价值链的研究背景和意义论文

价值链分析的步骤如下：(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；(2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；(4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。Porter(1985年)认为，分析作业成本和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。价值链中的节点企业一旦参与核心企业的完整价值链分析项目，便与核心企业及其伙伴公司一起形成战略合作联盟，共享与价值链有关的作业成本和业绩信息。与单个公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析相比，合作的精确性要高，范围更广。参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，在实现信息共享以后，核心企业不仅能够增加伙伴企业之间的相互信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以提高价值链各节点企业中相同类型的作业的效率，从而有效地协调和管理价值链上节点企业之间的关系，最终提高公司整个价值链的运营效率(DekkerandVanGoor，2000年)，并在未来吸引价值链中更多的企业加入合作联盟，使核心企业在更大范围内进行完整价值链分析，在更大程度上提高价值链中所有企业的绩效。Thompson（1967年）认为，供应链中作业的相互依赖是连续的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。也就是供应链上一层作业会影响下一层资源的消耗。为了提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理，核心企业可以采用基准分析、战略分析和趋势分析等成本分析方法，对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中作业成本和作业之间相互依赖水平的影响因素，并利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业，协调、控制价值链中各节点企业之间的关系。例如，核心企业对参与价值链分析项目的供应商，提供包括核心企业作业成本在内的部分成本分析结果，如公司与某供应商作业有关的作业成本、他们所在供应商网络的平均作业成本等等。依此，供应商可以用自己的成本加上网络平均费用与网络内平均成本进行对比，通过基准分析了解自己在整个供应链中所处的位置，知道自己是否需要改进作业，控制成本。公司也可以通过关注供应链的分布网络进入公司不同成本库的资源要素即作业成本，及时取得供应链中有关作业成本和成本动因的信息，并利用该数据对不同类型、不同网络的成本库进行作业成本分析。再者，公司储运部门还可以利用供应链中节点企业成本信息的分析结果，与有关供应商就供应链成本业绩及其作业过程中可能存在的问题进行讨论，寻找改进作业、降低成本的方法，最终提高整个供应链的运营效率，实现价值链的增值。 总之，公司价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的影响可以从以下方面表现出来：(1)核心企业与节点企业之间的广泛联系。如核心企业对联盟供应商个体提供价值链中其他联盟企业的有关数据，与供应商就其成本结果与网络平均数的差异进行分析，并对供应商可能的作业过程及其改善，以及改善后的预期结果进行讨论，会增加供应商对相互之间意图、需要和过程的了解，加强价值链中各企业之间的相互影响和凝聚力。(2)价值链中联盟企业间成本信息的客观透明。当供应链运营成本的变化结果变得透明时，联盟企业就可以自己判断实现价值链增值的可能性，以及因提高利润而得到的正常利润分成，有利于核心企业和节点企业之间，以及节点企业相互间进行广泛联系、协商和决策，也有利于保证价值链中联盟企业的诚信。

oojmkuwewd3265653557 “价值链”实际的基本观念是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都发明价值。企业所发明的价值，实践下去自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正发明价值的运营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在协作中的优势，特地是可以临时坚持的优势，说究竟，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决议企业运营成败和效益的战略环节可以是产品开拓、工艺想象，也可以是市场营销、音讯技术，或许见地管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是想象才干；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣扬和公共联系战略（也就是如何对付各种政府和消耗者组织的戒烟勤劳）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 固然如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，关于具有较大范围的企业，例如跨国公司则可以经过价值链上的关键环节也就是中心才干在相关行业中停止聚集和移植，从而提高企业特地是跨国公司的协作优势。跨国公司在国际营销活动中具有全球跨行业营销的范围经济效应。这种范围经济效应是跨国公司经过最佳广度（范围）地运用通用型要素和资源而取得的。这种通用型要素可以是通用的消费装备、管理阅历、营销技艺和研讨开拓才干。由于在价值链的每一个环节简直都能觉察通用型要素的具有，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是中心才干需求相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的中心才干聚集到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。因此，跨国公司在一个行业的营销沟通活动中取得的激进知识、阅历和技艺，可以不需求很大的追加投资就能转移到其他相关行业。如美国的菲利浦一莫利斯公司是知名的烟草商，发明了万宝路这样的全球性香烟品牌，该公司进入食品行业后，带入了其逊色的广告、营销推行等营销沟通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也快速成为美国的抢先品牌，并走向世界。 当跨国公司停止全球营销时，范围经济优势又可以同时转移到新进入的国别市场。依据该国的特定市场环境，跨国公司有计划地选择相关行业的产品相继导入，在市场研讨、促销技巧和独自渠道等方面形成范围经济效应，特地是促销行为的协同效应对树立跨国公司在外地的局部笼统具有主要的战略意义。如飞利浦公司在包括中国在内的许多国度都引入其照明、微电子、计算机硬件、家用电器等相关行业的多种产品，并运用相同的广告语“让我们做得更好”，使得公司笼统十分鲜明。固然其多年营运状况不佳，但据调研显现在中国市场上飞利浦公司的知名度要远高于通用电气等微弱的协作对手。其他如日用消耗品行业的跨国公司在各国市场上都如出一辙地引入家用洗濯剂、消耗纸品、团体护理用品和食品保健品，这些都是跨国公司取得范围经济效应的例证。 很清楚，要坚持企业对某一产品的垄断优势，关键是坚持这一产品价值链上的战略环节的垄断优势，并不需求在一切的价值活动上都坚持垄断优势。战略环节要紧紧掌握在企业外部，很多非战略性的活动则完整可以经过合同的方式承包进来，尽量应用市场以减低利息，增加灵敏性。对战略环节的垄断可以采取许多方式，既可以是垄断关键原资料，垄断关键人才，也可以是垄断关键出售渠道、关键市场，等等。比如说，在很多靠特地技艺协作的行业，例如广告业、扮演业、体育业，这种垄断优势一般来自于对若干关键人才的垄断；在很多靠产品特征协作的行业，这种垄断优势经常是来自于对关键技术或原料配方的垄断，例如可口可乐的配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的公用调料配方，都是绝密级别的商业秘密。在高科技产品行业，这种垄断优势一般来自于对若干关键消费技术，例如对计算机的芯片消费技术的垄断培育了全球芯片巨头IN-TEL公司。而微软（Microsoft）则在电脑软件范围具有无与伦比的创新才干。广州宝洁从成立开端就以“世界一流产品，美化您的生活”作为企业的运营理念，树立“宝洁公司，优质产品”的笼统。为了维护其优质产品概念，公司动用其在全世界具有的超越100名的专业技术人员，每年都破费其出售额的8％-10％（约5亿到7亿元）的费用停止特地的产品研讨，宝洁以为，只要不时开拓产品功用，提高科技含量，才干占领市场。优质产品概念不同等于国度、行业的标准。为了开拓一个优质产品概念，宝洁每年破费出售额的1％－3％停止各方面的市场研讨，用宝洁的话说，优质产品必需是消耗者合同的产品，产品中心功用和中心功用都成为满意消耗者的需求。 下面这种种修建在与产品直接相关的战略环节上的垄断有时是很繁杂了解的。相对来说，鲜为人知的是各种修建在价值链“辅佐性增值活动”环节上的垄断优势。下面我们试以国际商用计算器（IBM）在组织结构上的垄断优势来议论。IBM逝世界计算机市场上的优势，在很大的水平下去自于IBM的价值链布局所形成的弱小组织体系，这种组织体系是在想象、消费、出售和维修大型商业计算机的临时进程中开展起来的。就团体电脑的消费而言，IBM是相当落伍的；团体电脑的关键消费技术都不在IBM手里。但是，IBM的普及全球的组织结构和维修效劳网络，以及多年来树立起来的“高质量效劳”的信誉却是其他公司难以企及的。固然IBM并不消费任何团体电脑的关键部件，标有IBM牌号的团体电脑外部所用的原器件都是IBM向其他公司推销来的，但IBM牌团体电脑依然遭到消耗者的偏爱，售价高于其他各种质量相同的“杂牌”电脑。这里的缘由主要在于，IBM的声誉和掩盖全球的出售、维修、效劳的组织体系，为消耗者提供了购置技术繁杂产品是极为需求的质量保证。由于这种质量保证是团体电脑产销价值链上的一个战略环节，而IBM在这一环节上具有垄断优势，这就使得并不消费团体电脑的IBM成为在团体电脑行业举足轻重的行业巨头。