英语论文参考文献格式：
一、参考文献的类型以单字母方式标识，具体如下：
1、M——专著C——论文集N——报纸文章
2、J——期刊文章D——学位论文R——报告
二、对于不属于上述的文献类型，采用字母“Z”标识。
三、对于英文参考文献,还应注意以下两点：
1、作者姓名采用“姓在前名在后”原则，具体格式是：姓，名字的首字母。MalcolmRichardCowley为：Cowley，M.R。如果有两位作者，第一位作者方式不变，之后第二位作者名字的首字母放在前面，姓放在后面。如:FrankNorris与IrvingGordon应为Norris，F.&I.Gordon。
2、书名、报刊名使用斜体字，如：MasteringEnglishLiterature, EnglishWeekly。
扩展资料：
1、专著M；报纸N；期刊J；专利文献P；汇编G；古籍O；技术标准S。
2、学位论文D；科技报告R；参考工具K；检索工具W；档案B；录音带A。
财务论文的英文参考文献大全
财务是非常有前途的一个职业,也是一个很容易规划自己发展路径的职业。下面是我为大家整理的财务论文英文参考文献，欢迎阅读。
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谈谈现代薪酬管理要点及对策论文
在各领域中，大家都不可避免地要接触到论文吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。如何写一篇有思想、有文采的论文呢？以下是我整理的谈谈现代薪酬管理要点及对策论文，欢迎大家分享。
薪酬内容多元化是现代薪酬管理的主要特点之一，而薪酬公平性既是薪酬管理实现激励功能的重要基础之一，也是薪酬管理的重要原则之一。
摘要： 薪酬管理作为现代企业管理的重要组成部分，是现代企业员工激励机制和内在动力的集中表现。随着现代企业管理理论不断发展、完善，企业薪酬管理无论在管理理念方面，还是薪酬结构方面，均发生了一系列重大变化。笔者从现代薪酬管理的变化入手，对现代薪酬管理相关理念进行深入分析，并简单总结了现代薪酬管理的特点，以供各企业、单位参考。
关键词：现代薪酬管理;理念;特点
薪酬管理作为现代企业激励机制和内在动力的集中表现，一向在企业管理中占据重要地位。现代薪酬管理与传统薪酬管理相比，在管理理念、薪酬结构、薪酬分配等方面，均做出了不同程度的调整。一方面，现代薪酬管理更注重对员工潜力的挖掘，从而表现出更好的管理、激励效用;另一方面，现代薪酬管理更加注重非经济性薪酬对于员工的激励作用，变得更为人性化。因此，如何把握现代薪酬管理相关理念及其特点，对自身企业薪酬管理进行相应地调整，成为现代企业共同关注的重要课题。
一、现代薪酬管理中薪酬内涵概述
薪酬既是企业薪酬管理的核心内容，也是其主要表现形式。传统薪酬管理理念认为，薪酬是员工工作价值的具体表现，亦是员工工作及激励员工的主要手段，故而更加注重直接薪酬管理，通过控制不同员工等级间的薪酬差，达到激励员工的目的。随着现代企业管理理念不断发展，传统薪酬管理理念的局限性逐渐暴露出来。一方面，传统薪酬管理自身存有资本主义管理根本缺陷;另一方面，企业员工的专业素质、工作态度以及业务创新能力，逐渐成为企业扩大经济效益、实现自身发展的主要因素。基于这种现象，现代薪酬管理在传统薪酬的基础上，对薪酬的内涵进行重新定义，其主要改变体现于以下几点。
第一点，现代薪酬管理承认劳动要素具备相应的剩余索取权和资本属性。现代薪酬理论中，舒尔茨人力资本论和凯尔索二元经济论等理论，为现代薪酬管理劳动要素资本化相关内容，提供了强有力的理论依据，从而打破了传统薪酬受限于劳动控制范围的窘境，从而使企业管理观念发生变化，不再将薪酬视为企业成本，而是作为企业投资看待。
第二点，现代薪酬管理理念中，员工与企业之间，不再是简单的雇佣关系，员工在公司中的地位被相应提高，其薪资水平在一定程度上取决于企业收益情况。现代薪酬更像是员工与企业间的纽带，使二者形成合作互利性的劳务关系，从而表现出更优质的管理效果。
第三点，现代薪酬管理从企业发展战略的角度，对薪酬进行了重新定义。传统薪酬更多的将薪酬视为员工工作的经济回报，而现代薪酬管理则将薪酬与企业文化及企业发展战略联系在一起，是指成为实现企业发展的重要推动力。通过这样的调整，可进一步强化员工的工作责任感，第四点，现代薪酬极大地丰富了薪酬所包含的内容。现代薪酬主要包括以下几点，其一是由工资、奖金等组成的基础薪酬;其二是员工工作应有的员工福利及相关服务;其三是由红利、股权等资本性利润分配收入构成的员工物质收益;其四是非物质性薪酬，包括优质的工作环境、系统的公司培训、以及个人晋升机会等。
二、现代薪酬管理相关理念概述
现代薪酬管理与传统薪酬管理相比最本质的改变，即是在薪酬人性化管理方面的探索程度不同。就现代企业经营现状而言，企业管理工作对企业发展推动作用的具体表现，逐渐由对物的管理转变为对人的管理，并且大量企业发展实例表明，人才资源才是现代企业实现自身发展、扩大经济效益的关键因素。而现代薪酬管理的核心理念，即是“以人为本”，现代企业管理者通过调整薪资结构，将薪酬管理的重点转移到开发员工潜能和培养员工企业依赖感上，从而使薪酬管理更具人性化特征，且获得更好的激励效果。随着现代企业管理科学相关理论不断发展，人本主义逐渐成为现代薪酬管理的主要指导思想，各企业不断更新对人才资源的认识，并就人力资源进行了激烈的竞争。在这个过程中，现代薪酬管理逐渐完成物质薪酬与非物质薪酬、员工潜能开发与个人发展、以及员工价值与公司发展战略的调整。现代薪酬管理的改变主要体现于以下几点。
1.薪酬分配更加公平。薪酬公平性既是薪酬管理实现激励功能的重要基础之一，也是薪酬管理的重要原则之一。在传统薪酬管理理念中，实现企业内部同工同酬即实现了薪酬公平。现代薪酬管理对薪酬公平进行了更细致的讨论，在同工同酬的基础上，针对不同工作内容及性质，对员工工作进行“可比价值”评价，部分企业还会依据员工表现，将员工薪酬与企业收益联系在一起，使员工参与到企业二次利益分配中，以体现薪酬的公平性。这种变化不仅体现现代薪酬更为广泛的公平性，还蕴含着更深层次的人文精神内容。
2.更重视非物质薪酬内容。在传统薪酬管理理念中，管理者更重视直接薪酬相关内容，即通过控制工资、奖金等直接薪酬，达到薪酬管理的目的。但就现代企业薪酬管理而言，在直接薪酬相差无几的情况下，企业更注重非物质薪酬内容，包括带薪休假、企业培训、晋升机会、工作环境等。此类薪酬不仅体现出企业对员工的人文关怀，还可以进一步提升员工对企业的认可度。
3.员工薪酬与业绩挂钩。现代薪酬管理更注重挖掘员工潜能，其具体表现为，将员工薪资与其业绩挂钩。一方面，从经济上认同员工劳动、体现员工价值，激励员工挖掘自身潜能;另一方面，企业通过这样的方式，可以模糊传统薪资管理中员工等级相关内容，员工间的薪资差距不再由员工等级决定，从而激发员工的`工作动力和业务创新能力。
三、现代薪酬管理特点分析
1.薪酬多元化特点分析。薪酬内容多元化是现代薪酬管理的主要特点之一，主要表现于以下两方面。其一，员工可以更多的参与到企业经营当中，员工除传统的工资、奖金等劳动性薪酬外，还可获得股份、红利等资本性薪酬，体现出员工在企业中占有的主体地位。其二，现代薪酬管理相应扩宽了非物质薪酬内容，除常规员工福利、带薪休假、公司培训等非物质薪酬，部分企业从员工需求出发，在工作区安设冰箱、微波炉等设施，优化员工工作环境的同时，体现企业对员工的人文关怀。薪酬多元化发展不仅可以更好地满足员工的实际需求，还有助于调动员工工作积极性、培养员工对企业的依赖感，并且丰富了企业的激励手段。此外，薪酬多元化还具备长期激励、降低激励成本、加强管理者管理作用的功能。
2.薪酬管理人性化特点分析。现代薪酬管理坚持以人为本的原则，使人性化管理贯穿于企业薪酬管理各个阶段。传统薪酬管理中，薪酬管理作为企业常规管理内容，仅相应解决员工劳务所得问题，并不重视员工对企业发展的推动作用。而人性化薪酬管理，则将员工需求和企业发展联系在一起。在这种模式下，企业会从员工需求出发，对薪酬进行调整，以满足员工的实际需求;另一方面，员工需不断挖掘自身潜力，提高业务水平，以获得所需薪酬，从而引导员工个人行为向企业发展战略靠拢，促进企业良性发展。
3.薪酬管理绩效化特点分析。传统薪酬管理中薪酬结构不合理，受传统“论资排辈”思想影响较大，不同等级间薪资差距较大，绩效薪酬所占比例较小。现代化薪酬管理提高了员工绩效在薪酬结构中占有的比重，依据员工个人或工作团队创造的绩效分配薪酬。二者相比，后者更具有公平性，且更有助于挖掘员工内在潜力。
4.薪酬宽频化特点分析。薪酬宽频化特点是指，企业通过压缩薪酬结构，模糊原有的员工等级差异，其具有以下优点。其一，有助于将员工发展中心转移至提升个人能力方面;其二，有效减少员工间的恶性不良竞争;其三，优化企业内部组成结构，降低了职位调动阻力。
四、结语
随着现代企业管理科学相关理论不断发展，薪酬管理发生较大变化。现代薪酬管理对薪酬进行了重新定义，坚持以人为本的原则，通过薪酬挂钩绩效、增设非物质薪酬等措施，使薪酬管理更具公平性和人性化。因此，现代企业管理者应充分把握，现代薪酬管理薪酬多样化、管理人性化等特点，将其应用于企业管理中，以促进企业良性的可持续发展。
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石油企业薪酬体系问题与完善措施
现行的薪酬体系缺乏均衡性与合理弹性，尤其是公司关键骨干人员的薪酬出现了与外部市场脱轨的迹象，极需完善。以下是我为您整理的石油企业薪酬体系问题与完善措施论文，希望能对您有所帮助。
摘要： 科学合理的薪酬体系对于石油公司的发展至关重要，完善的薪酬体系能有效激发员工的工作积极性与主动性，提高员工的工作效率，进而提升石油公司的市场竞争力。近年来，我国的石油公司在薪酬体系上有了一定的改革，但仍存在诸多方面的问题，这将削弱了员工的工作热情，并且会影响到薪酬体系本身具有的激励作用，从而进一步会抑制石油公司原有的发展速度。因此，完善石油公司现有的薪酬制度，通过科学合理的方法去提高薪酬体系的激励性，是十分必要的。本文将以吉林石油集团有限责任公司为例分析石油公司薪酬体系完善的具体思路。
关键词： 石油企业;对策研究;薪酬
一、吉林石油集团有限责任公司的基本情况简介
吉林石油集团有限责任公司(简称吉油集团公司)是中国石油天然气集团公司(CNPC)的全资子公司，公司机关设在吉林省西北部的松原市，公司横跨长春、松原、白城3个地区、20个县(区)，主要生产作业区域位于东北亚大陆桥的中心，地理位置也十分优越。
吉林油田现有员工37805人，有主要专业技术设备6024台(套)，总资产83.98亿元。公司下设45个分公司、8个全资(控股)子公司，机关设 19个部室，设有14个机关附属中心(室)。共有各类施工作业队伍415个，是一个有着50年奋斗历史的国有大型公司，也是中国石油四大上产油田之一。
二、吉林石油集团有限责任公司现行的薪酬体系简介
在现行的薪酬体系中，员工的收入构成由工资内收入与工资外收入两部分构成。其中工资内收入包括基本工资、奖金和住房补贴三部分;工资外收入包括通讯费、伙食补助、及其他属于国家规定的工资外收入等三部分。其主要实施情况如下：
2.1 工资内收入
2.1.1 基本工资。员工的基本工资由岗位工资、工龄津贴、归并津补贴、关键艰苦岗位津贴、夜班津贴及加班工资等构成。其中岗位工资是员工收入的主要部分，主要依据岗位重要性及职务等级确定，工龄津贴依据员工工作年限确定，而归并津补贴则依据职务与职称确定。
2.1.2 奖金。奖金的发放按公司绩效考核实施细则的有关政策执行，但由于公司绩效考核主要依据考勤及一些传统的数量考核指标，因此考核制度未能很好地得到贯彻与执行，使得奖金发放出现了平均主义及注重职务与资历等现象。
2.1.3 住房补贴。住房补贴主要按房产管理部门确定的标准执行，由于该标准与员工的实际工资数挂钩，因此职务高、资历老的员工在补贴数额上要远远高于普通员工及年轻员工。
2.2 工资外收入
工资外收入包括通讯费、伙食补助及其他属于国家规定的工资外收入等三部分。通讯费与职务挂钩，职务越高补贴越多;伙食补贴主要考虑职务与岗位性质两个因素，职务越高补贴数目越多，关键艰苦岗位补贴多于普通岗位。
三、吉林石油集团有限责任公司现行薪酬体系中的主要问题
3.1 薪酬分配模式不合理
在吉油集团公司现行的薪酬体系中，员工的工作职务以及职级是决定薪酬分配的关键性因素。针对此类情况，一方面是由于各个部门之间的重要性以及工作强度的差别较大，但却由于职级相同便会取得相同的薪酬水平，从而会造成了实际的不公平;另一方面，由于公司的薪酬结构比较简单，公司员工的晋升空间具有一定的局限性，例如职位较低的.员工即使表现优秀，也只能够获得本职级相对应的固定岗位薪酬。这样就会在很大程度上相对弱化了薪酬体系本身的激励功能，同时将会造成员工内部的“平均主义”现象屡屡发生，长期以往，必将会导致公司大部分优秀人才的流失。因此，薪酬分配模式的不合理将会直接造成公司员工的内部矛盾以及工作的积极性下降。
3.2 薪酬水平偏低
吉油集团公司现行的薪酬体系缺乏均衡性与合理弹性，尤其是公司关键骨干人员的薪酬出现了与外部市场脱轨的迹象。近几年来，公司的员工收入虽然有了较大幅度的提高，但与其他非国有企业骨干员工的薪酬水平相比较而言，现有的薪酬水平普遍较低，这样将会直接导致公司的技术骨干和管理人才流失现象。另外，公司薪酬水平与当地社会人均收入水平相比较，近年来已逐渐失去整体薪酬水平方面的竞争力现象，这使的公司在人才市场的竞争力在逐渐下降，导致关键核心人才的流失不断增加，并对未来优秀人才的引进带来一系列负面的影响，从而造成了公司人力方面资源匮乏等一系列问题。
3.3 绩效考核不到位
实施绩效考核的目的是让员工的薪酬收入与业绩相挂钩，然而，吉油集团公司依旧使用的是以往的绩效考核机制，具体的指标未采取合理的量化，指标的目标值设定主要是在往年的目标基础上，按照一定的增长比例来计算得出。绩效考核制度缺乏一定的战略导向性，不能够完全且充分地反映出公司长期的战略规划以及重点战略举措的充分性。同时绩效评价手段落后。目前吉油集团公司的考核方法大部分只能考核到班组，考核的多是部门，缺乏对岗位任职者个人的考核，无法有效激发出员工的积极性;考核结果往往对于公司以及员工本人都不具有相关的指导意义，很难使其充分认识到自身现存的不足之处，从而使得最终的绩效考核结果并未被纳入薪酬分配中作为核心依据。另外，考核结果的优劣未直接与薪酬水平的升降或者职位的调动相关联，出现了倘若员工的绩效考核成绩合格，则对应的薪酬水平会只升不降，进而使得薪酬体系考核的初始目标无法得以实现。
3.4 管理与技术岗位的工资缺乏激励性
目前，吉油集团公司仍然采用的是传统的薪酬管理模式。管理者的基本薪酬是其总薪酬收入中的核心部分，绩效薪酬所占比例不大，有关薪酬水平的提升也是完全依据个人职务晋升从而得以实现。在此薪酬体系之下，很难调动起来管理者的工作积极性，导致公司在选聘高水平的管理人才方面表现出一定弱势地位。针对于技术岗位人员的现行薪酬体系多是将技能薪酬和职务薪酬两者进行结合设定，即按照技术人员负责的技术在部门中具有的重要程度确定其具体的基本薪酬，其薪酬收入会随着职务晋升从而得到进一步提高，如同管理者的薪酬体系管理办法，技术岗位人员的薪酬收入也具有着明显的按照员工自身的资历，从而进行决定职务级别以及待遇的高低情况，而且薪酬水平的提升与员工职称也有着紧密的联系，并不具备绩效工资的激励作用，并且极大的挫伤了技术者的工作兴趣，并没有较高的创造力开展技术创新。
3.5 员工薪酬收入缺乏足够的提升空间
在吉油集团公司现行的薪酬制度体系中，员工的薪酬主要与个人工龄的年限和个人所在级别全部密切相关。只有通过职位提升，对应员工的工资水平才能够得到提升。导致员工意识到技能水平再突出，但只要处于下层职位，薪酬水平始终无法得到合理改善。这样处于相同的职位中，工作业绩却不能够从根本上影响薪酬，就算员工的业绩突出、表现优秀，也只能通过其他方式进行相关的奖励及补偿，严重地影响了基层技术岗位员工的工作热情。
四、完善吉林石油集团有限责任公司薪酬制度的对策
4.1 建立合理的薪酬分配模式
薪酬制度体系应当关注到各个职位的具体标准，使其都能够准确无误的反映出员工在日常工作中的努力程度，并能够最大限度地对员工起到适当的激励效果。具体地，可以针对不同职级的岗位及其工作的特性，设计出与其相对应的薪酬模式。
针对于高层管理人员的薪酬体系制定应当能够体现出长期有效地激励原则，可增加相关的绩效奖金、特殊贡献奖等浮动性薪酬的具体比例，并且在具体实施过程中以股权激励为主，进而使得高层管理者的收入与公司总体的收益及风险相挂钩。
针对于中层管理人员及专业技术骨干人员的薪酬体系制定应当侧重于改善其工作绩效。公司可根据各职位价值及责任大小合理制定不同岗位的薪酬标准，同时还要注重管理及专业人才的培养，防止人才流失，引导员工向专业化、多元化方向发展。
针对于普通员工的薪酬体系制定应当侧重于稳定原则。对其薪酬水平可参考当地社会平均工资水平以及与本行业相关的经济形势等因素来综合考虑，努力做到逐渐缩减新老员工之间由于资历所导致的收入差异，能够以工作能力以及工作强度等要素作为确定收入的主要确定依据。
4.2 合理提高员工的薪酬水平
吉油集团公司薪酬水平整体偏低，很大程度上是由于缺乏高效的薪酬管理体系。这种薪酬管理体系缺乏有效的职位评价系统，没有将员工薪酬与职位价值联系起来，所以出现了职位价值与所得薪酬不符的现象，尤其是核心管理及技术人员。因此，吉油集团公司应该建立与职位价值相符的薪酬体系，促进薪酬水平的整体提高。
4.3 建立科学的员工绩效考核机制
为了能够正确地评价员工工作业绩，吉油集团公司必须建立一套有效的绩效评估体系，对于不同的岗位特点、职权及承担责任的大小设立具有对应性的考核标准，并且根据工作的需要去定期对员工进行绩效考核，并且将考核结果直接与人员的使用及员工的薪酬水平相互挂钩。
吉油集团公司在设计绩效考核体系时，应以公司总体战略为导向，可采用“平衡计分卡”作为绩效考评工具，设立财务指标与非财务指标互相结合、动态与静态评价互相结合、所有者利益与真实市场导向互相结合的战略考核体系。
同时，绩效考核的结果应该直接与公司对员工的奖惩措施互相紧密结合，推行员工“能上能下、能进能出、收入能增能减”的制度改革。
4.4 调整工资结构，发挥工资本身所具有的激励作用
吉油集团公司具体可以从两方面着手进行：一方面，针对于公司的管理层员工可以实行经营管理目标工资制;在绩效考核范围内设立指标与公司近期所要实现的任务、效益目标和一定的薪酬数量标准，在考核期末时，公司可以通过合理的绩效考核体系制度来实现相应的绩效薪酬，进而能够保证公司管理层人员的责任、利益及风险三者相互统一，并且激发出员工的工作热情。另一方面，针对技术岗位人员，要合理的构建出与其工作业绩紧密相关的薪酬制度体系，促进技术人员努力工作，认真负责，使其具有饱满的工作热情和努力工作的积极性。
4.5 员工薪酬体系实行宽带薪酬化
实行了宽带薪酬体系，公司的员工不会一味的追求职位的升迁从而获得较高的薪酬水平，只需努力根据公司真实所需的知识或技能便能够获得与之相对应的报酬，甚至可以拿到与层级更高的岗位一样多或更多的报酬，极大地有利于员工进行自身切实可行的职业生涯规划;在每个宽带之中，工资的变化具有很大的浮动，公司员工的实际薪酬水平是由其对公司的实际贡献值在其对应的宽带之中上下波动的。由宽带薪酬制度所计算出的浮动工资能够真实有效地提高员工的积极性和工作专注与努力程度。
与此同时，宽带薪酬体系制度应当做到以实际的市场为主要导向，培养员工以工作业绩为主的意识，使得员工从单单关注公司的内部公平能够顺利转向为更多的去注重自身的职业发展方向以及自身在市场价值的内外均衡;在宽带薪酬体系中，由于同一层级的最高档和最低档之间的差距较大，从而在进行工资界定时，吉油集团公司的管理层人员需要给予更多的意见、建议或根本性决策任务，这将进一步促进不同职位之间的沟通和合作。
加强完善薪酬体系是一项系统工程，吉油集团公司应当实事求是，结合公司当前的生产经营特点，不断地去改进并完善现有的薪酬体系，实现员工薪酬水平与绩效结果之间的相互匹配，使其具有长期的、有效的激励效果，提高员工的工作能力和业务水平，进一步优化公司的人力资源管理职能，从而提高公司的经济效益，从而确保公司能够健康持续的长远发展。
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薪酬管理的论文
第一章 知识型员工的含义与特征
一、 知识型员工的含义
关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。
本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。
二、 知识型员工的特征
知识型员工劳动复杂性程度高，劳动过程难以监控，劳动成果衡量难度大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，工作 说明书 及固定的劳动规则越来越没有用，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。
知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造性能强，流动意愿也比较高。知识型员工具有较强的自主意识，他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且，他们对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。
知识员工追求高薪，但关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的成本高，他们自然想以获取高薪来补偿，另外，知识型员工的工作是创造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有专家研究后发现，他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。
知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们更在意自身价值的实现，并且强烈期望得到单位和社会的认可。因此他们更热衷于做具有挑战性的工作，渴望自我价值的最大展现。
第二章 企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题
(一)从观念上看
虽然很多管理层已经开始逐步认识到资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。
(二)从机制上看
绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工 离职 率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。
(三)薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足
薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的激励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实施还巫待加强。
(四)从手段上看
以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。
(五)从战略上看
缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。
第三章知识型员工薪酬管理策略
(一)更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型员工薪酬设计
全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励 措施 ;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
(二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能
这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。
(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能
第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一赘。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。
(四)实现价值分配要素的多元化
在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。
(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理
企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。
参考文献
1. 夏兆敢，<人力资源管理>(CIP). 上海 财经 大学出版社，2006.11
2. 左葆瑜.透视人力资源管理系统(HRMS).IT经理世界.2001.6
薪酬管理论文：中小企业薪酬管理研究
摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。
关键词:中小企业 薪酬 薪酬管理
0 引言
据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和 企业 文化 等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在 企业管理 中对员工没有起到激励作用。
薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。
1 中小企业薪酬管理中存在的主要问题
薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,只是就薪酬论薪酬,没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用,或只对与生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。
目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理 方法 与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。
薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。
一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。
很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。
2 中小企业薪酬管理问题的对策探讨
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。
任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系构建首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。
其次要不断优化公司薪酬管理体制,规范员工薪酬标准,达到有法可依,并与市场接轨。中小企业通过 市场调查 来确定具有竞争力的薪酬政策,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准;以务实为前提,以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置,本着激发工作热情、提高工作效率的原则,合理、公平、公正地进行利益分配;打破固定薪酬制度,将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核,制定一套完备而科学的绩效评价系统公正地将报酬与绩效挂钩引导和激励员工的行为,根据员工的自身素质和能力、所在的岗位和职务、个人的技术、水平、工作环境与强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素来确定薪酬分配依据。 再有中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
另外在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时,给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。
最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益,并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系,以充分发挥物质利益的激励作用,否则会引起不必要的矛盾。
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以上就是我为大家提供的薪酬管理论文，希望能对大家有所帮助
第一篇： 人力资源开发与管理日益成为企业的一项战略性工作，赢得了人才就赢得了企业持续发展的后劲。只有实行有效的人力资源开发与管理方案，为企业的发展提供强大的人才保障，才能提高企业的市场竞争能力。本文从人力资源开发与管理的定义出发分析人力资源管理的开发、利用、管理三方面的内涵，在此基础上对不同阶段人力资源开发与管理的经典理论进行评价，认识到人力资源开发与管理最重要的一点就是结合企业自身特点去制定，它是不断变化和发展的。一、人力资源开发与管理的内涵 所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点： 第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。 第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。 第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。 二、人力资源开发与管理经典理论解析 人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进泰勒（Frederick W.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。（ 二）人 力资源开发与管理新发展中的经典理论论述 1、人力资本理论 人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点： 第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。 第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。 第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。 第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。 第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。 在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。 第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。 第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。 第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。 第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。 2、职业生涯理论 美国的埃德加•施恩（Edgar Schein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。 第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。 埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。 正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。 三、人力资源开发与战略规划 人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。 （一）制定完整的规划与开发计划 人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。 一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。 人力资源规划与开发应包括以下主要内容： 1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 8、投资预算：上述各项计划的费用预算。 （二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。 2、企业的外部因素 主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。 当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。 在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。 3、建立人力资源开发体系 人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包-括以下部分： ①培训开发体系。 ②绩效管理体系。 ③建立激励体系，保障员工长期利益。 ④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。 4、确保企业人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面： ①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。 ②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。 ③本行业其它企业的人力资源。 ④本行业其它公司的人力资源概况。 ⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。 ⑥本行业的人力资源供给趋势。 ⑦企业的人员流动率及原因。 ⑧企业员工的职业发展规划状况。 ⑨企业员工的工作满意状况。 只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。 四、学习心得 在世界经济步入新经济时代的过程中，人力资源开发与规划工作中最核心的问题是人才理念的变革，新经济时代是一个以人为本的时代，对人力资源开发与规划工作的要求空前提高。通过对人力资源管理课程的学习，我深深认识到在制定人力资源开发战略规划时更多的要考虑一些可变因素，充分结合企业实际，综合考虑企业发展战略和企业外部动态因素的影响才能够制定真正适合企业发展的人力资源开发战略规划。第二篇： 什么是人力资源管理？五种观点：1.综合揭示论2.过程揭示论3.现象揭示论4.目的揭示论 5.实效揭示论资深猎头顾问钟克峰先生认为：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。另外一种说法人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。[编辑本段]人力资源管理的基本功能◇获取◇整合◇保持与激励◇控制与调整[编辑本段]人力资源管理的历史和发展Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》是一本让绩效管理发挥绩效的实用书。人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。一、人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。（一）科学管理阶段20世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。（二）工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。（三）人际关系管理阶段1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。二、人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。
企业薪酬管理存在的问题与解决对策 摘要:本文以当前我国企业薪酬管理存在的问题为切入点,对企业薪酬管理存在问题的成因进行了分 析,并提出了企业薪酬管理改革创新的主要对策。 关键词:企业;薪酬管理;对策 目前,我国企业薪酬分配严重失衡,行业之 间的差异巨大,致使职工的收入苦乐不均。由 此带来了一系列问题,比较突出的是职工各种 保险参保率低,生活保障存在着严重隐患;吉林 省的工资水平在全国是比较低的,而有的企业 管理层与一线工人工资差别较大,最高可达百 倍之多。笔者对企业薪酬管理存在的问题和成 因进行了分析,为完善企业薪酬管理提出了对 策。 1企业薪酬管理存在的主要问题1 11薪酬管理与企业战略脱节 薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与 企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬 策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏方向 性。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但 目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大 程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟 阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而 薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将 员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将 股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却 着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与 经营战略的错位。 1 12对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力 改革开放以后,许多企业推行了岗位责任 制、承包制或奖金制,目的是为了将员工的收入 水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂 钩,但没有一个清晰设定工作目标和正确公允 地评估员工业绩的业绩管理体系,即使有薪酬 体系与之相联系,员工创造性也得不到应有的 发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有 的作用,员工业绩得不到提高,也会影响企业自 身业绩,而且企业的薪酬体系没有业绩管理体 系强有力的支持,也很难满足内部分配公平、公 正的要求,更不用说薪酬体系在激励员工上所 起的作用了。尤其是企业内部的关键人才,对 企业的发展起着至关重要的作用,如果企业的 薪酬体系不突出对这部分人的重视,那薪酬体 系极有可能也是失败的,甚至对企业造成不可 估量的损失。 1 13薪酬管理缺乏透明度 有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方 式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有 一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只 会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之 间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人 的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满 情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又 觉得对方不如自己工作干得好,自然而然引起 不满情绪,甚至于消极怠工。薪酬管理的目的 实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传 递信息,即企业推崇什么样的行为和业绩,鼓励 大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己 的行为和业绩与报酬之间的联系,激励的链条 就中断了。 增加薪酬体系的透明度,增进员工对企业 薪酬体系的了解,重视员工个人在薪酬中的参 与,为他们提供适合自己的薪酬设计,无疑将在 引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道 自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反 而是惩罚,从而明确知道自己的哪些行为会在 收入上得到体现,那么员工在日常工作时,就会 有的放矢,主动规范或调整自己的行为,为企业 创造更多的价值。 1 14企业薪酬体系缺乏激励性 企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇, 只注意到薪酬的保健功能,而忽视了薪酬的激 励功能。不管工作中贡献多少“,上班拿钱”已 成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖 励的意义,变成了固定的附加工资。工资制度 没有充分与个人绩效挂钩,缺乏应有的激励。 在传统的薪资制度中,定人定岗、定岗定薪 己成为一个不成文的规定,要想突破以前的工 资级别,只有提级,在一个固定的岗位上员工干 得再好,也不能得到大幅度地加薪,唯一奖励只 有以奖金形式发放,在这种薪资制度下员工所 受的激励就是不遗余力地“往上爬”。工龄的增 加意味着工作经验的积累与丰富,代表着能力 或绩效潜能的提高。因此,工龄工资具有按绩 效与贡献进行分配的性质,而我们实行的工龄 工资是等额逐增的调整方法,显然未尽合理。 2薪酬管理存在问题的成因分析 2 11传统体制的影响 在计划经济体制下,企业只是整个社会计 划生产和分配的一部分,一切按照计划进行,所 有资源都是由计划调配的,分配中实行平均主 义“、大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革,但 是这种体制的消极影响仍然根深蒂固,人们对 于拉开员工收入之间的差距有抵触情绪,这也 是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。另 外,政企不分,尤其是在国有企业,政府对企业 薪酬管理的干预过多,使企业在人力资源管理 和薪酬管理上放不开手脚。 2 12人力资源系统不完善 2 1211企业没有完整的人力资源管理体系 在一些规模较小、管理不规范的企业,受企 业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管 理,员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出,而进 行简单的规定与发放,谈不上管理。而另一种 情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位,员工 薪酬管理要做到科学、合理、有效,就必须建立 在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作 的基础上,缺少某些环节,就根本谈不上有效的 员工薪酬管理,或者说根本无法进行。在这一 点上,企业容易存在的问题就是:忽视工作分析 和职务评价,或绩效考核缺位,使薪酬失去其公 平、合理的基础。 2 1212人力资源管理体系与薪酬有关的环节不 合理 有完整的人力资源管理体系,但某些与薪 酬及其有关的环节不合理在目前企业较为常见 的有:(1)职务评价系统不规范。表现在:①许 多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价,而非职位评价。②在评价 标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职 责。③职位的工资不能正确反映职位价值的大 小。④考核对象为员工,而不是员工的工作表 现。(2)考核标准不明确或不规范,如考核指标 不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测 量等。(3)考核过程不规范,受考核人员主观因 素的影响较大。常见的有:以偏盖全;类己效应 (对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给 予较有利的评估);近因效应(不久前发生的事 件影响较深,认为这便是具有代表性的典型事 件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事 则忘记或忽略了)。人事管理制度中的种种缺 陷大多来自考核的主观性与片面性,其结果势 必影响考绩的可信度与效度,不能体现出公正、 公开、公平。(4)考核后没有及时的沟通与反 馈,对员工工作中的成绩和失误没有给予及时 肯定和纠正,导致员工不满。 2 13缺乏薪酬管理方面的专业人才 我国有些企业己充分认识到薪酬管理对于 吸引和留住优秀人才的重要作用,但是他们在 如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点 的可操作的制度方面,缺乏专业知识、技术和人 才,而且原有的薪酬管理方面的工作人员素质 不高,缺乏薪酬设计和管理方面的专业技术和 应用工具,无法适应新的形势和工作要求。 2 14企业文化建设不足 不少企业管理层长期以来在思想观念上仅 仅把工资薪酬看作是生产结果的分配,而不认 为薪酬也是一种生产性投入。而且,现阶段的 工资决定主要是根据企业的经济效益,经济效 益好,工资水平就高,经济效益差,工资水平就 低,但是“工资水平仅决定于效益”的最终结果 是工资水平不反映劳动力供需状况,影响劳动 力资源的合理配置和有序流动。此外,我国企 业在企业文化建设方面所做的努力还远远不 够,没有形成一种有利于员工和企业发展的良 好企业文化。在薪酬问题上以及在其他关系企 业发展的重要问题上,都缺乏企业员工的积极 参与和有效沟通。没有体现现代薪酬理念和制 度的企业文化,必然使企业的整体发展受到影 响。 3完善企业职工薪酬管理的对策 3 11薪酬制度与企业战略相联系 薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目 标。因此,在进行薪酬系统具体设计之前,企业 要根据自身的不同发展阶段,结合薪酬政策,从 战略层面进行分析和思考,这样才能保证在薪 酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合企业发 展。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当 是与企业发展战略相适应,并且支持企业战略 的实现,因为薪酬制度能有力地传达这样的信 息:在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度 越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就 越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制 度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否 能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度 将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为 企业的核心竞争力所在,为企业创造一种持续 的竞争优势。 3 12提供具有公平性和竟争力的薪酬 公平是薪酬实现满足与激励目的的重要基 础,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须 让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而 来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于 薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性 将大打折扣。 企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对 薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬 制度和进行管理时的首要考虑。在薪酬激励 中,要敢于张扬人才优势,要重点突出“人才优 势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部,将薪酬 分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位 评价和岗位分析,分析岗位工作的复杂性、工作 的难易程度、工作时所需承担的责任以及所需 要的知识和能力、工作态度等来对岗位的价值 进行量化评估,而不是单纯以工龄、学历、职称、 行政级别来进行评估。这也是从根本上解决薪 酬对内公平的关键所在。对外公平性,实际是 指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平、本地 区同行业相似规模的企业薪酬水平、本地区同 行业的市场平均薪酬水平相比较,具有一定的 竟争力,能吸引并留住所需要的核心员工。 3 13把握薪酬信息透明度 秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相 猜测,引起员工的不满情绪。透明化的薪酬支 付才能让员工体会公平。因为\(上接第41页)薪酬管理强调的是薪酬制度必 须公平,而员工对薪酬制度感到公平是有赖于 管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。管理 者将正确的薪酬信息传达给员工,并向员工解 释清楚,可以减少员工作出错误的猜测,并且对 企业的薪酬有正确的认识,了解每个岗位和工 作薪酬确定的依据及其合理性,并保证薪酬分 配的公平和公正,从而直接影响员工的工作态 度。至于薪酬资料开放到哪一种程度并没有硬 性规定,一般的做法是公开薪级制度和可以晋 升的职级、每一个薪级的起薪点、最高的顶薪点 以及每个职点的薪酬。而个别员工目前的薪酬 数目,可以不公开。关键的问题在于,如何把握 保密或者公开的“度”,也就是说,如何确定企业 与员工之间薪酬信息共享和沟通的“类”和 “量”。企业需尽可能传递薪酬所蕴涵的信息, 表明企业所推崇和鼓励的因素(如资历、生活成 本、岗位、业绩等),这就需要企业强化薪酬信息 的沟通工作。 3 14充分发挥薪酬的激励性 激励是管理的核心,而薪酬激励又是企业 激励机制中最重要的激励手段,是目前企业普 遍采用的一种有效的激励手段,它相对于内在 激励,管理者更容易控制,而且也较容易衡量其 使用效果,如果能够真正发挥好企业薪酬对员 工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢” 的目的。 理的重要组成部分,它对提高企业的竞争力有 着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对 过去工作努力的肯定和补偿,也是他们对未来 努力工作得到报酬的预期。在员工心目中,薪 酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上 代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作 的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发 展前景。所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实 质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方 式,隐含着成就激励、地位激励等。因此,薪酬 激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员 工期望通过积极表现、努力工作,一方面提高自 己的工作绩效,另一方面争取薪酬的晋升,在这 个过程中,员工会体验到由于晋升所带来的自 我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发起员 工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企 业做出贡献的每一个员工,既有利于企业的发 展,又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上 的满足,有利于提高企业员工的积极性。 参考文献 [1]苏海南1建立现代企业薪酬制度若干问题[J]1中 国人力资源开发,2005,(8):8-101 [2]丁世青,李陶1企业薪酬制度改革若干问题[J]1中 国人力资源开发,2005,(5):14-161
完善的薪酬管理制度是企业 人力资源管理 的核心,对企业的发展影响巨大。我把整理好的薪酬管理论文分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
薪酬管理的论文
第一章 知识型员工的含义与特征
一、 知识型员工的含义
关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。
本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。
二、 知识型员工的特征
知识型员工劳动复杂性程度高，劳动过程难以监控，劳动成果衡量难度大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，工作 说明书 及固定的劳动规则越来越没有用，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。
知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造性能强，流动意愿也比较高。知识型员工具有较强的自主意识，他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且，他们对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。
知识员工追求高薪，但关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的成本高，他们自然想以获取高薪来补偿，另外，知识型员工的工作是创造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有专家研究后发现，他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。
知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们更在意自身价值的实现，并且强烈期望得到单位和社会的认可。因此他们更热衷于做具有挑战性的工作，渴望自我价值的最大展现。
第二章 企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题
(一)从观念上看
虽然很多管理层已经开始逐步认识到资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。
(二)从机制上看
绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工 离职 率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。
(三)薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足
薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的激励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实施还巫待加强。
(四)从手段上看
以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。
(五)从战略上看
缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。
第三章知识型员工薪酬管理策略
(一)更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型员工薪酬设计
全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励 措施 ;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
(二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能
这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。
(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能
第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一赘。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。
(四)实现价值分配要素的多元化
在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。
(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理
企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。
参考文献
1. 夏兆敢，<人力资源管理>(CIP). 上海 财经 大学出版社，2006.11
2. 左葆瑜.透视人力资源管理系统(HRMS).IT经理世界.2001.6
薪酬管理论文：中小企业薪酬管理研究
摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。
关键词:中小企业 薪酬 薪酬管理
0 引言
据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和 企业 文化 等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在 企业管理 中对员工没有起到激励作用。
薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。
1 中小企业薪酬管理中存在的主要问题
薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,只是就薪酬论薪酬,没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用,或只对与生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。
目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理 方法 与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。
薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。
一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。
很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。
2 中小企业薪酬管理问题的对策探讨
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。
任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系构建首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。
其次要不断优化公司薪酬管理体制,规范员工薪酬标准,达到有法可依,并与市场接轨。中小企业通过 市场调查 来确定具有竞争力的薪酬政策,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准;以务实为前提,以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置,本着激发工作热情、提高工作效率的原则,合理、公平、公正地进行利益分配;打破固定薪酬制度,将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核,制定一套完备而科学的绩效评价系统公正地将报酬与绩效挂钩引导和激励员工的行为,根据员工的自身素质和能力、所在的岗位和职务、个人的技术、水平、工作环境与强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素来确定薪酬分配依据。 再有中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
另外在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时,给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。
最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益,并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系,以充分发挥物质利益的激励作用,否则会引起不必要的矛盾。
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[4]滕兴乐.浅析中小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化,2007,(4).
以上就是我为大家提供的薪酬管理论文，希望能对大家有所帮助
公司薪酬管理问题与对策论文
从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家都不可避免地会接触到论文吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。为了让您在写论文时更加简单方便，以下是我收集整理的公司薪酬管理问题与对策论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
摘要： 随着市场经济的不断深化，企业间的竞争也日趋激烈。而薪酬管理作为企业人力资源管理问题的主要内容之一，在现代公司管理中发挥着重要作用，成为经济界和管理界深度关注的问题之一。本文就目前我国大部分公司在薪酬管理中存在的主要问题进行分析，并提出合理有效的对策，以完善公司薪酬管理的不足，从而促进我国企业的发展。
关键词： 薪酬管理;薪酬管理问题;薪酬管理对策
一、引言
公司薪酬管理是公司对公司员工的劳务输出给以经济上的酬劳，采用合理标准进行确认和分配的一个过程，主要包括基本工资、绩效工资、奖励薪资与公司福利四个方面。通常情况下，员工为公司辛勤劳动，希望得到应有的回报，而公司为保留优秀人才，提高员工工作积极性，就需要良好的薪酬管理做员工和公司间的连接纽带。然而由于我国大部分公司薪酬管理制度的滞后，跟不上现代公司薪酬管理的节奏，使的公司员工思想消极，工作效率得不到提高，不能使公司效益最大。那么如何激励员工，调动员工工作积极性、开发员工潜力，提高工作效率，保障和维护公司的持续稳定发展，已成为公司管理中一项新的任务，也成为公司现代薪酬管理的当务之急。
二、公司薪酬管理中存在的主要问题
(一)薪酬管理与公司发展战略不符
薪酬管理应该和公司战略相互紧密联系，要让员工明确公司的发展目标和怎样增强公司在市场竞争中的优势，提高公司收益。更要让员工明白公司收益，又是如何提高员工自身薪资的水平。从而在让员工和公司之间，通过公司薪酬联系起来。目前我国大部分公司在薪酬管理中，不仅没有重视公司薪酬的管理，而且没能根据市场确定合理的员工薪酬水平，导致公司在薪酬的管理和公司发展战略上的脱节。
(二)公司薪酬管理制度不合理
我国大部分公司的薪酬管理制度不科学，薪资管理中对工作的随意性和不透明性，造成公司内部薪酬标准错乱，主要体现在三个层面。首先是公司的薪酬管理意识不强，大部分公司没有完整的薪酬管理体系，充分体现了公司对于薪酬管理的重视程度不够和意识淡薄。其次是薪酬管理者尤其是公司领导随意决定员工的薪资发放的标准，说明了公司薪酬管理的不科学，也充分体现公司自身能力的不足。然后是大部分公司在对员工的奖励上，没有明确的制度或者制度的不完善，缺乏参考。
(三)绩效考核中存在主观成分
目前虽然我国关于绩效考核的方法很多，但大部分公司在员工薪酬发放中，绩效考核取决于员工平时表现，就会出现人为因素而导致绩效考核的偏差。一方面大部分公司没有制定出工作业绩、能力、态度、出勤率等为指标的综合绩效考核体系，另一方面绩效考核的指标又缺乏针对性和明确的考核标准，造成大部分公司在对员工的绩效考核中存在许多主观成分。同时对员工进行绩效考核过程中，公司主管领导对下属的评估不同，宽松不均，也会使得绩效考核出现偏差。
(四)公司薪酬管理中激励作用缺失
目前我国大部分公司在薪酬管理上以节约公司成本为目标，减少对薪酬的支出，导致薪酬激励不足。
1、员工薪金低
物价上涨和最低工资标准的提升，拉大了员工和社会平均收入的差距。而目前大部分员工的主要收入来源与为公司的劳动劳务输出，薪金作为对员工的最直接回报，低于行业平均水平或者无法满足员工的社会需求，员工对公司的满意度下降，消极情绪不断加大，甚至跳槽。
2、员工晋升途径有限
随着部分员工在公司的经验积累，个人能力的提高，更多的人注重个人在公司的职位的晋升。而在公司内部，一方面职位有限、晋升考核不透明，另一方面晋升渠道单一、竞争激烈，使得员工的晋升困难或者受到阻碍，引发员工对晋升的失望，导致公司的薪酬管理起不到激励作用。
3、员工福利较差
目前，我国大部分公司的福利制度并不完善。一方面是奖金、津贴等水平较低，另一方面是公司对员工的精神层面关注严重不足。员工是为公司创造经济效益的主题，而大部分公司忽略员工的价值，甚至存在有的公司管理者对员工进行辱骂和体罚等现象。
三、公司薪酬管理的对策
(一)薪酬管理与公司战略目标相紧密联系
公司领导层要公司的长远发展和公司的薪酬管理紧密联系。不仅要把公司的发展作为首要目标，还要保障员工利益。重视薪酬的管理，人增强人力资源的竞争优势，以社会均衡工资水平为依据，增加对员工收入的支出，调动员工的积极性，进而提高公司在市场中的竞争力。良好的薪酬管理，在支持公司取得稳定收益和持续发展上，起积极促进作用，也为公司实现战略目标奠定坚实的基础。
(二)增强公司薪酬管理意识，建立完善的公司薪酬管理制度
薪酬管理关系到企业的经济效益，和企业的稳定持续发展息息相关，因此公司的领导层应该切实提高薪酬管理意识。统一目前薪资发放标准和薪资发放项目，建立完善的薪酬管理制度。对于大部分公司薪资发放过程中，不同部门见薪资项目不统一，会使员工间产生强烈的不平衡心理。以及员工存在对薪酬公平度质疑的情况，要通过对职工薪酬的调查，统计数据，根据员工的职位、表现、环境以及工作强度进行级别确定，从而在保障员工利益的基础上，建立良好的薪酬管理制度。
(三)提升员工晋升渠道，充分发挥公司人力资源作用
公司要根据自身实际情况，科学规划公司组织机构和职位需求。首先，分批确定岗位以及岗位数量，定时发布公司空缺职位，让员工更主动地参与公司的'组织活动，推动公司的发展。其次，可以实行双轨制职业发展通道，让员工自身约束，充分发挥公司人力资源的作用，从而达到更好的管理企业。
(四)规范公司绩效考核得方式，杜绝不公正因素
规范绩效考核方式，要实现绩效和薪资相互联系，尽量避免人为因素的考核，从而排出不公平因素的掺杂。绩效考评应该多重考核方式并举，落实绩效考核公平公正原则，确定明确的考核指标。绩效考核要遵循公开透明的原则，及时的沟通和交流，在肯定员工的基础上提出并提出不足和需要完善的地方。
(五)关注员工的精神领域，加大激励力度
作为公司领导层，要多倾听员工的心声，不断肯定，微笑面对员工，赞美表扬员工长处，尊重肯定员工的价值和贡献，增加员工自豪感。定期和员工举行联欢活动，使员工倍感公司的温暖和关怀，同时，提高薪金水平，发放公司福利，使员工得到激励，充分调动自身的积极性，提高工作效率，为公司的效益和稳定发展起积极推动作用。
四、结论
随着行业、企业间的竞争加剧，公司薪酬管理在对提高公司的竞争力上，作用越来越明显。从公司管理者角度来说，良好的公司薪酬管理，可以吸引员工，创造更多的收益，对于企业稳定持续发展有重要意义。从公司员工角度来说，良好的薪酬管理，使员工发挥主观能动性，有积极的促进作用。面对现代薪酬管理存在的主要问题，根据公司自身情况，作出针对性的对策，进一步促进我国经济发展。
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摘要：本文通过对企业现行薪酬制度、结构、福利政策、公平性、激励性的满意程度和薪酬改革等11个方面问题的调查，做了适当的分析和建议，供有关部门参考。关键词：薪酬制度 员工满意度 问卷调查为了解公司员工的薪酬价值观、心理取向、对分配律的认识等问题，采用问卷调查法对单位300名员工的薪酬满意度进行了调查。涉及对公司现行薪酬制度、结构、福利政策、公平性、激励性的满意程度和薪酬改革等11个方面共40个问题的内容，问卷设计以单项选择题为主，辅以少量多项选择题和开放式问题。参与问卷调查的300名员工中，包括所属单位的中层管理人员39人，一般管理人员96人，生产人员165人。1.对现行薪酬制度的总体感觉从调查结果看，对现行薪酬制度的总体满意度较低，表示非常满意的只有4％，而较不满意及非常不满意的达到了35％。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明，非常不满意均接近或达到10％，各个纬度的满意度均较低，非常满意度不到8％。一般情况下，完善的薪酬制度应该获得60％以上员工的认同，满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度。2.对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为35％-41％，满意度较高的仅为14％-30％，反映出现行薪酬制度以职务等级作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。3.对现行薪酬的结构满意程度调查结果表明只有33％的员工对现行薪酬结构表示满意，可见现行薪酬结构以职务级别定薪的模式存在问题。对待级差的态度上，管理人员、生产人员和中层管理人员的满意度分别为27％、67％和56％，说明不同层级人员对薪酬等级差距的大小存在矛盾，这就说明要通过规范、合理的岗位评价，客观体现岗位价值的差异，以获得大多数员工认同。4.对现行福利政策的态度非常满意的占28％，较满意的占46％，可见员工对福利政策的满意程度较高，这与企业一直延续国有企业较高的福利水平的实际情况相一致。主要是因为企业为员工提供各种津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助以及子女升学补助等；服务，包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施以及节日慰问等。5.对现行薪酬公平感的感受从调查结果看有42％的员工认为自己的付出与回报不对称(可理解为付出多，回报少)，说明薪酬的内部公平性存在较多的问题。有39％的员工对薪酬的相对公平性不满意，根据公平理论，如果对这一现象不及时采取措施，员工一旦感觉到不公平，往往会自己采取行动纠正这种情景，这会对企业产生不利的影响。员工对资历回报的满意度较高，这与现行薪酬结构中多个工资项目均能体现工龄因素有关。对个人技能与收入相比较的满意度较低，在年龄小、学历高的员工群体中表现更为突出，可见现行技能工资主要与工作年限挂钩，缺乏合理的技能评定体系，个人技能提升在薪酬中得不到体现。员工对岗位与收入配比不满意，还是说明没有客观的岗位评价。6.对付薪因素的取向根据各层次员工对付薪因素选择频次及总序数调查结果，岗位价值和个人绩效表现为最主要付薪因素，其次是技能和资历，这就意味着岗位管理和绩效管理将是薪酬改革中面临的难题，也是薪酬改革成败的关键。另外，员工对资历因素较为重视，也体现了国有企业认同积累贡献的文化，也应引起重视。7.对待薪酬改革的态度中层管理人员中赞同进行薪酬改革的占95％，一般管理人员和生产人员中赞同的分别占81％和68％，总体来讲员工是支持薪酬改革的，但员工由于管理层次不同，在态度上存在差异，说明基层员工对于改革的不确定性存在顾虑，存在改革可能影响既得利益的担心。这就要求薪酬改革中，一方面要把改革的目的、意义宣传到位，在全体员工中形成共同愿景；另一方面要考虑最基层员工以及在竞争中弱势员工的利益。8.改革后薪酬结构、水平的想法在收入的固定部分与浮动部分的比例上，多数员工认为固定部分不应小于浮动部分，这与公司大多数岗位多从事规范性工作的因素有关。在收入级差问题上，中层管理人员与一般管理人员和生产人员的观点发生分歧，职位高的员工对拉开收入差距的意愿要强，而一般员工则反之。这就要求建立起一套能体现不同层级员工岗位价值的指标体系，客观反映岗位相对价值，同时通过薪酬调查获取外部相关信息。9.竞争淘汰机制75％以上的员工赞同建立竞争淘汰机制，82％的员工赞同异岗异薪，说明员工具有良好的工作动机，认为优胜劣汰是正常的，具有承受压力的心理准备。企业近年来推行的岗位竞聘制得到了员工的广泛认同。10.岗位分析、岗位评价和竞聘上岗的态度80％以上的员工赞同进行岗位分析和岗位评价，反映了员工通过岗位评价体现岗位价值，以岗定薪的愿望。同时认为在薪酬改革中进行竞聘上岗非常有必要的员工占87％，这就要求绝不能再延续过去工资调、整时套改的方式，而应该在薪酬改革中同时推行用人机制的改革，实施竞争上岗，给员工足够的选择空间。11.对薪酬提高的态度中层管理人员与一般管理人员和生产人员的态度存在一定差异，前者将岗位提升放在了第一位，而后者将个人绩效放在了第一位。但员工总体上认为岗位提升、绩效优良、技能提高、工龄增长应作为提升薪酬的主要因素，这也与员工对付薪因素的态度相一致。因此在薪酬制度设计中，不能忽略岗位晋升机制、绩效与薪酬挂钩机制、技能提高与回报机制等薪酬配套制度的建立。根据以上调查分析结果，企业应立足多年的分配指导原则，按照岗位确定基础工资与岗位工资，按照工作年限确定年功工资及积累贡献工资，按照企业自身的承受能力，确定奖金水平。合理的、员工满意度较高的薪酬体系是企业稳定发展的根本。参考文献：[1]刘正利、杨倩，现代企业薪酬设计研究，经济师，2004.5[2]孙萌、石斌，浅谈国有企业薪酬体系改革，时代金融，2008.9[3]陈晓勤，企业员工薪酬满意度研究，现代商贸工业，2008.2以上资料仅供参考！