企业管理创新的思考研究论文

企业管理的重大变革研究管理论文

【文章摘要】 随着信息的发展和信息时代时代的到来，企业管理迎来一次新的变革，企业管理的重大变革对企业的发展具有重要的意义。文章主要阐述了信息时代下基于ERP的企业管理的重大变革，探究企业管理的变革趋势。

【关键词】 企业管理；重大变革；信息化时代

0引言

随着科学信息技术的飞速发展，在经济全球化的时代背景下，信息时代的到来对社会各个领域都产生了巨大的影响。

随着信息时代的到来，企业经济在国民经济中有着越来越重要的地位，信息时代的飞速发展使得企业的经营管理面临着激烈的竞争和巨大的挑战。企业要在激烈的竞争当中立于不败之地，就要及时改进和完善企业的经营与管理。一方面，社会的发展和经济的进步推动着企业经营和管理的不断变革；另一方面，企业管理的不断变革，使得企业的竞争力不断提升，最终促进社会的不断向前发展。近几年来，企业管理变革的研究与实践越来越多，多种多样的企业管理变革理论层出不穷，有“短板”管理、绩效管理和标杆管理等[1]。企业管理的内容也是多种多样的，有企业项目管理、企业人力资源管理等，企业的管理对企业的发展具有十分重要的意义。

1信息时代下的企业信息化内容

信息时代的到来给社会的各个领域带来了深刻的变革，信息化社会是未来社会的发展趋势，是推动发挥发展变革的重要力量。所谓企业信息化，指的是气压把传统的企业经营方式转变为商务电子化、事物电子化的过程。企业信息化，企业利用现代化信息技术，对信息资源进行深化开发和广泛应用，从而提高企业的生产、经营、管理和决策等的水平，最终提高企业的经济效益，增强企业的竞争力的过程。企业信息化的主要内容有以下几个方面。

1.1企业管理信息化

企业管理的信息化指的是利用各种应用系统，通过多种类型的信息应用系统进行有效的组织和利用信息资源，达到高效管理的目的。按照系统的功能划分，可以把企业的'应用系统划分为事物处理系统、管理信息系统、决策支持系统和职能支持系统等。根据应用的职能部门划分，则可以把应用系统分为财务管理系统、销售信息系统、库存管理系统和人力资源管理系统等。对于企业来说，这些应用系统既能独立成一体，目的是为企业和企业内部的部门服务；也能通过企业内部的有机联系网将所有的系统连起来组成一个集成应用系统体系[2]。

1.2企业生产信息化

所谓企业生产的信息化，就是指企业通过利用微电子技术、计算机技术以及自动控制技术等实现企业生产的信息化和自动化的过程，利用这些现代信息技术对企业的生产过程进行控制和监测，最终提高企业的生产效率和企业产品的质量。

企业实现生产信息化是在产品设计和开发的环节中，应用计算机辅助设计技术、虚拟现实与模拟技术、网络技术等缩短产品的设计与开发周期，节约企业开发新产品的成本。在生产环节中，主要利用的是计算机辅助制造技术、计算机辅助生产设备、计算机集成制造和生产系统等，实现企业生产的自动化和智能化。

1.3SCM和CRM的信息化

SCM和CRM的信息化指的是企业在采购和销售的过程中实现企业SCM和CRM的信息化过程。SCM和CRM的信息化使得企业的信息化从内部向外部扩展，有效的拓宽了企业信息系统的应用范围。企业内部和外部的信息化与公共网络联系起来，将企业内部的生产管理与企业外部的供应、采购、销售整合在一起。SCM和CRM信息化的目的是提高企业的采购、销售效率，积极推进企业的信息化建设。

2信息化时代下的管理变革

企业信息化战略下企业管理的变革从最初的固化企业信息流转变为管理体制的调整。管理体制的调整带动信息流和信息管理系统两者的调整。企业信息化战略与企业管理的变革内容包括以下几点：

2.1管理方式的变革

计算机网络的发展为企业管理方式的变革提供了基础，在企业信息化战略的指导下，企业管理更为统一整体。基于网络信息的管理方式改变了传统受限制的企业内部沟通与协调。出现新的企业“虚拟企业”，企业管理的职能也发生了重大变革。在企业的管理工作中，协调是核心的内容，信息化战略下企业的协调方式也发生了重大的变革，从传统的面对面交流转变为借助QQ、MSN等通信手段进行间接交流。

2.2管理思想的变革

企业信息化使得企业的生产和管理领域也进入信息化管理。企业的信息化战略促使企业管理的思想发生了重大变革。

企业的思想管理的变革包括了许多方面，比如，信息化企业管理的思想实现了从功能管理向过程管理变革、从利润管理向赢利管理变革、从产品管理向客户管理变革等。管理思想变革的主要内容有三个，一是以人为本的思想，二是思想的变革与创新，三是融合与集成的变革。

2.3管理组织的变革

信息化战略的应用使得企业的信息传递方式从阶梯等级型向水平自由型转变。这使得紧密联系信息传递方式的组织结构也发生了巨大的变革，从传统的金字塔组织结构向现代扁平的矩阵结构转变。

企业信息化战略下管理组织的重大变革是在管理结构方面发生了转变，从传统的等级管理结构向现代的全员参与、模块组织等新型结构转变，删减了传统垂直层级管理中大量的中间管理，缩短了企业内部上下级之间的距离。扁平化矩阵的管理组织结构打破了部门与部门之间的界限，增加了决策机会。

总之，综合上述三个方面管理的重大变革，可以得出，企业的信息化是实现企业管理变革的原动力，在企业信息化战略的指导下，实现企业管理的重大变革，有效的降低了企业的管理成本，提高了管理效率，有利于促进企业更好的发展。

3基于ERP理论的企业管理变革

3.1ERP理论的概述

企业资源计划理论简称为ERP理论，这个理论是针对企业的物流管理、企业的人力资源管理、企业的财务资源管理和企业是信息资源管理的。ERP将这些企业资源管理集成一体化进行企业管理的一种软件。这种企业管理软件实现了企业信息数据的标准化、企业系统运行的集成化、业务流程的合理化、动态的绩效监控，实现企业持续管理。

在信息化时代的背景下，ERP理论的思想是推动企业管理变革的源头之一，ERP理论为企业进行管理大变革提供了条件。ERP理论的核心思想是供应链管理，供应链的核心则是业务流程。因此，基于ERP理论以供应链为核心的企业管理将以增加整个企业供应链的价值为目标，改进低效业务流程，最终提高企业的业务效益[3]。

基于ERP理论的企业管理重大变革，更多的体现了企业的科学管理思想和方法。ERP理论的核心思想体现了以下三个方面，一是ERP体现了企业进行企业内部整个供应链资源管理的思想，这种管理思想能够实现供应商、核心企业、经销商和客户全部供应的一体化供应过程，最终实现资源的最佳配置，将企业的效率与效益提高到最佳状态。二是体现了企业精益生产、工程同步和制造敏捷的思想。三是体现了企业预先计划和事中控制的思想。

3.2管理思想的变革

将ERP理论应用到企业管理的重大变革当中，实现传统业务流程向ERP系统的电子业务流程的变革，这种蕴含了ERP管理思想的电子业务流程有利于推动企业管理思想的变革。基于ERP理论的企业管理思想的变革主要包括了以下几个方面的内容。一是通过ERP系统，使得企业管理进入标准化和规范化的管理轨道；二是利用ERP理论，实现了企业从传统粗放型管理向现代精细化管理的重大变革；三是在ERP理论的基础上，企业管理信息逐渐透明化，建立起企业内部相互监督、相互促进的管理机制；四是实现了物流、信息流和资金流的一体化管理；五是实现了从传统经验型决策向现代科学化决策的变革；六是企业的管理模式从单一竞争向供应链竞争的竞争模式的变革。

3.3业务流程的变革

业务流程的主要内容是以企业组织的价值链形成过程为业务流程的逻辑，在ERP理论的指导下，利用ERP处理

业务，解决了随意性、计划性等管理问题，是原有的经验型流程管理模式发生了重大的变革，从而实现了业务流程的变革，业务流程的变革，为提高ERP的成功率和综合效益提供了保障。

3.4企业文化的变革

ERP理论的应用对企业文化的变革也有一定的作用，把ERP理论融入的企业文化的变革当中，营造了一份与ERP管理思想相适应的企业文化。这种企业文化的变革具有三个方面的作用，一是加强了企业的全局观念和责任心；二是有利于团队与协作精神的形成；三是形成了企业数据文化。

3.5组织结构的变革

企业管理的组织结构包括了企业中各个组织部门和管理层次的划分以及联结方式和结构。把ERP理论应用到企业管理的组织结构当中，能够加快企业压缩管理的层次，精简企业管理的组织结构，促进层次型组织结构向扁平矩阵型组织结构的变革。同时，ERP理论的应用促进了信息传递方式的变革，从传统的一对多的单向传递转变为现在的多对多的双向传递。

4结语

随着科学技术的进步和社会的发展变化，在现代化科技水平和经济时代的推动下，企业的管理也在不断的改革和创新。企业要在激烈的竞争中立于不败之地，就要抓住机遇，迎接挑战，企业管理的理念与模式要适应社会发展的需要，及时改变更新企业的管理模式，保证企业能够长期高效的健康发展。

未来企业管理变革的新趋势主要有以下几个方面：一是构建全球战略管理体系；二是做好快速应变的能力；三是以创新为主旋律；四是以信息化和知识化为主要管理特点；五是在文化的冲突与融合中实现多元化的分配；六是倡导节约型环保型管理；七是在竞争与合作交融中并存，从而达到双赢的目的。

【参考文献】

[1]王莉伟.经济发展方式转变下中小企业管理创新对策[J].企业导报.2011.

[2]张静.对我国中小企业管理创新的思考[J].经济师.2009.

[3]陈波.基于ERP管理思想的学术期刊发展思考[J].中国管理信息化.2010.

谈谈石油企业管理模式创新发展论文

在日常学习和工作生活中，大家总少不了接触论文吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。还是对论文一筹莫展吗？以下是我帮大家整理的谈谈石油企业管理模式创新发展论文，希望对大家有所帮助。

摘要： 石油企业管理模式中，组织管理、财务管理、生产管理和信息管理的构建，是影响石油企业管理模式发展的重要组成部分，要想实现石油企业管理模式的创新，每个环节的管理均需要加强改善和创新。

关键词：石油企业;管理模式;创新发展

石油企业的发展随社会经济体系的革新逐渐走向国际化，从而加大了国内外石油市场的竞争力，传统的石油企业管理模式已经不能适应当前快速发展的新形式，为提高和稳定石油企业能够在竞争激励的市场环境下生存和发展，必须改善管理模式，提高开阔思想，完善、创新传统管理模式，促使石油公司的管理实现积极、创新的目标，从而促进石油企业的稳步、长久发展。下面本文就从组织管理、财务管理、生产管理和信息管理四个方面来探讨实现石油企业管理模式的创新发展，具体内容如下。

一、创新组织管理

在石油企业管理体系中组织管理是企业正常运行的基础构架，它是各项管理和工作执行的基石。传统的组织管理模式以职能制结构为主，他不能及时进行部门与部门间的沟通，影响工作效率，随企业不断发展，逐渐演变成事业部结构，虽其提高了经济效益，但仍存在部门自主独立和监管不足等问题，随着企业规模的逐渐加大逐渐形成了矩阵制结构，矩阵制结构是一种新型管理体制，可通过横向、纵向有机衔接各部门工作，不仅实现了石油企业管理模式的创新，而且有效提高工作效率，提升企业效益。

二、强化财务管理

1.完善成本管控机制

首先建立成本预测机制，成本的预测可有效进行石油企业成本的管控，具体实施中需要将成本具体预测到部门、人，这样可以把握预测成本的具体数目;然后对企业运行中可能出现的成本根据实施操作的差异给予详细分析后进行科学预测，确保正常流程的运行。其次采取成本落实分解制，将预测后的成本具体落实到部门，具体分解到每个领导、工人、职员等身上，让其了解自身担负的责任和权利。然后强化成本的控制，当具体责任落实至人后，要加强他们的责任、规范意识，具体产生的成本均需要落实到具体单位、相关负责人确认签字等，并将产生的费用对应纳入对应部门并统入到企业运行成本费用中。最后建立成本考核制度，建立严格奖罚制度，对企业人员的花费成本进行审查，超出者给予惩罚处理，同时加强财务、审计等部门对工作的严格执行、监督和审查。

2.优化资金管理制度

石油企业需要加强对具备丰富经验和先进资金管理模式的学习和借鉴，以本企业管理机制为主，加强创新和优化。首先实现预算管理全面制，建立集权、分权管理模式，整合预算管理方式，把投资、成本、收入和费用等全部归入预算中，有效提高企业对财务管理的控制效率。其次要建立会计核算集中制，形成一套规范、符合各区域、贯穿企业操作的财务报表制度，使其具有统一性、操作性、共享性和透明度。第三是进行资金管理集中制，为避免石油企业资金的不规范性和分散性，需要加强资金管理集中制的建立，资金的应用与拨付全部由总部执行，不仅建立统一账户，还要与银行协调好工作，尽可能避免一些漏洞出现，同时加强监管制度和落实力度，加强资金的科学、合理管理效果。

三、夯实生产管理

生产管理具体表现在质量管理及安全管理两个方面上，分析如下：

1.石油企业夯实质量管理与安全管理的要求

第一，石油企业必须加强对石油生产过程和产品质量的重视，石油生产的根本就是对石油和天然气的开采和提炼，在每个步骤实施中都要加强质量的监督才可获取优质产品。第二，加强对矿区工作环境和员工安全管理的重视，提高员工工作患者，加强食宿条件创建，尽量减轻员工工作劳动力，避免因环境恶劣而引发的员工受创事故。第三，加强质量管理、安全管理和企业发展相结合的重视，只要石油产品质量提高，员工工作环境安全，降低危险率，便可通过稳定的产品质量和安全生产效率，推动石油企业的长久发展。

2.夯实质量管理与安全管理的选择

要想夯实质量管理和安全管理，实现石油企业创新发展，首先要通过1996年世界权威组织颁布的ISO1400绿色认证，得到认可后才可以加强绿色管理的实施，提高社会和经济效益。其次需要符合《职业安全卫生管理体系规范》的相关制度规定，石油生产中要以安全为重，并通过职业安全卫士管理体系认证和许可，确保企业安全生产。再者是要以身作则，石油企业管理体系需要符合由石油业创建的健康安全环境管理体系，保证健康、安全的进行生产，确保其操作与自然环境的和谐。

四、改善信息管理

1.改善信息管理的必要性

建立信息管理对企业的管理和发展有较大促进作用，虽其需花费一定资金，但其带来的效率是不可替代的。首先，应用信息管理，不仅可以提高企业对成本控制和管理，还可以对石油生产进行切实监控管理;其次，信息管理具有先进的科学实用性，能够有效对企业的正常运行和生产带来科技便利，而且便于对各类信息的搜集和管理;最后信息管理的应用便于企业高层对企业的管理，通过信息管理技术可将企业人员构架形成立体分级管理图，便于管理者更有效的进行管理。

2.改善信息管理的措施

第一，提高对信息管理技术的认知和重视，企业无论管理人员或其他员工，均需要加强信息管理知识的学习、培训和教育，提高整体人员的专业化素养;第二，加强对信息管理体系的统筹和建设，虽然石油企业加强了对信息管理技术的学习和应用，但有很多系统操作经验仍然缺乏，需要在实践中加强对信息管理系统的进一步探究;第三，完善信息管理体制，石油企业的生产具有一定的独特性，它需要信息管理技术具备准确的计量、检测、录入、储存和应用等技术特点，所以企业人员必须对应用软件加强了解和掌握，创新并提高信息管理技术的应用效率;同时还需加强进行信息资源安全管理设置，避免发生信息管理安全事故。

参考文献

[1]代晓琳.关于石油企业管理模式问题分析[J].现代经济信息，2013，(7)：70.

[2]王成银，曹会，何司平.我国石油企业信息资源管理体系构建[J].企业经济，2012，(10)：89-92.

[3]李红星.石油企业管理创新与自主管理[J].石油工业技术监督，2010，(10)：56-58.

[4]贾昆.试论石油企业的管理创新[J].江汉石油科技，2009，(4)：60-62.

[5]白楠楠.石油企业管理创新初探[J].商场现代化，2008，(8)：80.

摘要：

介绍了华北某石油钻探企业实行工程总承包管理模式的经营思路，对应用过程中存在的问题和困难进行了分析，提出工程总承包应走规范经营之路，加强施工队伍培训，不断提高其业务水平，以保证工程总体质量、项目管理水平不断提高。

关键词：

工程总承包，石油企业，管理模式

目前越来越多的石油工程企业采用EPC（设计、采购、施工总承包工程）管理模式进行项目管理。在EPC管理模式下，承包商对设计、采购和施工进行总承包，项目运作中可充分发挥EPC项目整体协调优势，改变了传统的等待设计图纸全部完成后，再进行采购和施工的串行工程建设模式，很好地解决设计、采购、施工等环节中存在的进度控制、成本控制等突出矛盾，使企业以更好的质量，更快的速度，给业主提供更满意的服务，提升了企业核心竞争优势。本文对华北某石油钻探企业EPC管理模式的选择思路及应用情况进行了总结和探讨，以期对石油钻探企业开展相关工作提供借鉴作用。

一、华北某石油钻探企业EPC管理模式的选择

华北某石油钻探工程公司采用EPC模式，主要基于以下几方面的因素综合考虑。

1、满足公司的发展目标的需要。华北某钻探工程公司为了实现自身的快速发展，扩大市场份额，使企业在所处的行业成为有实力的竞争者。

2、良好的人才资源储备。华北某钻探工程公司一直以来都十分重视人力资源的积累。从公司发展到现在，几十年的石油钻探开采经验，造就了一大批技术精英。公司一直在培养自己的人才，比如送一些技术人员去学习，不仅仅学习技术，还学习管理知识，也在向管理要效益。而且，公司不断从外面引进高级人才，比如每年都引进了一些博士，甚至博士后等。同时，原有石油钻探业务为提高效率、控制人员规模，增加企业竞争力，也在不断尝试新的项目管理模式运用。

3、公司具备实行工程总承包管理的基础条件。在国务院及有关部委发布的关于工程总承包工作一系列文件精神指导下，一些工程公司和具有工程总承包能力的设计院，己经初步建立了适应于工程总承包的组织机构、项目管理体系，培养了项目管理人才，提高了项目管理技术水平。在这些年的工程总承包实践中，根据建设市场的需要，采用不同的工程总承包方式，开展工程项目管理和工程承包工作，取得了显著成绩。尤其是在石油、化工等行业进行工程总承包的工程案例也逐渐的多了起来，积累了较丰富的国内工程总承包和项目管理经验，对石油钻探行业开展相关工作提供了很强的借鉴作用。

4、改革现行主导项目管理模式缺陷的必然需要。平行发包模式是我国石油钻探建设的`现行主导模式。随着经济社会的不断发展，这种模式的缺陷日益明显：首先采用平等发包方式选择各类承包商，招标采购和合同管理工作量大，需协调管理的界面多，项目管理工作零散且错综复杂，使得项目业主必须组建机构庞大且能力强大的项目管理团队，人力资源成本高，管理难，项目建成后又出现富余人员安置问题。更重要的是在平行发包模式下设计与施工的分离，产生了一系列对项目业主的不利情况，设计人和施工方的积极性无法调动，工程参建各方很难统一认识，从而导致投资失控，工期不确定，工程质量难以保证。相对而言，工程总承包模式适应了工程建设的专业化、科学化、规模化、集成化和市场化的要求，通过市场竞争机制，择优选定能够对建设项目实施阶段的全过程、全面负责的总承包商，有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化，有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各阶段工作合理交叉。工程总承包模式的这些优点，更有利于项目业主在工程投资和工期方面的控制。

5、实施工程总承包模式是市场规律发展的必然选择。在传统的施工模式中，业主要承当很多的风险，有法律风险、自然条件、经济风险、社会风险等。如果在国外实施项目，还要考虑政治风险。但在EPC总承包模式下，业主仅仅承担自然条件和不可抗力的风险，其余的风险均由总承包商承担。因此，EPC总承包模式加大了总承包商的风险，降低了业主的风险。从这个意义上来说，EPC在目前的石油钻探市场中大有可为，也很受业主的欢迎。

2009年以来，该钻探公司在市场工作量大幅减少的情况下，不但在外部市场实现中标额同比增加35%，公司的施工作业率、市场收入和经济效益连续大幅度增长，整合业务创收同比增长39%。并先后在塔里木轮南，冀东3号岛，长庆环江、彭阳、合水，苏75区块和印度尼西亚马都拉等地区实施EPC总承包一体化服务。总承包业务的有效推进，带动了相关技术服务，提高了市场占有率，实现了规模效益。

二、企业EPC管理模式实施中存在的困难与问题

华北石油钻探公司在实施EPC管理模式的历程中也遇到了一些困难和问题，反映了石油工程企业在经营中遭遇的一些共性难题。这些因素来自两个方面，一是外部市场环境的作用，另一个就是企业内部环境及能力的问题。

（一）外部市场环境的影响

1、业主行为的影响制约了EPC项目的健康发展。目前市场中，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的理解有所差异。某些业主避开有关法规的限制，将工程进行分块，分段招标，不利于开展工程总承包管理。在石油工程建设领域，这种情况也很突出。例如在钻探和储运建设项目上，标段分段过细，其他如测井、固井、管沟土石方等工程也热衷于单独招标。此种外部环境，影响企业在钻探建设上开展EPC总承包管理。

2、非市场因素干预多，二级分包市场并不成熟。国内石油建设企业开展施工总承包的分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护、制约了总承包市场，不利于外部优质企业进行良性竞争，导致总承包项目水平不高，市场评价较差也是非常重要的不利因素。

（二）企业内部环境的影响

1、组织机构形式滞后，不适应工程EPC总承包的要求。按照既有思路，华北某钻探公司尚未建立适应总承包的组织机构和管理架构。在开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式，采取一级单位承包，二级、三级单位分包的方式，还未能完全按照项目管理的建制进行常态化的项目管理运作。

2、高端复合型人才缺乏，不适应EPC的发展需要。公司虽然拥有大量高素质的技术及管理人才，但能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才还属凤毛麟角。高端复合型人才要按照国际通行项目管理模式、程序标准进行项目运作，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行全面的项目管理。

3、缺乏高层次总承包管理能力。石油钻探领域对于如何进行高质量的工程施工具有极为丰富的经验，也取得了很大的成绩，但是还没有系统地总结提炼国内外石油钻探EPC管理模式的精髓，设计、采购能力与施工衔接不足，EPC管理还停留在总承包管理经验积累上。

4、项目管理体系有待完善，项目管理水平较低。企业在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和信息化系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，企业资源信息化还有待完善。

三、进一步提高EPC管理模式效果的对策及建议

随着我国已经加入WTO，国外一些著名的石油钻探企业已经参与到竞争激烈的中国市场中。为了更好地应对激烈的市场竞争，结合实际，企业应从以下方面努力，改善EPC管理实施的效果，提高企业核心竞争力。

1、加强培训，提升石油工程建设人员的业务素质，提高对总承包的认识和理解。要充分认识到工程总承包是设计、监理、施工企业调整经营结构，增加新的经济增长点的重要措施，是基建工程组织实施方式的调整。大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作，促进高层人员同世界最新管理趋势接轨。加强对工程总承包项目经理的培训。培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、HSE控制等方面的人才。对于设计、采购、工程施工人员，要加强对工程建设程序、相关标准规范及制度学习的同时，各种力量聚焦于施工一线，使各类人员适应自己在工程总承包中的角色定位，使理论与施工实践更好地结合，保证工程总体质量的实现。

2、调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。钻探公司可参考大型建筑业集团内部成立事业部性质的总承包部的做法，成立总承包部，专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可参考CPECC的做法，包括大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。加强工程总承包单位内部队伍建设，提高内部人员的综合素质，增强管理层及协调层的现场综合协调服务意识，提升工程总承包队伍的整体市场竞争力。

3、企业必须加强项目管理为中心的规范化经营。完善合同关系，依法管理。制定出适合本企业需要的工程总承包合同示范文本，完善合同条款，做到关系清楚，职责明确，减少业主与总承包单位之间的推诿，为工程安全、优质达标服务。

4、应大力创新企业融资渠道，增加EPC管理实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可通过发行股票、债券及信贷等方式获得大量资金。石油钻采企业必须放眼国际，加强与金融、信贷机构及政府的写作，强化企业融资能力，才能逐渐将业务从国内拓展到国外市场。

华北某钻探企业作为较早在海外进行石油钻探的企业，率先进行工程总承包工作实践，在工程总承包的管理中尚存在许多不足和问题，处在不断摸索和积累经验的阶段，丰富的EPC管理项目经验将会为本企业及相关行业企业的发展带来借鉴和启示。