化，才更有说服力，当你引领更多人追随你的时候，你就成为有领导力的人。3.获得自我幸福的能力幸福是一种主观感觉，而很多人却认为是客观环境。工作和生活的平衡感，是幸福感的重要来源，对于女性来说，要把两者平衡好，一方面要在工作中创造价值，让自己在工作中受益，另一方面，不断让积极的工作效应和精力溢出，促进个人的私人生活，积极影响自己与家人的幸福感，从而感受到幸福感。4.拥有精神追求精神上的独立，是女性能够造就自我领导力内在定力的核心来源，而这又取决于女性领导者是否具有精神追求，还是仅限于世俗意义上的成功。女性需要自我清晰的发展目标，需要真正在认知与精神上独立，不要在意外部评价，而是要回归到内心的价值判断，不必将自己限定在与性别相关的陈旧观念上，自我设限。同时，精神追求和财富追求是不矛盾的，当你有明确的精神追求并为之努力的时候，就意味着你拥有了去创造价值的能力，创造价值本省也是创造财富。精神和财富都要用一生去检验，不要太急功近利，不要短视。在自我提升的过程中，可以获得财富和精神的成长。要拥有远大的理想，然后设定可以实现的目标，通过不断提升目标，在一个个小目标实现过程中，不断靠近远大理想。而奋斗过程本身，因不断实现目标而感到幸福。居里夫人曾说，我相信我们应该在一种理想主义中找寻精神力量，这种理想主义要能够不使我们骄傲，而又能使我们把梦想和希望放得很高。可以想象在她所处的年代，一个人高尚的精神追求所焕发出的力量，超越性别，超越想象。
基础教育论文提纲
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论文题目： 小学女性教师领导力培养路径探究
摘 要
基础教育改革的推进和教师专业发展的风起云涌使得女性教师充分参与决策，在课堂内外利用自身的知识、能力、情感对学生、同伴、学校形成积极的、综合性的影响力成为当下教育研究有思考意义且实践性很强的问题。特别是在我国小学教育体系下，女性教师在基数上占据绝对优势，在社会文化和具体教育情境中，女性教师领导力水平如何，阻碍她们影响力发展上又遇到了哪些困难，有哪些切实可行的策略可以为更多的女性教师借鉴等一系列问题都凸显出来。
本研究基于以上思考，通过问卷调查、实地调查、个案分析等形式，以目击者的视角，运用场域的方法论，了解了 Y 小学女性教师领导力提升的学校场域环境，认为学校环境场域能影响女性教师领导的专业特质，领导力行为的产生受制于人际关系，在充满合作、民主、融洽的教师氛围中，女性教师领导力更适宜生成;其提升动机来自于专业自主，行政角色的赋予推动女性教师领导力动机发展。
本文划为四大部分，第一部分是一、二两章，主要阐明研究缘由，包括研究意义、研究设计、核心概念的界定以及国内外相关研究综述。
第二部分是三、四两章，分析 Y 小学的学校环境探索女性教师领导力提升的组织场域;呈现以 M 老师为代表的 10 位女性教师领导力实施的专业特质，并发现女性教师领导力与教师群体领导力相交叉，女性特色体现不明确，与优秀女性教师相比，普通女性教师领导力提升难度大等问题。
第三部分是第五章，以“引领”和“自主”为启动支点，强调女性教师领导力的提升是一项因时因地的校本化任务，不能“一刀切”,女性教师的领导力行为不会自动产生，需要学校系统提供充足的养料，并从规范、组织环境和角色层面上建议女性教师领导力提升策略。
第四部分为结语，总结本研究中揭示的'女性教师领导力提升策略，展望研究课题的未来。
关键词： 女性教师领导力;学校环境;专业特质;引领与自主。
目 录
摘 要……I
Abstract…… II
目 录……III
第一章 绪论……1
1.1 研究缘起……1
1.2 研究意义……2
1.2.1 理论意义……2
1.2.2 实践意义……2
1.3 研究设计……2
1.3.1 研究目的……2
1.3.2 研究方法……3
1.3.3 研究过程……4
1.4 核心概念界定……6
1.4.1 小学教育……6
1.4.2 小学女性教师……6
1.4.3 教师领导力……6
1.4.4 女性教师领导力……7
1.4.5 女性教师专业学习社群……7
1.4.6 引领与自主……7
第二章 研究综述……8
2.1 领导力的研究综述……8
2.1.1 国外关于领导力的研究综述……8
2.1.2 国内关于领导力的研究综述……9
2.2 教师领导力的研究综述……10
2.2.1 教师领导力的概念研究……10
2.2.2 教师领导力兴起原因的研究……11
2.2.3 教师领导力的特质研究……11
2.2.4 教师领导力提升策略的研究……12
2.3 女性领导力的研究……12
2.3.1 国外关于女性领导力的研究……13
2.3.2 国内关于女性领导力的研究……13
2.4 女性教师领导力的研究……14
2.5 已有研究的简要概述……15
第三章 女性教师领导力提升的学校场域分析--以 Y 小学为例……17
3.1 Y 小学的基本面貌……17
3.1.1 基本概述……17
3.1.2 组织框架……17
3.1.3 学校蓝图：办学设想与奋斗目标……18
3.1.4 学校的研习制度……18
3.2 Y 小学的文化特点……20
3.2.1 Y 小学的文化环境现状……20
3.2.2 Y 小学的领导力现状……21
3.2.3 Y 小学的合作环境缺失……22
3.2.4 Y 小学的教师间竞争激烈……24
3.3 S 校长的领导力…… 25
3.3.1 S 校长干实事…… 26
3.3.2 S 校长事必躬亲…… 27
3.3.3 S 校长的改进之处…… 27
3.4 Y 小学教师领导力实施的场域调查……28
3.4.1 学校环境下各权力场域的关系……28
3.4.2 女性教师所在的位置与学校场域的资本形式……29
3.4.3 Y 小学的学校文化与女性教师的传统……29
第四章 女性教师领导力提升的专业特质--以 M 老师为例……30
4.1 M 老师的专业特质与人格特质……30
4.1.1 M 老师的个人经历……30
4.1.2 M 老师的自主发展之路……31
4.1.3 M 老师的人格魅力……32
4.2 M 老师领导力提升的动机……33
4.2.1 自我定位来源于强烈的责任心……33
4.2.2 自我重视与领导认知的冲突……33
4.2.3 个人行为与群体氛围的冲突……33
4.3 M 老师领导力提升的环境……34
4.3.1 环境赋予女性教师的权力……34
4.3.2 女性教师的人际关系……36
4.4 M 老师的角色引领与示范作用……38
4.4.1 样板课的作用……38
4.4.2 教研活动的负责人……39
4.4.3 初任教师的导师……40
4.4.4 日常工作场景下的非正式领导……41
第五章 提升小学女性教师领导力的策略……43
5.1 规范层面上的女性教师领导力提升……43
5.1.1 激励制度是女性教师领导力提升的重要引擎……43
5.1.2 补偿制度是女性教师领导力提升的坚强后盾……44
5.2 组织环境层面上的女性教师领导力提升……44
5.2.1 组织开放、融合、多元的学校文化环境……44
5.2.2 突破“玻璃天花板”效应……45
5.3 角色层面上的女性教师领导力提升……46
5.3.1 女性教师自身之可为策略……46
5.3.2 女性教师专业学习社群的重要作用……49
5.3.3 轮流承担领导职责是提升女性教师领导力水平的重要手段……51
第六章 结语……52
6.1 结论……52
6.2 展望……52
致谢……53
参考文献……54
扩展： 论文格式要求详解
论文格式要求
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5.正文。小四号宋体。文中所用计量单位，一律按国际通用标准或国家标准，并用英文书写，如km2，kg等。文中年代、年月日、数字一律用阿拉伯数字表示。
正文中的各级标题、图、表体例见下表：
表; 标题体例
标题 级别 字体字号 格式 说明
一级标题 三号标宋 居中 题目
二级标题 四号黑体 左空2字，单占行 汉字加顿号，如“一、”
三级标题 四号仿宋体 左空2字，单占行 汉字加括号，如“(一)”
四级标题 小四号黑体 左空2字，单占行 阿拉伯数字加下圆点，如“1.”
五级标题 小四号宋体 左空2字，右空1字，接排正文 阿拉伯数字加括号，如“(1)”允许用于无标题段落
图、表、注释及参考文献体例
内容 字体字号 格式 说明
图题 五号宋体 排图下，居中，单占行 图号按流水排序，如“图1;“图2”
图注 小五号宋体 排图题下，居中，接排 序号按流水排序，如“1.”;“2.”
表题 五号黑体 排表上，居中，可在斜杠后接排计量单位，组合单位需加括号 如“表2几种发动机的最大功率/kW”“表5几种车辆的速度/(km/h)”表序号按流水排序，如“表1”、“表2”
表栏头 小五号宋体 各栏居中，计量单位格式同上
图文/表文 小五号宋体 表文首行前空1字，段中可用标点，段后不用标点
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在一个组织中，领导者起着极其重要的作用。基尔伯特〃菲尔赫姆认为：领导者是员工发展的推动者，是激发组织潜力的战略远景的制定者，是文化价值的创造者和变革的倡导者，是与下属进行密切合作的协商者，是下属的教育者是领导绩效和员工自我发展的双重推动者。 一个组织是需要领导的。一个优秀的高机动性、高目标完成率的精英团队更是需要一个卓越的领导。然而，千军易得，一将难求，帅才更是少之又少。随着社会经济、政治等各个方面的发展，领导的作用日益凸显。令人失望的是，社会的期待并没有带来充足的卓越的领导者。事实上这正是今天我们的卓越组织(企业)如此凤毛麟角的原因所在，优秀的管理者不等于是卓越的领导者。那我们到底需要怎样卓越的领导者呢？这样的领导者怎么样养成呢？ 从开放性定义上看，领导是能让人创造理想和有能力把想变成现实并使之持续下去的过程。所以，领导主要表现为一种影响力。我们姑且称之为“领导力”。由此可知，要培养卓越的领导主要是培养卓越的领导力。领导力并不是一种与生俱来的能力，它是那些有志成为领导者的人认识自己和管理自己的能力，往往是通过后天实践逐渐习得的一种能力。领导力并不代表某种特殊的地位或战略，它只是领导者真实生活方式的一种反映。卓越领导者应有的品质和特点大多数人认为，卓越领导者一般都具有以下品质:注意时刻在下属面前树立良好形象;不时为自己打造威信的光环;充分发挥作为管理者的影响力;善于运用情感技巧说服下属;把正确的理念融人细微的管理中;做到既充分授权又不失控制;学会“恩威并用”的批评策略;在妥善处理难题中展示魅力;注意不断提高自身的能力和素养等等。如何培养卓越的领导能力，笔者谨从领导哲学的角度出发，从以下五个方进行分析。 首先，领导者应有优秀的品德。 从领导哲学上看，领导是展示崇高品德的行为。优秀的品德是做人应具备的最基本的素质和立业的根本，能使人产生一种敬重感，吸引人们自觉或不自觉地学习模仿，从而产生巨大的驾驭激励力量。所以，作为领导者首先应该注重自身的行为修养。儒家认为：“格物”“致知”“正心”“诚意”“修身”“齐家”方能“治天下”。孔子主张德治,认为德治的根本在于居于统治地位的人具有良好的道德修养。子曰；“政者,正也。子帅以正,孰敢不正?”又曰：“子为政,焉用杀?子欲善而民善矣。君子之德风,小人之德草。草上之风,必偃。”又曰：“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”而哲学家老子由观察天地无所偏爱，春天万物复苏，夏天万物茂盛，秋天万物萧瑟，冬天万物归藏这个规律，总结出领导学的精髓：领导者要拥有天地般的修养和美德。所以，毛泽东的大气磅礴和深谋远虑即使只是星星之火，却足够燎原，周恩来的虚怀若谷和平易近人至今让人高山仰止，邓小平的大智若愚和举重若轻带领人民热火朝天的改革开放。而自私自利的陈水扁只会众叛亲离，而空有领导力没有崇高品德只会成为暴君—希特勒。 那么如何培养光风霁月的美德，从而造就其伟大的人格影响力呢？ 要克己。领导者须强化自身修养，则必须从克己做起。孔子讲“克己复礼”,要求克制自己的私欲使之合乎礼的规范;孟子讲“寡欲”,认为“养心莫善于寡欲”。一个有威信、有人格影响力的领导者必定是具有高度道德自律意识和能力的人。《老子》曰:“夫唯不争,故天下莫能与之争。” 古代官箴也说:“吏不畏吾严而畏吾廉,民不畏吾能而畏吾公。公则民不敢慢,廉则吏不敢欺。公生明,廉生威。” 要有服务精神。服务是领导价值的最重要的体现，是领导的基本属性。领导哲学上说，领导以如何构建富有关怀与正义的社会为目标。领导者的精力主要投向组织的发展和组织内部人员关系协调及组织成员的自我满足。领导应为追随者设臵目标，并让他们创造理想，为追随者拓宽思路，拓宽空间，激发追随者积极地实现组织目标的同时实现组织目标。 要尊重他人。每一位领导者应谨记正视人性，满足合理的人性需求这个道理。领导者应认识到“人”应该是目的，而非手段。每一位卓越的领导者都会尊重下属，理解下属，相信下属，以平等的态度对待下属，对人宽厚，关系下属的生活、利益和愿望，虚心听取他们的意见，同时不把责任推给下属，不迁怒于他人，做到“己欲达而达人，己欲利而利人”“己所不欲，勿施于人”。 其次，领导者要扮演好自己的角色 从领导哲学的角度看，领导是富于挑战的，穿越时空和组织边界的，引发变革的提供希望的行为。所以，对组织而言，领导者要扮演好两大类即四种不同的角色：一是变革型角色，包括宣传鼓动家与谋略家；二是务实型角色，包括分析家与实干家。作为宣传鼓动家，领导者要关注人们的奉献精神，强调组织的价值，以新的目标和抱负激励员工，创造振奋人心的氛围;作为谋略家，领导者要关注未来，了解最新的发展趋势，强调目的与方向，描绘组织发展的远景及蓝图等等;作为分析家，领导者应关注组织的运作效率，评估进行中的项目与计划，协调相互抵触的看法与需求;作为实干家，领导者应关注业绩，强调结果，解决问题，做出影响下级的决策等等。 于是，在具有崇高的品德之后，领导这就要有强烈的使命感，成为组织的思想者和改革者，且要敢于承担风险，敢于超越自己。他们应该是政治家、技术专家和诗人三种原始类型的综合体。他们的远见卓识能在变换无穷的环境中做出战略选择的决策，为组织前进指导方向。他们的职业素养、专业能力、人际沟通和事物分析四个方面的综合能力被追随者深深膜拜，他们的热情和乐观向上的情绪，能够感染周围的每一个人。 再者，领导者要不断学习 从领导哲学上看，领导是包含智慧和价值的创造性活动。在这样的知识经济时代，在这样一个信息爆炸的时代，领导者只有通过不同的形式,加强理论知识、文化科学知识、管理知识学习,不断探索进取,那么在作决策时,就能站得高、看得远,考虑周全,思维活跃,有研究、有创新、为下属所折服,从而增强自己的人格力量。否则，就跟不上知识经济时代对领导者的要求。 然后，领导者要形成良好的心理素质。
管理者要提升自己的领导能力，当然就是要不断培养自己的管理素养，并且要熟知自己手下的员工个性特点，分配良好的任务，保证在自己的能力范围内有效提升工作效率。
在校大学生领导力的培养 作者：孙明业 （广州大学城·华南理工大学经济与贸易学院旅游管理系 510006） 关键字：领导力、素质模型、局限、培养 内容摘要：通过对领导力字面的理解以及阐述领导与管理的区别，来对领导力有个概念上的认识，接着引出领导力素质模型的概念，通过对其局限性的分析来重新认识“领导力是什么”这个问题，导出领导力的研究实质,即研究一群卓越领导者身上共有的东西，进而阐述笔者对领导力的理解及对“在校大学生领导力培养”这个研究课题的一些看法。 正文： 一、领导力的字面含义 关于“领导”在现代汉语词典里有个解释，就是率领和引导朝着一定方向前进。领导力就是带领别人和影响别人的能力，特别你能激励你的团队和通过自身影响他人完成一个具有挑战性的目标，完成这样的任务才能说明你具备了一个良好的领导力。但怎样才算具备领导力？大家说法各异，有的说是个人魅力，有个人魅力的领导可以带领自己的团队朝着既定的目标前进。有的说是实力和勇气，个人或企业的实力和勇气也能够团结和带领一支团队。还有人说是学识渊博，知识和智慧也同样能够感染和影响你的团队。最后是激励和热情，通过给你的团队一个恰当的激励，通过你自己满腔热情地做事，来感染和影响你的团队，来做出一番事业。 二、领导和管理的区别： 领导和管理不同，不可将二者混而论之。领导就是运筹和战略，管理更多的是一种程序。 从概念上来看，领导就是领而导之，管理就是管得住、理得清，在汉语字典中的解释是能负责某项工作顺利进行。如果用经济学的语言来解释领导和管理的话，领导就是要做正确的事，即负责正确的决策。管理就是正确地做事，就是将所交待的任务顺利地完成。 从起源上来看，管理和处理复杂的情况有关。在二十世纪，随着国际大型组织包括大型跨国公司如通用电器、沃尔玛、摩托罗拉，以及国家间联盟如北美自由同盟、亚太经合组织等的出现，管理就成为应对这些大型组织出现的必然反应。如果没有一个好的管理，那么这些组织必然将杂乱无章。因此，管理学自上世纪四十年代后就开始蓬勃发展，在七、八十年代初形成的一套管理学的理论，并诞生了一些经典管理学著作。而领导则是与应对变革有关。领导力是现代社会激烈竞争的产物。随着“地球村”的形成，国际间的竞争日益激烈，国际劳动力结构的变化也越来越快。那么在这个变革的时代中，要生存，要想取得优势，领导和领导力就愈显重要。重大的变革也将不在是偶然现象，面对变革我们天然需要一个好的领导和统率来面对变革，掌握局势，在瞬息万变中把握住企业发展的方向和未来。[①] 三、领导力素质模型 因此，相对于管理，领导是更为战略性的一个岗位。在James Kouzes和Barry Posner的《领导力》一书中给一个卓越领导所具备的素质做了如下概括，要具有五种行为和十个使命：五种行为即以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。十个使命即1、明确自己的理念，找到自己的声音；2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样；3、展望未来，想象令人激动的各种可能；4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗；5、通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会；6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习；7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作；8、通过分享权力与自主权来增强他人的实力；9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。[②] 当然，以上对于领导力的要求不能说就是卓越领导力模板，但是却也概括出了一个成功领导所应具备的能力，即构成了一个比较健全的领导力素质模型。那么什么是素质模型呢？所谓素质，意指能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征，包括：动机、特质、自我概念、知识及技能等方面。在我国，素质又被翻译成能力、胜任力、资质等。而素质模型，是指将某一个(类)岗位或角色所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。领导力模型就是优秀领导者素质的集合，对领导力和领导力发展的关注，使得领导力素质模型的使用获得了很大的推广。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。[③] 四、领导力素质模型的局限性 即便这样，也不能以素质模型来判断和甄别一个人是否具有领导力，正如文章开头所述，对于什么是影响他人的能力，说法各异。领导力不是一个模型就可以概括的。因此对于库泽斯的《领导力》里关于卓越领导所应具备的五种行为和十个使命笔者认为不应把它看作领导力的衡量标准，倒不妨看作是某一种比较常用的领导力素质模型。 但由于领导力素质模型的研究都是基于领导行为的范围及其延伸，很容易变得过度复杂化。此外，素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。一般情况下，在确定素质时，研究人员会分析一些杰出领导者的例子，试图据此确定素质。然而，素质模型强化了领导者完美或通才型的观点，而这类人在现实中是鲜有存在的。这一通用模型往往不能认识到领导力多样化以及文化和环境要求的变化。例如，高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的，西方文化下的领导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的运作部门、公司可能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重要的是，领导力素质模型概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。 因此，领导力的素质模型对领导力的概括是有局限性和适用范围的，由于环境的不同，岗位的不同，文化的差异等等各种因素的影响，对领导力的要求也是不尽相同的。你不可能要求一支非常优秀足球队的领导核心具有世界经济巨头的才能和素质，反过来说，世界经济巨头不一定能在一支足球队里立足。但可以因此说足球队的核心和世界经济巨头都不是具有领导力的人吗？这种说法显然是荒谬的，领导力存在于这个社会的各个角落里，任何人在某一方面都可能是一个卓越的领导，但在许多方面是一个平凡的追随者，因此大多数人没有继续发掘自己那方面的领导潜能而甘于了平凡。而成功的领导者则是很好的发掘出了自己领导才能的一面，又或者可以看作成功的领导者具有很多方面的领导才能，而他们在自己的成功领域里将这些领导才能很好的组合利用了起来，这便铸就了成功。 五、领导力素质模型的现实意义 因此领导力的素质模型便将这一群具有领导力的人的优秀素质的共同点组合概括起来，通过这个去诠释领导力。库泽斯的《领导力》一书对于领导力的认识也便是基于对此的综合。从哲学的角度上讲，这种综合很好的认识并且利用了矛盾的普遍性原理。通过对一群事物规律性的认识从而来解决社会中存在的最普遍的矛盾。但是就像笔者之前所述素质模型的局限性看来，对成功领导者共同领导力素质的综合并不能再造就一个成功的领导者，因为人不是机器，不可能通过克隆再造就一个一模一样的人。又或者因为环境的差异，时代的差异，矛盾的普遍性不再适用，此时再从哲学的角度来看，便需要将矛盾的普遍性和特殊性相结合来具体问题具体分析。只有当这些共同的素质与领导者独特素质相结合，环境与时代的相匹配，一个成功的领导者才得以诞生。这便是领导力的精髓所在，共性与个性的结合，时代与环境的集成。 因而在笔者看来，对于领导力不可以做一个统一意义上的定义，用库泽斯的《领导力》做例，它所概括出的领导力，只能说是某个领域（如企业）一群成功领导者所共同具有的东西，而不是一个完整意义上的领导力。对于“领导力是什么”这样一个问题，不可一概而论，更不可局限于某一个框架体系内。 六、在校大学生领导力的培养 因此，在校大学生要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我们需要的是怎样的领导力，素质模型选用是学生领导的共性还是社会需求的潜在领导的共性？众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功的企业人士或社会人士。在笔者看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。 但是，为将来在社会中做一个成功的领导者，在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领导力： 1、 过硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。 2、 灵活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往都是一个八面玲珑的交际家。大学生应该充分利用大学这个交际的大舞台，在这个舞台上展现和推销自己，充分锻炼自身的交际能力。 3、 独立的思考能力，这是一个领导者必备的素质。大学生在大学不仅要学好自己的专业技能，更重要的是要有自己的独立思考，不论对任何事情，都要有自己的独立思想和见解，一个没有独立见解的人不会是一个优秀的领导。 4、 敏锐的判断力，这是领导者区别于追随者最本质的因素。领导者往往通过自己的独立思考，对事情有自己的见解的同时，对事情的发展具有敏锐的判断力，能判断事物发展的导向以及事物发展中的变化。正是由于这种判断力和前瞻性，领导者才能做出正确的决策。 5、 对人群的影响力，这是每一个优秀领导者的共有的素质。但这又是培养领导力中最难做到的一点。这个影响力不仅仅指自己要成为人群的核心，还要成为被影响人群的引导者和精神支撑者。这种影响力的生成有时靠的是领导者与生俱来的人格魅力，有时是靠领导者对事物的独特见解和让人信服的惯性影响。 6、 勇于开拓的创新精神，这是21世纪领导者新的要求。在校大学生要想在将来日趋激烈的社会里竞争，必须要学会创新，学会前瞻事物。敢于挑战现状，敢于开启新的愿景，走在人群的前端，想到人群所不能想到的高度，并带领追随者奋勇向前挑战未知，才能为被追随者所信服，从而成为一个优秀的领导者。
提升领导力的有以下4点：第一点建立信任：当你还是一个普通员工时，最重要的工作就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任。工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。只有不断增进与大家的关系，形成良好的个人工作环境，你才能获得升迁的机会。虽然本职工作是升迁的必要条件，但是要想成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟也是非常重要的。将刚上任的管理者分为两类：一类感觉很棒，有很强的成就感，一类感觉很痛苦，工作还不如原来做普通员工时顺利。第二点建立团队：到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。我们的很多工作需要尽可能通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。如果管理者一直用自己的意志管理团队，团队就会对其产生很强的依赖感。我的建议是：管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍。第三点建立体系：体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来，就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。既然是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建设的内容。制定标准：管理体系就像是一个黑箱，判断好坏的重要标准是输入产品和输出产物。如果输入的是一流人才，出来的却是三流结果，这个管理体系就有问题。如果输入的是三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。引进技术：中国有一个组织叫“绩效改进协会”，倡导用技控代替人控。人控的意思是事事由人掌控。相反，技控是指引进机器，取代人的部分工作，保证标准的坚决执行。第四点建立文化：在很多中国企业家眼中，构建企业文化是大公司才有的特权。事实上，无论公司的规模多大，都可以建立属于自己的企业文化。企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。一旦建立，对于长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。互联网时代，每一位知识工作者，都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存，发展所需的硬技能。如果你想在这个时代抢占先机，活得体面而富有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。
造成这些现象的主要问题有以下几点：1、一把手只是要求别人去提升，自己却保持原样，不能率先垂范的与大家一同成长，并形成共识和一致的领导行为；2、没有系统规划系统推进，想起来就坐下或培训完就完事；3、为提升管理能力而管理，不能结合企业问题、企业战略目标和规划去做，以空对空，没有价值；4、不注重选人或事先评估，以为什么人都可培养，或者只讲共性道理，忽视个体差异等。
作为企业管理者必须要清楚：管理能力是一门实践的艺术，管理能力的培养不是一朝一夕的事，而是需要系统的有步骤的持续推进。这其中有以下七个关键要点：
一、每个企业手中掌握的现有人力资源的能力素质不同，其可培养的程度与进度均有不同。由此，首先要选择有动机有管理潜质的人，而不是什么人都培养；其次要制定本企业基本的管理能力素质模型，并对现有干部进行分析评估。二、一把手必须首先提升管理能力，然后才能要求其他人，而不是反过来只要求别人。三、要制定与企业战略和管理推动规划相配合的系统性的管理能力培养和实践计划（哪怕很简，但必须与企业自身经营及管理工作相结合，而且高层管理者必须参与其中。管理能力提升不能只是静态的，而必须要与动态的企业运营结合起来，而且管理能力提升的幅度是与企业战略规划与愿景目标的大小、竞争环境强度高低、管理变革与推动幅度多少等有关。四、在内部结合工作规划的推进节点和解决问题的机制，建立和形成管理干部学习与分享系统。这样才能将管理能力提升工作与企业经营实践相结合。
五、高层管理者不必苟求完美，不能总看干部的缺点，要学会分析干部的能力长短，应用领导风格与角色风格理论来组合搭建团队领导班子。六，一定要将管理能力培养与晋升、考核等结合起来，并形成动态机制。在考核内容上要加入与管理能力提升应用结果有关的内容，并结合考核周期予以评价。七、到一定规模的企业可根据公司发展战略规划，制定高、中、后备干部培养规划，以建立上下管理能力一致的管理梯队。
什么是领导，什么是领导能力？怎样提高领导能力？领导是担任正式领导职务的人，肩负着领导组织前进的职责，领导力就是带领部属团队完成目标任务的能力。我认为，领导不一定是只指高层领导，一个团队的负责人就是这个团队的领导。"理想情况下，管理者应该同时就是领导者"。在一个企业，老总是企业的领导，班组长也是一线员工的领导，只要身在管理岗位，就履行着领导职能，就必须提高领导能力，带领部属高效完成工作任务。下面，我就企业管理者如何提高领导能力问题谈几点认识。一、真诚信任，团结合作，要有建设运作高效团队的工作能力。团队建设的核心是信任合作。领导要提高能力，必须信任上级、信任同级、信任下级，并善于与上级、同级、下级合作，特别是对下属要平等对待，充分信任，积极与其合作，才能实现最大的管理效能。在企业生产经营过程中，提高领导能力主要体现几个方面：第一，提高执行能力。企业领导不管身处在哪一个层次，都要明确企业的发展战略目标，并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。要准确理解领悟上级的指示、指令精神，服从上级部署和要求，把贯彻上级的精神与本单位、本部门工作紧密结合起来，确保上级部署执行到位。第二，提高业务能力。领导要熟悉自己分管的工作业务，充分掌握工作运作情况，只有成为业务的行家里手，才能正确指导下属开展工作，避免出现"瞎指挥"、"错指挥"，给工作正常开展造成障碍。第三，提高用人能力。人力资源管理中有一句名言：没有"平庸的人"，只有"平庸的管理"。每个人总是有长处的，高明的领导者善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。一位优秀领导者的任务正在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦。因此，客观分析下属的特点，做到"知人善任"才能最大限度地发挥每个人的潜能，也是企业选人、用人、留人的根本。对待员工，一是要把"合适的人放在适合的位置"上。如果一个人的岗位职责超越了他的能力或负荷，会使他心理失衡或产生挫败感，企业有可能会失去他；相反，如果一个人的岗位职责低于他的能力或是与团队中其他成员的工作不相匹配，则会造成整个管理体系的失衡，企业有可能会失去更多的肯干工作的人。二是用他们的长处。长处显示出来了，弱点便被克制了，使其工作充满信心，提高工作热情。第四，提高沟通能力。领导要积极主动与上级、同级、下属沟通。特别是主动与下属沟通，把自己的意图向下属讲清楚，争取在思想上、认识上达成共识，形成共鸣，围绕共同目标而努力。在沟通中，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到自己被领导关心和理解，从而更兢兢业业地工作。同时，促进上下级的思想交流，加深理解，有利于营造和谐的工作氛围。五是提高激励能力。领导要更重视提高非物质激励艺术。记得2007年我带领我的团队筹备制作专题片参加北京邮政的党建创新成果评比。当上级领导的要求与团队的专业意见发生冲突时，在严格执行领导要求的同时，我站在尊重专业的角度，没有拿领导的要求否定和压制他们的意见，而是不厌其烦地与团队成员反复沟通，看是否有可行的变通方式。几经讨论和论证，我的团队成员用非常专业的知识说服了我，我便郑重向大家承诺，采纳大家的意见，让大家安安心心按照自己的思路去发挥，我负责与领导再去沟通。最终领导采纳了我们的意见，我的团队不负众望，以绝对的高分获得了比赛的第一名，用自己的努力回报了领导对我们的信任。二、坚持学习，以身作则，要有吸引下属主动跟随的人格魅力。领导要成为下属员工的领袖，必须提高领导能力，让员工在其身上看到领袖的魅力。在现代企业中，领导的领导能力不在于能够下命令，机械式地管理一班人，而要让属下员工对其敬佩、信服，在员工心中形成一种磁铁般的向心力，让员工愿意跟随他克服困难，艰苦创业。这种向心力，就是领导独特的人格魅力。如何塑造人格魅力呢？我们要在学习、做事、做人下功夫，以能力带动人，以素质感染人，以情感凝聚人，让员工感受到你就是这个团队的领导，而不是简单的发号施令，用命令强调你是领导。第一，提高领导能力要与时俱进，提高学习能力。联合国教科文组织曾提出一个标准：不能自学的人是现代文盲。新的形势总是在不断变化，如果将工作思维局限于过去掌握的知识或积累的经验，工作总是老一套，欠缺创新精神，就跟不上新要求。领导干部要主动学习，不断充实，掌握相当的文化知识、专业知识、管理知识与工作经验，提高自身能力素质，提高领导管理能力，适应新形势工作需求。其次，领导干部具备良好的学习素养，也是获得青年员工认可，与青年员工打成一片的有效途径。目前，越来越多的80后、90后逐渐成长为企业的中坚力量。这些青年人思维活跃、爱好广泛。作为领导干部如果不能说出一些青年人热衷的事物，不能接受和理解新的流行时尚元素，是很难与这些青年员工形成共鸣，那么员工对于你的领导可能只停留在被动服从的层面，无法真正打心眼儿里接受和认可你的思想，也就无从实现主动跟随。第二，提高领导能力要以身作则，工作充满激情。近几年来，我更加深刻体会到：工作需要激情。一个人如果没有激情投入工作，就缺少了内在动力，干什么都是被动的，马马虎虎应付，很难取得工作成效。一个企业，不管在创业初期，发展期，稳定期，还是波动期，都需要领导有一种激情带动员工或艰苦创业，或扭转乾坤，促进企业生存和发展。在企业发展形势大好时，不要骄傲自满，带领员工乘势而上，再创佳绩；在企业发展遇到瓶颈时，要坚韧应对，带领员工渡过难关。在工作中，要始终坚持以身作则，发挥表率作用。如带头执行制度，维护制度的公平性、严肃性；带头加班加点，激励下属一起完成艰巨任务。有领导亲力亲为，下属再苦再累，也感到安慰。邮政企业是个传统的劳动密集型企业，与移动、电力、电信等国企相比，邮政员工收入不算太高，但工作强度和压力相对较大。但很多员工依然坚守自己的岗位，兢兢业业，无私奉献。员工们常说，工资低不怕，工作累也不怕，干活图的就是心气儿顺。所以，作为邮政企业的领导干部必须学会用一颗父母心对待员工，激发员工的工作激情。第三，提高领导能力要敢于负责，不推卸责任。有一种现象见多不怪：某一件事做完了，工作成绩出来了，就有很多人过来，不管有参与的，还是在旁观的，都喜欢过来邀功请赏；有一个事故发生了，有的责任也清晰了，就是没有人敢出来承担责任，你推我卸，谁也不愿意跟这事扯上关系。我认为，领导者由于职位所需，比员工占据了更为全面和丰富的资源优势，因此，领导者也理应相应地比员工承担起更大的责任。我认为一个敢于承担责任的领导本身也是一种自信的表现，正因为有了责任，你才会思考如何持续改进，如何做得更好，这对于员工来说也是一种潜移默化的激励，最终成就出一支高效率的团队。第四，提高领导能力要公平做事，做到奖惩分明。一个团队由几个、几十个、几百个、几千个甚至更多的人组成，每个人心中都有一把称，用来衡量自己、衡量同事、衡量上司。有个奇怪现象，人总是喜欢夸大自己的成绩，贬低别人的努力。这种情况下，更需要团队领导做到公平办事。哪些员工的确表现好，要及时奖励，而且要向其他人讲清楚，为什么要奖励他，他表现好在哪里，让大家了解情况，减少互相猜疑，树立学习榜样。对犯错误的员工，也要及时惩罚，并向其他人讲明白，为什么要惩罚，他错在哪里，进行警惕教育。只有做到奖惩公平透明，才能真正激励先进，鞭策后进，激发团队工作热情。第五，提高领导能力要真诚待人，与下属做朋友。领导干部要真诚对待下属，善于与员工打成一片。在学习上，能够放下架子，虚心向下属请教某方面的知识；在工作上，能够集思广益，诚意征求下属的意见和建议；在生活上，能够平易近人，主动与下属沟通，或与下属一起聊天、打球、登山等活动，让员工感觉到你是在真心与其交朋友，自然而然产生朋友情，愉快地跟随你工作。三、重视健康，调适心理，要有保持自己身心健康的修炼能力。有人总结，年轻的时候拼命赚钱，拿命买钱，年老的时候拼命到医院，拿钱买命。健康是工作的根本，领导无论职务高低，只有拥有健康的身体，才能完成各项领导任务。现在，越来越多有关某方面优秀人才英年早逝的报道。我们深感惋惜的同时，也清楚看到当中大多数人是由于疲劳过度，透支身体，不注意小病，最终累倒下来。身体是最主要，最根本的，没有健康的身体，就没有出色的工作。提高领导能力，在维持身体健康的同时，我们还要注意心理健康问题。在面对各种工作压力、人际关系、疾病困扰、家庭因素等问题时，要学会心理自我调适，学会通过正确途径发泄不良情绪，努力培养一个乐观、宽容、积极、向上的健康心理，让下属也跟着你舒心、快乐地工作。要特别注意的是，在一个团队里的人，有不同类型，不同素质，不同性格，而且有着不同的经历和不同的办事方式。如果领导要求下属事事按照自己的方法去做，会限制下属的工作创造性，而且往往效果达不到自己的预期目标。江山难移，性格难改，要改变多数人远比改变自己困难。领导要认真反省思考自己，是否有不妥当的地方，及时改正过来。要学会适应员工，用心，用忠诚，用团队智慧构建和谐团队。对于中高层的领导，还要过好廉洁关。俗话说，无欲则刚。要调适心理平衡，管得住欲望，做一名堂堂正正的领导干部，促进企业和个人的健康发展。总的来说，企业管理人员要提高领导能力，必须具备胜任管理职位的工作能力，必须培育非履行职权的人格魅力，必须拥有健康的体魄和心理。通过正确履行职权和人格影响，吸引部属主动跟随，有效调动部属的积极性、主动性和创造性，带动部属完成各项工作目标，推动企业不断向前发展。
1、学会用老板眼光看企业：在老板看来，管理很简单，就是两件事；一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。长松咨询认为其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。2、从被领导中学习领导：在领导人看来，领导也很简单，就是两件事一是用人，内圈用德，外圈用才，用人所长，容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推动下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导，还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的经历。历练法则要诀一：学 学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄。要诀二：乐 苦中有乐，乐在其中。要诀三：勇 推陈出新，不破不立。要诀四：细大处着眼，小处着手。要诀五：信 其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。要诀六：简 智者化繁为简，愚者化简为繁。要诀七：慎 一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。要诀八：行 君子先行其言而后从之。七层次领导力七层次领导力各层次层次一：危机主管/会计层次二：人际关系管理者/沟通者层次三：管理者/组织者层次四：推动者/影响者层次五：整合者/激励者层次六：指导者/伙伴层次七：智者/高瞻远瞩七层次领导力提升方向七层次领导力提升模块1：领导力准备度>开始领导团队之旅1，团队分组，明确任务2，了解领导力及发展3，让组织成功的基石4，七层次领导力模型>正确地领导,1，从领导的误区中脱身2，实施领导的10个基本步骤3， 案例及讨论：领导团队是从什么地方开始的4， 训练：该选择什么样的领导方式？模块2：领导力方向盘>成功领导背后的第三只手,1，播下领导力的种子2，成为全意识领导：会计师、关系师、管理师、推动师、激励师、伙伴师、设计师3， 案例及讨论：任务与领导者的匹配4， 测评：我的领导意识的层次有多高？>领导力落地,1，领导力横向7要素金字塔循环2，价值驱动评估指标3， 案例及讨论：管理制度的秘密4， 训练：寻找成功之钥>领导力进化1，提升领导力的方向2，四种领导力：领导自我，领导团队，领导企业，做社会领导3， 案例及讨论：领导力的“心经”4， 训练：提升自己领导力的办法模块3：团队领导力的核心>团队的建设及传承1，成功团队的核心资产2，团队建设的核心3， 案例及讨论：找出成功团队的10个关键要素4， 训练：我的核心资产>领导力六边形结构1，评估团队领导力的模型2，领导力绩效及行动力、现场力、专业力、成长力、驱动力、运营力3， 案例及讨论：提升领导力就是多学领导技能？4， 训练：你的领导力价值导向>规则制定者1，任务与规则制定者的匹配2，利益平台和权力系统3， 案例及讨论：建立团队的指挥系统4， 训练：在大规则下制定小规则模块4：成为六星级领导>运营力1，明晰任务、盘点资源2，领导者的角色3， 案例及训练：谁是团队中的左臂右膀？4， 训练：运营力典型问题及指数评估>行动力,1，业务技能及责任心2，正确的行为、习惯3， 案例及讨论：寻找获得佳绩所需的关键行动4， 训练：行动力典型问题及指数评估>现场力1，质量、成本、速度、持续力2，解决问题平台3， 案例及讨论：如何让一线自主解决问题？4， 训练：现场力典型问题及指数评估>专业力,1，完成任务的能力2，客户以及产品体验、服务体验,3， 案例及讨论：寻找立身之本4， 训练：专业力典型问题及指数评估>成长力,1，完成任务的能力2，持续改进、创新,3， 案例及讨论：人员优化的难题4， 训练：成长力典型问题及指数评估>驱动力,1，业绩导向和利益体系2，驱动力管理3， 案例及讨论：意志力和期望值4， 任务：驱动力典型问题及指数评估模块五：有效的领导力>领导力绩效1，四种绩效: 员工、顾客、组织、投资者,2，七层次领导力与EFQM卓越管理模型的结合3， 任务：通过绩效诊断团队的问题>能力与能量,1，领导能力的干扰指数2，领导能量矩阵3， 任务：识别领导正能量、负能量模块六：领导力发展>领导力的平衡1，领导者的需求平衡模型,2， 测评：你的领导力需求平衡分布>领导行动的评估1， 测评：你的领导行动所在层次,2， 评估：“意识—价值---行为”的吻合及偏差3， 辅导：提升领导力的方向和策略 只有领导者具备并发挥领导力，才能有效引导和激励员工，增强企业的凝聚力，提升组织的核心能力。而发挥领导力的最有效途径，就是领导者以身作则。“身教”往往比“言传”更为有效。领导者要一贯坚持以身作则，这是非常具有挑战性的事情。现实中，许多领导者往往言行不一致，自己本身的言行，和要求员工遵守的原则和理念相背离，这样的领导者，奢谈领导力的发挥与提升，显然是自欺欺人。正人先正己，培养员工和下属之前，领导者必须提升自身素养，必须遵循和坚持“由内而内”的修炼方式，真正从内心去反省和观照，建立纯粹的信仰，沉淀清晰的理念，扎牢坚定的立场，然后才可能“由内而外”传播信念和原则，塑造组织与企业的文化，并引导和促进员工的发展。如果领导者缺乏信仰，就很难影响和引导员工，很难为员工提供长期有效的示范。没有信仰的人缺乏持久的言行一致、真诚和理性，往往表现出行为情绪化和立场不坚定，这样的领导者，往往连基本的“取信于人”也谈不上，又何谈开发与提升员工的领导力？所以说领导者应该具备一点宗教情怀，要有悲悯之心，即悲天悯人、敬天爱人。所谓敬天，就是对上天和自然规律怀有敬畏之心，明白自身的无知和局限，克服自负和嘲弄。所谓爱人，就是由己及人，以同理心和换位思考，体验别人的感受，从而选择共赢的处事立场和行为方式。如果是企业领导人，则对市场要有敬畏之心，不要试图去玩弄市场，做一些违背规律却自以为聪明的决策。如果只有技能和技巧，而缺乏信仰和原则，企业的成功终将是昙花一现。能真正做到以身作则的领导人，往往就是具有敬天爱人的宗教情怀的觉悟者。 领导力的引发无外是由下属所赋予和其上司所支使。下必所赋予的领导力如心理契约、长幼有序、依存心理、危机心理等是上司不可随意支配的，故没办法从这方面着手去增强；相反应该由上司所支使的以下五种力来去做工夫，以求加强。1、 威吓力：领导者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意。2、法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。3、报偿力：透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为。4、专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。5、吸引力（向心力）：上司令可以以他在部属心中的魅力以支配部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意办事。 首先，确定公司的领导力战略，即我们用什么样的战略来发扬我们公司的领导力，在公司现状和未来发展规划的前提下，是以购买为主还是以培养为主，或者是兼用？这个战略要首先确定。同时，你还要考虑是否要树立自己公司的领导力品牌。比如像GE和IBM等大公司已经树立了，但对有些公司来说，这方面可能并不是核心。其次，要确定是不是要做这些方面的企业管理。当确定这些东西以后，公司才有可能进入到下一步，否则一开始就先做领导力培养项目，做完之后，还要从外面招人，这样的培养可能会失败，因为虽然培养本身做的很好，但没有跟公司的战略相衔接。接下来是校准。当我们确定目标受众后，要做的是跟他们沟通，看他们做的绩效怎么样，然后评估他们做的好还是不好。当评估完成以后，就知道他们的问题在哪里了。第四个步骤就是进入开发阶段。大部分做培训的人或HR对这个方面都是比较熟悉的，因为这是实际开发层面。从整个公司角度来看，或者从人力资源角度来看，要看它有没有激励制度，有没有能够让参加领导力培训的员工胜任新工作的激励回报机制。如果培养项目结束之后，没有回报，这些人还在原来的位置上呆着，没有任何晋升，他们就有可能跳槽
就是用儒家的思想来领导你的团队或经营你的团队。儒学博大精深，里面深涵经营之道。所以现在儒学领导力还是比较受企业的欢迎。
浅析儒家“慎独本义及其现实意义“慎独”是儒家的一个重要概念，对该概念本义的解读学界始终未有定论。从“慎独”传统解读和本义入手厘清其含义，认为“慎独”意在强调内心对于仁义礼智圣的专注，并在此基础上分析“慎独”在当今社会个人道德修养方面的现实意义。何为“慎独” 。“慎独”源于儒家的《大学》、《中庸》。《大学》有云：“所谓诚其意者：毋自欺也，如恶恶臭，如好好色 ，此之谓 自谦，故君子必慎其独也!小人闲居为不善，无所不至，见君子而后厌然，舍其不善，而著其善。人之视己，如见其肺肝然，则何益矣。此谓诚 于 中，形 于外，故君 子必 慎其 独也。”《中庸》中说：“道也者，不可须臾离也，可离非道也 。是故君子戒慎乎其所不睹，恐惧乎其所不 闻。莫见乎 隐，莫显乎微，故君子慎其独也。”东汉郑玄的解说中最早提出“慎独”一词，他说：“小人闲居而不善，无所不至也，君子则不然，虽视之不见，听之无声，犹戒惧恐怖自修正，是其不须臾离道也。慎独者，慎其闲居之所为。小人于隐者，动作言语自以为不见睹、不见闻，必肆尽其情也，若有觇听之者，是以为显见甚于众人之中为之。”由此可见，郑玄的所谓“慎独”就是指一个人在独居、独处时，在其行为不为他人所见所闻之处，也要时刻做到谨慎遵守道德规范。郑玄之说与刘向在《说苑 •敬慎》中的说法相似，之后北齐刘昼的《刘子 •慎独》、唐代孔颖达的《礼记正义》、南宋朱熹的《大学章句》、《中庸章句》中关于“慎独”的解读实际上都继承了郑玄对于“慎独” 的阐说。而这其中朱熹虽然在一定意义上继承了郑玄的说法，但他的解读却是在前人的基础上进一步发展了“慎独”的传统理解。朱熹在《大学章句》中说：“独者，人所不知而己所独知之地也。言欲 自修者知为善以去其恶，则当实用其力，而禁止其自欺。使其恶恶则如恶恶臭，好善则如好好色，皆 务决去，而求必得之，以自快足于己，不可徒苟且以殉外而为人也。然其实与不实，盖有他人所不 及知而己独知之者，故必谨之于此以审其几焉。 … …此言小人阴为不善，而阳欲舍之，则是非不知善之当为与恶之当去也；但不能实用其力以至此耳。然欲舍其恶而卒不可舍，欲诈为善而卒不可诈，则亦何益之有哉!此君子所以重以为戒，而必谨其独也。”在《中庸章句》中，朱熹又注：“独者，人所不知而己独知之地也。言幽暗之中，细微之事 ，迹虽未形而几则已动，人虽不知而己独知之 ，则是天下之事无有著见明显而过于此者。是以君子既常戒惧 ，而于此尤加谨焉，所以遏人欲于将萌，而不使其滋长于隐微之中，以至离道之远也。”… 通过对朱熹的章句集注以及其他文字的研习，我们不难看出朱熹除了沿袭自郑玄以来的传统看法，即认为“慎独”就是在独处时更要谨慎戒惧，在人所不知不闻之地加紧个人道德养成，不可自欺，要在个人修养上实当用力之外，还将“独”的内涵扩大了。例如，朱熹强调“‘慎独’之‘独’，亦非特在幽隐人所不见处。只他人所不知，虽在众中，便是独也”。朱熹还说“这独又不是恁地独时，如与众人对坐，自心中发一念，或正或不正，此亦是独处。”由此可以看出，朱熹的解读较之郑玄的进步之处在于使“独”包含了精神性与内在性的意义。在郑玄看来，“慎独”之“独”只是空间上的独处，是别人无法干预的地方。而朱熹理解的“慎独”之“独”除了上述之义外，还指一种内心 意念 刚刚萌发而众人不知我独知的“独”，由此可 以说，朱熹把“独”从个人独居的空间推致到了一个虽在众人中但缺乏外界舆论监督与压力 的空间。这是对于“独”的理解上的深化。上述从郑玄到朱熹的关于“慎独”之义的传统解读，着力都在于强调“慎独”的实质是要慎重对待他人不知的隐蔽处之所作所为，努力地做到不欺暗室、不愧屋漏。随着2O世纪 7O年代马王堆汉墓帛书《五行》篇及 20世纪 90年代郭店楚简《五行》篇的出土，学界在对简帛文献进行整理和解读的过程中，看到了与传统解读不同的“慎独”，由此对于“慎独”本义的讨论重新拉开了序幕。清华大学的廖名春教授在其《“慎独”本义新证》一文中认为，庞朴先生《帛书五行篇校注》一书第 52到 54页的内容说明“帛书《五行》篇的‘慎独’说与《礼记 •礼器》篇、《苟子 •不苟》篇说同，而与《礼记 •中庸》、《大学》篇迥异。”并提出，“‘慎独’就是不重外表，只重内心”[3]52。中国社科院历史所的梁涛先生通过对简帛《五行》篇原文和传文的解读与分析，认为该篇讲仁、义、礼、智、圣五行“……是形成于内心的，但它还有‘多’的嫌疑，还没有真正统一于心” ，所以，《五行》中的“慎独”实际是指内心的专注、专一，指内心专注于仁、义、礼、智、圣五种德行的状态。在梁涛的分析中我们看到，《大学》中的两个“慎独”，前一个是指“诚其意”，后一个强调只有“诚于中”，才可能做到“形于外”，由此可见“慎独”必须落实在“诚于中”上，这实际还是要“诚其意”，而《中庸》中的“慎其独”则从道人手，君子“慎其独”所需要戒慎的就是那个“不可须臾离也”的道，要时时保持内心的诚，这与《大学》的“诚其意”是一个意思。通过三者的对比分析，可以说三个“慎独”都是“诚其意”，强调要端正内心的意念，从本原上杜绝一切不善行为的出现，这些无一不在突出儒家“内省”的工夫。所以，《大学》《中庸》以及《五行》的“慎独”的本义均是指内心对于儒家涵含仁、义、礼、智、圣五行的完满人格的专一，指内在的精神状态。郑玄和朱熹的错误在于把“诚其意”的内在精神仅仅理解为“慎其闲居所为”的外在行为，把精神专一理解为独居、独处，因而造成整个意义发生改变。通过对“慎独”本义的追根溯源，以及对其传统解读的辨析，我们看到了儒家一贯的对于内省的重视，对于修己工夫的强调。那么，对于身处现代社会的个人，在理解了“慎独”的本义后，我们该如何联系时代联系自身，深刻而又发展地理解它运用它呢?这个过程中我们既不能违背本义，也不必完全抛离传统解读。我们首先要确定这是一种强调内心对于道德境界和人生修养目的专一专注的功夫(本义强调对于仁义礼智圣的合一状态的专注)，是对内心的关照，它具有形而上的超越意义。同时，我们也可以于传统解说中汲取其合理的因素，那就是把“慎独”的形上意义下达到形下层面。每一个人都有独居、独处的时候，这个时候，我们就要注意“慎独”传统解读中对于闲居时道德自制力的强调。这样才能将“慎独”更好地融人到当今社会，也才能更好地发挥这个儒家传统观念的现实意义。“慎独”的现实意义。现在对于“慎独”的现实意义的分析大多是基于传统解读进行的。原因就在于《五行》篇中关于“慎独”的解释和郑玄、朱熹等人对于“慎独”的传统理解相比，在实践意义上缺乏可操作性。《五行》篇中将“慎独”归结为内心对于仁、义、礼、智、圣五行的专一与专注，进而统摄诸德而不失于性道之本质。这是具有形上意味的归结，在寻常百姓看来，这种说法不好理解难以践行，缺乏实践上的动力。而郑玄与朱熹的解读，强调闲居时要和有人监督时的行为相一致，这是将“慎独”下达到日用伦常层面后的一种道德自律，这样“慎独”就成为人们日常生活中的道德要求，变为一般人修德修身时的途径，而不只是君子实现其圣人理想人格的专有门径。这显然比本义更能让世人接受，同时，在实践方面更具有效性。那么，能不能将本义与传统解说结合起来指导我们的道德修养呢?笔者认为，我们可以将本义中内心对于儒家仁、义、礼、智、圣这一君子人格德行的专一，改造成对于现实中的完善人格与高尚的道德标准的专一与专注，以此形成一个牢固的内心信念，然后在这个诚于中的内心信念的统摄与驱动下，更好地形于外，这样我们就会不断修正自己在大庭广众下的显性行为，也会更为注重和调整独处时候的隐性行为。这样一来，“慎独”就会成为一种随时随地都伴随我们的道德自觉和自律，成为我们生活中不可或缺的道德修养方法，有助于修身正心。培养“慎独”能力，实践慎独的修养方法，可以锻炼和加强一个人在道德修养方面的自我控制力，使道德修养成为自我的内在要求，从而达到理想的道德境界。此外，我们还应做到慎独而不唯“独”，也就是说我们要在有无人知晓，有无人监督时都同样注意自身的言行举止，绝不因为无人知晓而肆意妄为，也不能因为有人知晓而做表面文章，要时刻专注于内心信念。对于当今这样一个已经存在道德失范问题的社会而言，“慎独”的修养方法更凸显其必要性。只有当每一个个体都自觉地做到“慎独”时，社会的道德水准与道德意识才会得到一个很明显的提升，至少会减少坏人坏事的出现。这一点正如刘少奇同志在《论共产党员的修养》一文中指出的“即使在他个人独立工作、无人监督、有做各种坏事的可能的时候，他能够‘慎独 ’，不做任何坏事。”虽然刘少奇同志讲的是共产党员，其实这对于每一个平常百姓的意义与影响是一样的。当我们心中已经拥有一个诚其意、毋自欺而诚于中的道德理念，我们就会自然而然地做到内外如一如是而行，做到时时处处符合道德要求。此外，朱熹把“独”从独居扩展到大众空间，对于当今社会更具现实意义。比较古今社会的外部压力不难发现，在中国古代社会，一个人要完全摆脱舆论压力，只会出现在真正意义上的个人独处时。而当今社会，由于人员流动性加大，我们很多时候都身处“陌生人社会”，没有熟人，也就缺少一种舆论压力。在这样的环境中很容易养成肆意胡为的习惯，认为反正做了不该做的说了不该说的也没有关系，反正没有人认识我监督我。由此可见，“陌生人社会”虽在众人之中实际也是独，在这种情况下更要注重“慎独”功夫，注重内心一念发动时别人不知我独知的独，绝不放松道德修养工夫通过“慎独”，我们要养成一种理想的道德人格凭借自己的内心信念，无论身处何种环境都能依靠理性做出正确的选择并付诸行动。“慎独”，是儒家的传统观念与重要思想，是一种修养工夫，是一种自律品质。通过对“慎独”本义与传统解说的厘清，通过对“慎独”在道德修养方面的现实实践意义的分析，我们看到“慎独”永不会因为时代的变迁而失去现实意义。
道家是一个以“道”为核心范畴、以“自然”和“无为”为基本观念、追求人性朴真和精神自由的学派。道家思想博大精深，它同儒家思想相辅相成，对中国传统文化和民族心理及国民性格产生了巨大而深远的影响。但由于种种原因，长期以来，人们对道家文化了解有限，误解较多。譬如历史上便有一种流行观点，认为道家重天道、轻人道，重自然、轻人事。这种看法是片面的。实际上，道家既重天道，也重人道，既重自然，也重人事；只是他们没有像儒家那样就人道论人道、就人事论人事，而是将人道、人事问题的研究引向了更广的领域、更深的层次，将大自然作为参照系，从自然与人事、天道与人道的相互观照中去探讨社会人事和人生之道，提出了一套别具特色的治国方略、管理理念、人生智慧和修养方法，对我们很有启迪意义。一、道家的管理之道（一）道家“无为而治”的管理之道及其现代启示提倡“无为”是道家思想的一大特色，不少人将道家的“无为”理解为“不为”，这是一大误解。道家的“无为”不是指一无所为、无所作为，而是反对违背自然规律的勉强作为，强调要以顺应自然的方式去作为。事实上，道家的“无为”是“为”的一种极高明的方式和手段，它在现代管理中具有重要的启迪意义：首先，“无为而治”提倡一种“抓大放小”的领导策略。
对于中华民族宝贵的传统文化，中国现有的一切都是以传统为基础的。只有民族的才是世界的，当代很多外国思想家正在反思社会的运行模式和走向，并感觉到了其中的潜在危机。很多思想家反思的结果就是：把目光投向中国，而他们关注的焦点就是中庸思想。中庸精神随着时间的推移，其价值和重要性必将日益显现出来，这一点已经有所表现。中庸之道是世界上最具有连续性的文化，也是中国众多文化流派中最具有价值的核心精神和观念。以儒家思想为代表的中国传统领导哲学从阐释世界与人生最本源的规律出发，得到了对领导理论最精辟的阐述和分析，并且对领导的内涵做出了最为本质和精准的界定。“不考其源流，莫能通古今之变；不明其得失，无以获从入之途。”当代发展儒学思想主要用于企业的管理，应用儒学思想延伸出的领导力智慧是当代企业领导者的必修课，在于企业管理方面的应用已经成了当代管理者核心理念。
一、注重自我修炼，切实增强“三种意识”企业要发展，领导是关键。管理人员是各项决策、决定的具体组织实施者，其领导水平高低和对全局的驾驭能力在一定程度上决定着事业发展目标能否顺利实现。因此，管理干部要深刻认识当前企业面临的新形势、新机遇、新挑战，切实增强“三种意识”，加强自我修炼，自觉强化自身领导力建设。(一)增强大局意识。不谋全局者，不足以谋一域。烟草行业是一个充满挑战的特殊行业，倍受社会关注。长期以来，烟草行业在维护“两个至上”即:“国家利益至上，消费者利益至上”的行业价值观方面取得了令人瞩目的成绩，得到了社会的广泛赞同，但是，当前形势仍然很严峻，在这种情况下，怎么谋全局?这就要求把企业的发展放在经济社会的大局中去思考、去实践。要站在企业发展的高度，积极开展履行职责，确保“卷烟上水平”的各项工作顺利实施。进一步加强内部管理，规范工作行为，切实解决好发展中出现的问题，牢固树立有为才有位、有为才有威的思想，在科学发展的平台上，正确认识和处理好当前利益与长远利益的关系、局部利益与全局利益的关系，谋求与社会经济同步的发展道路，进一步夯实企业持续发展的基础，深入地把基础工作抓实、抓好、抓出成效，进一步提高管理的规范化水平。(二)增强责任意识。责任意识是搞好团队管理的灵魂，集中表现为尽职尽责、尽心尽力。要认清企业的发展规律，把企业的发展融入到和谐社会的关键环节中去思考，不断增强自身的领导管理能力，恪职守，做到对社会、对企业、对员工负责，要坚决克服安于现状、不思进取、小富即安、小成即满的思想，大力弘扬艰苦奋斗、积极向上、与时俱进、开拓进取的优良传统，把促进企业降可持续发展作为自己义不容辞的责任，把企业的管理与发展摆在首要位置抓紧、抓好，确保企业稳定。(三)增强效能意识。“执政为民，服务发展”其精髓就是要牢固树立发展是第一要务的理念，积极服务经济社会发展，做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋，切实解决员工最迫切、最关心、最突出的热点、焦点、难点问题。要永葆“执政为民，服务发展”的成果，必须增强效能意识，继续坚持上下联动、整体推进的部署安排，继续坚持问政于民、问计于民、问效于民，拿出不解决问题不罢手、不健全制度不松劲、不见到效果不回头的决心和信心，积极服务，主动服务，优质服务，着力在处理好把管理与服务的关系上下功夫，狠抓各项工作绩效的效能，既要注重量的积累，更要注重质的飞跃，坚持不懈地将提高效能作为一种常态，扎扎实实，一步一个脚印地抓好企业的发展。要持之以恒地按“制度管人、流程管事”的要求抓整改、抓落实，使工作效能取得突破性进展，为经济社会又好又快地发展做出更大贡献。二、注重自我塑造，着力加强“三个建设”管理水平的高低撒于领导干部自身素质的高低。一个只知埋头苦干而不顾团队的领导，绝不是一位优秀的管理者。因此，团队管理干部要切实加强“三个建设”，不断提升综合素质和领导力。(一)加强思想建设。思想决定行动，思想的解放程度决定着企业发展程度。要从思想上不断注入新活力，坚持不懈地用“三个代表”重要思想和科学发展观武装头脑，紧紧围绕企业发展的目标，增强大局意识;紧紧围绕保持与员工的团结协调的良好联系，增强公仆意识;紧紧围绕抓住重要战略机遇期要求，增强创新意识。要牢固树立正确的权力观和价值观，进一步增强责任感和使命感，增强投身和谐社会建设的积极性、主动性和创造性。(二)加强组织建设。充分发挥党组织的战斗堡垒作用，对提升领导干部的领导力具有突出的推动作用。要从组织上不断注入新活力，切实抓好员工队伍建设，教育和引导干部员工树立正确的人生观和价值观，形成“潜心做事、低调做人”的行业信条。坚持领导干部谈话制度、民主生活会制度，定期召开民主生活会，加强班子的沟通协调，进一步提高班子的凝聚力、向心力和战斗力。要自觉贯彻民主集中制原则，在广泛听取群众意见的基础上，依靠集体智慧做出决定。坚持选好人、用好人，选拔使用政治上靠得住、肯干事、能干事、会干事的干部，推行公开选拔和竞争上岗，形成能上能下的用人机制，打造一支优秀团队。(三)加强作风建设。领导干部要牢记“两个务必”，自觉做到“八个坚持、八个反对”。要从作风上不断注入新活力，认真贯彻落实省、市局关于党风廉政建设和反腐倡廉的工作部署，进一步增强领导干部的思想政治素质和廉洁自律意识，筑牢思想道德防线。要经常深入一线，搞好调查研究。要深入群众，关心群众，多向群众征求意见和建议，集思广益、齐心协力推动企业发展。要严格要求自己，踏踏实实办事，清清白白做人，在工作中率先垂范，在生活上以身作则，在学习上争当标杆，充分发挥模范和示范作用，树立作风正派、求真务实的形象。三、注重自我调节，逐步提高“三种能力”当今社会，管理者不再是简单的签个字，开个会了，时代要求我们必须要有较强的管理能力，而管理能力是一种综合能力，要提升管理能力，需要提高决策、执行和管理三种能力，这是时代和企业发展的要求。(一)提高科学决策能力。科学的决策是工作取得实效的关键。要提高科学决策能力就必须深入调查研究和善于集思广益。一是要调查研究。要深入一线，掌握好第一手材料，坚决反对走马观花，要大力倡导求真务实之风，要去粗全、去伪存真，由此及彼、由表及里，为科学的决策提供依据。二是要集思广益。管理者要善于总揽、不要独揽，要善于决断、不要盲断。这样才能真正保证决策的正确性。(二)提高全员执行力。执行力的强弱直接决定着企业管理水平的高低，同时也体现了管理者的领导力。提高执行力，必须全面贯彻上级指示精神，严格按照上级要求办事，切实做到政令畅通、令行禁止。要大力加强企业文化建设，营造良好的文化氛围，靠文化引导团队、约束团队，在内部形成说干就干、雷厉风行的办事风格，不折不扣、优质高效地完成上级交办的各项工作任务。要严格落实执行责任制，制定详旧行的工作计划，制订科学合理的工作流程，明确每个岗位的工作职责，形成一整套科学有效的工作执行体系。要切实增强团队精神，充分发挥团队优势，严禁推诿扯皮的行为，杜绝“各人自扫门前雪、不管他人瓦上霜” 的现象，强化沟通交流，加强团结协作，切实提高团队整体执行力。(三)提高企业管理能力。强化内部管理有助于规范工作行为、提高管理水平，能增强掌控全局的能力。要加强对团队的工作监督，严格落实过错责任追究制度。要突出监督重点，建立健全科学有效的监督机制，加强事前、事中、事后全过程监督，及时发现并纠正错误苗头性和倾向性的东西，把监督贯穿到企业发展的各个方面、各个环节，以服务中促管理，在管理中促服务，进一步增强管理能力和对全局的控制能力。管理者如何提升团队领导力?构筑企业核心团队企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。选择核心团队成员如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。建立信任关系正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!有效利用冲突团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?灵活运用领导方式与领导风格随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。与企业的发展相匹配一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。与文化背景相适应每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。建立企业文化来强化领导力文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。企业领导如何提高带领团队的能力企业在面试的时候，应该问候选人这样的问题。第一，制定一个情景，例如企业面临的问题，向候选人询问他们会如何解决这个问题。第二，让候选人讲述自己在过去是否完成过类似的工作。第三，在问过所有候选人这两个问题之后，你就能够对候选人有着比较清晰的认识，知道他们是否同时拥有发现并解决问题的能力、领导团队的能力，以及按时交付的能力。如果候选人只具备其中一个能力，那么他也许并不适合做领导人的潜力。企业在招聘的时候要小心了，有的时候我们过于专注于候选人的想法和创意，或是技术能力和工作经验，而忽略了他们带领团队的能力。只具备以上能力中的其一，都不足以让候选人成为优秀的领导人，只有同时具备这几种能力的候选人，才是企业应该牢牢抓住的领导人才。案例分析：先讲一个小故事，这个故事发生在很多年以前，上周我在和一个以前的客户共进早餐的时候，我将这个故事给他讲了一遍。这位客户曾是一个中型企业的CEO，他企业中的大部分高级领导职位，都是通过我的猎头公司找到的。现在他已经是多家企业的董事会成员，而现在他在招聘方面却与以前面临着同样的问题，他无法为企业找到足够的领导人。我的公司如今已经不再是猎头公司，我们现在的主要业务，是帮助企业确定他们需要什么样的管理人员。这些管理人员可以是工程师、会计人员和销售人员。无论这些人在企业中扮演着什么样的角色，其实为企业发现优秀的领导人并不是难道无法完成的工作。在我和这位CEO共事之前，我正在帮助一家位于加利福尼亚的大型娱乐公司寻找财会总监。理想的候选人需要拥有CPA证书，并且需要有至少10-15年在大型企业上市的财会工作经验。我其中一个候选人之一，是一位年轻的女性，她当时正在一家大型会计公司担任高级管理人员，她的客户中大部分都是上市公司。然而问题是，她只有7年的工作经验。但是虽然经验不够，但是由于其他条件优秀，该公司的副总裁还是决定破例，为她安排面试。然而，在面试之后，我们却一致认为虽然她很优秀，但是却并不适合这个职位。只是她自己并不这么认为。在告诉她没有通过面试之前，她曾对我说过这样的话：“对于这个职位我有话要说。目前这个职位和该部门的结构不够好。在这样的结构下，没有人能够实现目标。如果想让我接受这个职位，企业必须要做出一些改变。”接来下的10分钟内，她向我介绍了她的想法。之后，我并没有马上告诉她该公司并没有聘用她的消息，而是拿起了电话，给那家公司的副总裁打了电话，告诉他必须听听这个候选人的想法。随后，公司的副总裁感到很好奇，于是他邀请这位候选人进行了第二次面试，并且还叫上了其他几个部门的总监来参加面试。在面试完成大约3个小时之后，他们邀请这位候选人加入公司，而这位候选人也接受了职位邀请。18个月之后，这位候选人完成了她此前提出的目标，并且获得了升职。这位候选人的表现让我十分惊讶。结果是，我开始重新考虑自己对优秀人才的认识。在思考后我发现，优秀的人才都有一个共同点。最好的工程师总是能够发现技术问题，找到解决问题的办法并且制定出计划。优秀的工厂管理者能够在黑板上写下如何在全球范围内开设工厂与研发中心。最好的销售人员能够总结出应对最苛刻客户的办法。换句话说，最好的人才能够清楚的认识到问题，并且找到解决问题的方法。但是这只是辨别优秀领导人才的第一步。找到问题，并且找到解决问题的方法，只是辨别优秀领导人才的第一步。找到解决办法之后，还要将这个办法进行部署。这就需要领导人拥有驾驭团队的能力，带领团队客服一切困难和挑战，实现目标。首先领导者需要有优秀的表达能力，将自己的想法详尽的解释给整个团队。其次，领导人还需要有出众的感染能力，对团队进行激励，让团队上线团结在一起。第三优秀的领导人还要有出色的按时交付能力，很少有企业会允许员工使用太长的时间完成一项工作。知识延伸：优秀管理者应具备的六大能力1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
如何提升领导力作为企业的高层领导，该如何进行领导力提升，前文讲到，所谓领导力提升，其实就是做正确事情的力量，随着社会的发展和科技的进步，领导也需要通过充电来提升自己的管理能力和综合素质，从而更好的领导公司向着科学化、规范化的进程迈进。高层领导的领导力提升就更应该足够重视。那么对于高层，什么是做正确的事情呢？又该如何通过做正确的事情来发挥自己的影响力呢？以下四个原则可以作为参考。一、以身作则所谓以身作则，是指高层管理者要在企业价值观、公司制度规定、流程运作等方面做员工的表率，为员工树立坚持原则，按原则办事情的榜样。通常，高层是价值观、制度与流程的倡导者，他们最关心这些机制安排的完善性，最关心这些工作的进展情况，所以，经常，命令从这里发出，智慧从这里汇集，成果从这里体现，当公司上下经过紧张忙碌之后，形成了明确的企业价值观，形成了完善的制度安排，形成了高效的流程运作机制，成果形成了，但效果并不一定按照预期的体现。为什么？哪里出了问题？高层这里的做事方式出了问题，明明制度规定了的事情，有些人不按制度办事，找高层协调，这时候高层经常会从事情的本身出发，直接解决问题，动用企业赋予自己特有的职权，直接就按照自己的想法把解决方案提了出来，而作为制度管理部门看到领导已经发了话，已经做出了决定，也就不敢再提制度的事情。下属之所以不敢再提，还有一层因素，就是这些人认为领导决定的就是正确的，听领导的准没错，错了也没事，有领导担任，责任由领导背。这是哪里出了问题了？是领导的榜样没有树立好，领导习惯了按照自己的意愿而不是原则办事情，导致上行下效，下属不愿主动提醒领导，更缺乏风险意识，从而导致企业管理混论，有制度不执行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛围紧张。那么，高层领导的这种方式会给员工造成什么影响呢？员工会认为领导说一套做一套，说是要按章办事，规范现代企业制度，但是第一个打破制度的就是他。这会给员工一种印象，以后凡是不必认真，领导都不认真对待，我们认真了只能咨询烦恼。这就是弱化了高层在员工心目中的影响力，就会造成领导说领导的，员工作员工的，两张皮。所以，高层领导领导力提升从以身作则开始，对于原则的清晰界定以及坚守会逐步领导力提升高层的影响力，高层领导要做到以身作则，树立榜样。二、探索航向管理上有一个著名的说话，就是管理者要做应该做的事情，而非感兴趣的事情。什么叫感兴趣的事，就是在自己提升高层自己做的事情，就是本质职责之外的事情，比如原来是业务经理，由于业务开展的好，被提拔为营销副总，但是由于角色没有转换到位，仍然喜欢抓具体的业务，而对于营销规划的制定，营销政策的调整，市场的预测则置之不顾，这就叫做感兴趣的事情，而没有做应该做的事情。那么，对于高层来说，什么才是做应该做的事情呢？定方向，定目标。高层是带队伍的，队伍往哪走，要由高层领导把握方向。所以，第二个方面就是探索航向，明确目标。高层领导大部分时间都在探索方向，在明确战略定位，描述愿景，而不是具体做个事情，解决某个具体的问题。高层领导力提升来自于对战略方向敏感认知和把握，在于对未来发展趋势的分析判断，在于把这些认知、分析和判断有效地传达给管理者，让他们也认识到这些，并认同这些，这就是探索航向的力量。当高层领导带领团队把战略方向明晰了，并通过有效的途径和手段把这些内容沟通给了管理者，高层的领导力提升就用在了刀刃上，就会对管理者形成一种影响力，就会吸引大批的追随者和崇拜者。这样的领导站到员工面前的时候，带来的是方向和力量，员工是欢迎的，企业也会因此更加成熟。三、整合体系战略方向明确了，高层领导还要规划支撑战略发展的管理体系，比如如何有效表达战略定位，让每个人都能清晰地认识战略目标，认识自己和战略的关系，这就会用到战略地图和平衡计分卡，使战略变成可执行的语言。战略目标分解到位了，全面预算是否完善，流程管理是否配套，人力资源管理体系、激励体系是否支撑？等等。这些配套支撑的管理体系需要高层通过影响力来整合布局，这也是高层领导力提升自己影响力第三个该做的事情。四、充分授权战略方向明确了，管理体系整合了，领导要做的事情是什么？就是授权。如何高效地授权，如何保障授权之后不乱，也是高层领导要认真研究的课题之一。什么样的权力该授，什么权力不该授？授权之后如何监控进程，确保管理者按照权限履行职责，这些都是高层领导需要修炼的。领导力提升不论是对企业还是个人都是有百利而无一害的，领导力在提升过程中磨练领导的那你管理和耐心还有解决问题能力的快速有效性，是对人自身的一种升华。如何提升执行力一、团队执行力差的现象在实际工作中，团队执行力差的现象主要有：1.分工不明有的企业没有明确的能够落实的战略规划和策略，还有一些企业政策经常变，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作和企业脱节，企业的重要工作不能执行。如果部门之间的分工不明，哪个部门该做哪些事分不清楚，没有白纸黑字写下来，往往出现不该自己部门做的事情坚决不做，是自己部门的事情也要等等看的情况，大大降低了团队的执行力，还有可能给企业造成巨大损失。2.职责不清团队内部，每个人每个岗位到底该做什么事，没有定位清楚，没有白纸黑字把它写下来。每个人只是大概知道我要做哪些事，但又都是可做可不做的事情，这样整个团队就没有执行力了。所以，管理者要让员工清晰:我到底该做哪些事?只有这样，员工才能把他该做的工作做好。3.考核不严有一句话大家都耳熟能详: 员工不会做你希望做的事，只会做你要检查的事。这样经常出现两种情况，一是没人考核检查，工作只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。二是考核检查的方法不对。监督检查原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常体现出长官意志和个人好恶，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样在企业中常出现管理“真空”或者管理重叠现象，会导致事情无人负责的情形。4.待遇不公所谓待遇不公，就是企业薪酬的设计不科学，太过失衡，干多干少一个样，干好干坏一个样。有人认为平均就是公平，管理者如果努力这样做的话，结果将变得一团糟。不管怎么做，回报都是相同的，那么每个人都缺乏积极性，就会导致企业的亏损。因为“平均主义”的所谓公平就是对积极工作的员工最大的不公平。平均主义会犯众怒。因为每个人都不满意，要奖励最优秀的员工，通过对能力与业绩的考核，体现出团队对业绩重视程度的高低。二、提高团队执行力的办法一个企业想要发展，靠的不是个人的英雄主义，而是团队。团队用战略获取胜利果实的时候，还要用执行力去打造无坚不摧的竞争力。所以只有执行到位，才能够应对多变的环境，为团队赢得先机。通用前任总裁韦尔奇认为，所谓团队执行力就是企业奖惩制度的严格实施。而中国企业家柳传志认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。提高团队执行力的办法有：1.合理组建团队团队是一个企业的支柱。要成就企业，先从打造团队开始。团队中有各种不同类型的人，如动力型、开拓型、保守型、外向型、内向型等。而每个人又有各自独特的，甚至他人无法替代的优势和长处。当然个人也都有弱点和短处。将每个人的长处，根据工作实际合理地搭配起来，优势互补，就能发挥最佳的整体组合效应。唯有找到最为合适的人才，才能使团队的力量发挥得更好。2.明确共同目标“皮之不存，毛将焉附”。团队与员工是相互依存的关系。团队为员工施展才华、开创未来提供了一个平台，员工是团队的基础，也是团队发展的第一生产力，两者相互依存，缺一不可。执行文化的核心是塑造团队成员的共同价值观。而共同价值观已经成为关乎企业生死存亡的关键。有了共同的价值观，团队成员就会为了共同的目标团结协作，互相帮助，互相支持。众人同心，其利断金。当大家目标一致时，所有人都会为同一个目标而努力。大家步调一致，团队的执行力就会提高，企业也将不断壮大。3.提升领导能力一个团队的“领导力”决定了团队的执行力，反之，执行力又作为领导力的后续，支撑领导力继续向前。结合实际工作，可以从以下几个方面培养管理者的领导力：作为管理者应具备较高的“四商”、“五能”。“四商”即德商、智商、情商、健商。德商(MQ)：指领导者道德的水平。包括尊重、容忍、诚实、正直、负责、忠心、礼貌等美德。智商（IQ）：领导本身就是一种仰仗智慧的工作，需要有精心的思考，要智慧。情商（EQ）：领导者处理情绪和处理人际关系的能力。 健商（HQ）：领导者健康水平和健康意识的高低。“五能”就是要有科学判断的能力、按规定办事的能力、驾驭团队的能力、应急管理能力、总揽全局的能力。4.建立业务流程企业管理者不是企业长久发展的根本，完善的制度流程才是企业长久发展的“护身符”。完善的制度流程让工作更简单。企业的制度流程是在不断发展过程中积累下来的宝贵财富，是无数人的经验总结，明确公司的制度流程，按照流程办事，可以使员工少走很多弯路，用最快最直接的方法达到最高的执行。各个部门都按照自己工作的职责和流程办事，团队的整体执行能力就会增强，随之而来的是企业竞争力的增强，企业会发展得越来越好。5.严格绩效考核。企业的战略目标以及各项管理制度的成效应该通过绩效考核来实现，而不应仅仅只是单纯地对员工的行为进行道德上的约束。要通过考核，通过抓事励人，不断进行员工行为和思想的纠偏，才能不断弱化员工不被监督时产生的惰性，真正将团队的意图贯彻下去，重点工作才能执行到位。对布置的工作要建立督办机制，要有跟踪、检查、监督和反馈，形成规范的管理制度，才能保证强势的“执行力度”。实施绩效考核时要掌握以下原则：公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者的沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。绩效考核有利于提高组织和员工的绩效能力，实现团队目标，改善企业整体运营管理。通过整体绩效管理，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。6.完善激励机制所谓激励，即激发与鼓励。具体讲，就是激发员工的工作热情，挖掘员工的身心潜能，鼓励员工的工作干劲。员工是需要激励的，人的工作干劲来自激励。激励员工要从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 激励要公平准确、奖罚分明。激励要有健全、完善的绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。管理上的一切问题都可以归结为“激励”和“分配”的问题。要把竞争机制引入激励员工的方案中，提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。像奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才的培养等，都可以作为激励的手段使用。同时，我们又必须实行一定比率的淘汰制。7.勇于开拓创新创新应该是始终伴随团队的发展历程的。只要这个团队没有灭亡、裁撤、消失或者被吞并，变革就应该一直存在。团队在创新过程中，经常会遇到阻碍。认清阻力，也就是去认识变革中的守旧力量，是一个团队创新的基本前提。创新的阻力主要有:利益冲突方面的阻力和不确定性的心理阻力。创新包括新技术应用、目标调整，制度创新，流程创新，激励机制创新等模式。如果不能接受创新思维，也就阻断了团队前进的引力，在这样竞争激烈的社会，别人都削尖了脑袋要挤到最前面，如果你不进步就意味着退步，也就意味着最终被淘汰的那一个就是你的团队。创新，能够提高团队执行力，不断向前，并源源不断地注入动力。在团队中，常存在分工不明、职责不清、考核不严、待遇不公等原因，导致团队执行力低下，许多政策与策略贯彻不下去，团队无法发展、壮大。对于团队成员而言，没有你我，只有我们。我们需要合理组建团队、明确共同目标、提升领导能力、建立业务流程、严格绩效考核、完善激励机制、勇于开拓创新，带领团队中所有的成员都向着一个目标努力奋斗，才能提高团队执行力，实现企业的战略目标，在竞争激烈的环境中赢得胜利。
听过三体文明的“人才发展战略”课程，摘录了以下几点，希望能帮到你。基于优势的发展：通俗的来说：你擅长做某些事，比其他一百个人做得好！有人擅于维护规则稳定经营，有人擅于打破规则开拓新市场；有人擅于全局规划制定战略，有人基于战略高效落地；有人擅于快速打破僵局建立关系，有人擅于整合不同意见凝结成高效的战斗力。 科学的知人善任，善用每个人的优势特质，实现团队的合一战斗力。领导者/管理者在进行任务分配时，发挥了对方的优势，创造人才和团队可以施展的土壤。比如：让态度诚恳按部就班的人，做创意策划；让眼疾手快喜欢挑战新鲜事物的人，做制度流程的维护执行；让知识渊博，却严肃严谨极具批判思维的人，做市场开拓；当人才做着自己不擅长工作的时候，对组织和人才都是一种压力和消耗。