核心技术关键技术管理制度

‍‍‍‍‍‍有本事的技术骨干的脾气都大，作为管理者，要么收服他，要么忍让他，让他发挥作用就好。其实，企业大多数管理者也都是从技术骨干中培养和成长起来的，所以，管理手下强势的技术人员，要有三个招数：一是要有宽容之心。作为管理人员，越高层次，胸怀越大，境界越高，首先体现在容人上。技术骨干有才华，有脾气，你用的是他的才华，而不是他的脾气，所以，驾驭强势技术骨干，就是利用他，用好他的技术，宽容他的脾气。二是要有驾驭能力。一些企业常常会提拔一些专业技术骨干作为管理干部培养，管理能力往往成了他们头痛的事。管理就是组织团队在一定的时间内完成自己想做的事，管理的对象是人，人不是机器，人是有感情的，人是有个性的，人是分层次的，所以管理者的工作就是选择人、经营人、规范人、发展人，从而完成既定的目标。驾驭技术骨干，就要驾驭技术人员的人性。‍三是要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题，让技术骨干明确自己的角色定位。只有让技术骨干认清自己的角色定位，才能驾驭他们。对于管理者而言，扮演好技术型管理者这个角色，不仅仅管理技术，更重要的是管理技术人才的人。综上，管理强势的关键性技术人员，你的目的是让他们发挥专业长处，因为他们处于关键岗位，对公司经营起到核心作用，所以，第一要包容他们的强势，第二把他们的强势引导到技术创新上来，而不是与你对着干。

如果可以控告的，我建议你去找正规技术企业代做

这个说清楚不是很容易。我不想花太多的篇幅，你可以参考《战略管理》一书，你所说的只是企业中的无形资产的部分。品牌是其中一个。还有尖端的技术，尖端的研究人才等等。你研读后就会很清楚。看不懂的地方可以问我。