对服装厂招聘的研究论文

我国服装品牌发展与运作模式初探 主题：中国入世后，中国服装品牌面临国际与国内强大的市场竞争压力，如何迎接双重挑战，是摆在他们面前的现实问题。本文意图从分析国内服装的发展历程与品牌的个性运作模式为出发点，从品牌的角度发展开拓思路，并引起广泛关注与讨论。近年来我国经济不断增长，服装业也发展迅速，服装的生产量与出口量均居世界第一。但与发达国家相比，我国的服装产品质量仍处于落后状态，至今还没有真正意义上的高级时装品牌。难道我们就甘心做国外品牌的加工基地？而且现今 “全球经济一体化”事在必行，国外超级大公司为求更大的发展，来到中国寻求生产资源与市场资源。我们应该怎样迎接外来挑战，是所有行业包括服装业必须面临的问题。 国际大环境如此，国内的行业竞争也是愈演愈烈。如何适应消费者的需求？如何实现企业的可持续性发展？如何扩大中国服装品牌在世界上的影响？这些摆在服装企业面前的现实问题，也同样无法回避。一、我国服装业的发展历程对我国服装品牌的研究，首先基于对我国服装业发展过程的了解。由于历史原因，建国后，我国的服装企业经历了风风雨雨的半个世纪。其发展大致分为3个阶段：1、计划经济时期。服装企业自主权不大，产供销靠上级部门的统一计划与分配，服装行业没有形成活跃的市场，人们的穿着欲求被压抑到最低限度。2、市场经济初级时期，也可称为短缺经济时期。改革开放初始阶段，人们追求美的心态刚刚复苏，对衣着的需求量非常大。服装企业生产出的产品供不应求，一时形成非常火爆的销售态势。因此，服装企业如雨后春笋般成长起来，但一窝蜂地上马不会带来持续繁荣，当时的产品品种单一，易使市场饱和。经过两年市场饱和时期的考验，有些企业被淘汰。幸存的服装企业居安思危，不再满足于产品数量的单纯增长，积极调整经营思路，提高产品质量，为企业的可持续性发展奠定基础。3、完全市场经济时期。服装企业经历了市场的考验，渐渐成熟起来，尤其到90年代，进入了快速发展阶段，服装市场化程度增高。随着全球经济一体化的进程加快，服装企业不仅面临自身结构、组织形式的变化，还要面对国内外服装品牌激烈的市场竞争。因此，只靠硬件设备的投入已不能满足市场竞争的需要，各企业纷纷寻找可持续发展的出路。现存的服装企业有两种经营模式：品牌设计型与外贸加工型。 1995年以前，国家为扩大外汇储备，给予外贸出口相当大的优惠政策，从而刺激了服装的出口加工。许多国营大型服装企业，都以外贸服装出口加工为主。为提高利润，在强化管理与生产工艺的同时，积极扩充生产规模。企业的规模迅速膨胀，但由于企业长期依赖外贸出口，只需按样加工、保证质量、如期交货，不需为市场变化伤脑筋，这就造成服装加工企业的欠缺：a. 生产能力很大，但营销能力薄弱。b. 生产技术雄厚，但产品开发能力有限。c. 管理尚可，但总体策划水平不够。随着国家外贸出口政策的调整及国际大环境的变动，尤其是中国加入世贸组织后，以服装出口为主的生产企业，将失去现有双边配额对已占有市场份额的保障作用。卖方市场结束，买方市场兴起，使用户对产品与服务的需求更加多样化、个性化，质量与交货期的要求越来越苛刻，产品生命周期变短，更新频率加快，所有的变化使外贸加工型企业走到了转型的十字路口。由于存在上述问题的企业缺乏营销、企划、设计方面的人才，则在激烈的市场竞争中，处于劣势。醒悟较早的加工企业，有的及时调整了企业的经营结构，变单一加工型为生产营销型，开发极具潜力的国内市场；有的提出要打加工企业形象品牌。外商落单最看中的还是企业的“品级”，然后才是劳动力的廉价问题。要使自己的企业上“品级”，不仅要在设备、厂房等硬件上争创一流，更要在人才、生产管理、成本与质量管理、公共关系等方面占有优势，从而在交货期、产品质量、赢利水准上“素质”高人一筹，增加竞争力。这也是一种特殊的品牌效应。二、品牌成长的过程品牌设计型企业有别于外贸加工型企业的运作模式。品牌的成长不是一朝一夕的事情，一般说来要有4个阶段：1、 创业阶段。 在这个阶段里，企业的生存问题尚未完全解决。设计思路与市场反映需要磨合，产品的销路还没有稳定的渠道，找一家合适的商场或建立自己的专卖店，都需要付出很多的努力。企业内部尚存在很多问题，可以说这是为生计奔波的时期。2、 产品阶段。 随着企业的生存问题基本解决，产品的销售额明显上升，生产相对稳定，员工技术水平也有了一定的保证。这时候，摆在企业家面前的问题是：要持续发展企业，必须进一步强化管理、开发新产品、拓展市场、提高竞争能力。3、 品牌阶段。 企业由求“数”的发展升格为“质”的发展，就跃升为品牌阶段，产品在知名度、营销网、市场占有率、企业文化、员工素质等方面均有显著提高。不论采用何种方式营销，都有其统一的品牌形象、统一的货品与售价、统一的管理与服务。品牌形象渐入人心，拥有固定的消费阶层。4、 名牌阶段。 在品牌经营的过程中，新产品不断开发出来，企业文化不断深入，带给消费者新观念，刺激新领域的消费欲望。品牌的含金量不断加大，品牌的名称成为最具价值的无形资产。有些企业在被消费者认可的同时，被权威部门评为名牌产品、驰名商标等称号。名牌的光环又吸引了更多的消费者，名牌的高附加值为企业带来更多的利润。我国大部分的品牌服装企业都经历了这样的发展过程。品牌设计类企业与外贸加工类企业打品牌的方式不同，但本质是一样的——关键是企业的可持续性发展。三、服装品牌的个性运作每个服装品牌都有一套根据自身特点摸索出来的品牌发展与运作模式，可以说是“八仙过海，各显其能”。 武汉太和集团以生产职业女装闻名全国，当太和时装年销售额达到两亿多元，并被评为中国女装名牌时，她们并没有沾沾自喜、高枕无忧。对于一个服装企业来说，单纯经营产品，通常费力却不讨好。与国际名牌相对照，技术设备并不差，广告投入也很多，为什么经营吃力？通过艰难的思索，他们认定：经营模式——是企业发展的最大障碍。“太和”借助法国、日本、台湾等外来人才对品牌策划与管理的介入，从转变经营方式入手，由产品经营快速向品牌经营转变，实现质的跨越。他们从改革营销方式入手，用全新理念创造品牌文化，带动消费者潜在需求。这些结合自身优势的“拿来主义” 学习了国外的先进经验，减少了探索发展的代价，缩短了时间。原籍宁波，后迁总部到上海的杉杉集团一直是服装界的“领头羊”。当年作为单纯的男装品牌，已有一定的市场占有率，但他们不满足于在量大、质低的市场底层拼杀，要进一步发展壮大企业。于是掀起了高薪聘请设计师的狂潮，第一个提出了“名企”与“名师”联姻的合作方式，效果也是最好的。他们引进人才并运用广告效应，提升了品牌的知名度与企业内功。后又创立“法涵诗”，提出中国高级成衣时代已经来临，并预言，将来最具竞争力和增长幅度最大的将集中在高级成衣领域。所以，他们不再在意是否还是以量取胜。北京著名服装品牌——“白领”，多采用单纯的真丝、纯毛面料，迎合北方女性注重面料质地的消费观念，设计出适于职业女性外出穿着的简洁套装。不紧跟花花绿绿的时尚潮流，优雅大方不落后于时代，这是白领的品牌定位策略。他们有了自己明确的设计定位，也就有了固定的消费阶层。 上海的逸飞时装公司，借鉴国际流行品牌运营方式，采取品牌延伸概念，同时推出三个下属品牌：高价高品质的男装品牌Leyefe 和女装品牌 Layefe collection 以及年轻系列 Layefe street 。三个品牌同时参与市场竞争，每一个都有明确的市场定位、鲜明易辨别的产品形象。他们以品牌战略为先导，以超前化、精品化、系列化为特色，充分浸润在国际时尚文化的氛围中，在时尚服饰圈中掀起阵阵波澜，为时尚、前卫的消费者带来阵阵惊喜。四、服装品牌的未来运作模式可圈可点的服装品牌很多，成功的运作模式也不少，但没有完全可模仿的操作可能。有部分企业满足于抄袭与仿造。认为每年出国考察两次，收集一些款式在自己的加工厂里批量生产，以相对优价在国内市场销售，就可赢得市场的竞争。但这种互相抄袭的现象导致做出来的产品大同小异。更令人担忧的是，这种情况正是影响中国品牌发展的最大障碍。缺乏原创性，会导致品牌缺乏风格化、个性化。这种方式只能建立在消费者的不成熟性与天真性之上。一旦消费者成熟起来，市场已不会给予太多的时间与机会来悔悟了，这些“抄袭者”便没有了立足之地。归根结底，品牌的发展是个性的发展，品牌的竞争是文化的竞争，作品牌不仅是做服装，服装以外的东西同样重要。“文化是明天的经济”——美国蓝德公司曾对世界500强进行分析，发现历经百年仍具有强大生命力的企业无不具有深刻的品牌文化。中国加入WTO以后，全球市场必将对我们开放，我们会学习到更多的成功经验；我们的市场也必将对全球开放，使我们面临更大的挑战。文化具有传播性与流动性，强势力的文化具不易察觉的侵略性。只有加强本土文化的内部能量，才能与国外文化平等的交流。与其临渊羡鱼，不如退而结网。全球一体化的三大标志是：信息一体化、市场大一统、公司间合并重组。它会引来新的、更加微妙的商战。中国的服装品牌只要建立起自己的品牌体系、明确的品牌形象、科学的市场细分标准、开发新技术、强化品牌文化内涵，必然能占得应有的市场份额，也必然能抵御住外来品牌的强大攻势。

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改革开放多年以来我国民营中小企业取得了突飞猛进的发展。民营中小企业的迅速发展为我国的经济增长、社会就业做出了巨大的贡献。与此同时经济的全球化和知识创新步伐的加快使得高素质的人力资本不仅成为国家和社会的战略性资源而且成为民营中小企业是否具有核心竞争力的重要标志。薪酬体系作为人力资源激励机制的重要组成部分直接关系到企业人力资本效能的发挥以及企业的可持续性发展因此本文着重分析民营企业在薪酬管理方面存在的问题。作者的判断是吸引更加优秀、出色的人才并加以激励、发展与任留从而在竞争激烈且快速变迁的经营环境中赢得竞争优势己经是民营企业薪酬管理的挑战性课题。民营企业为求生存和发展必须从战略上实施灵活性转变推行新型的管理方式。而人才作为企业持久竞争优势的来源对民营中小企业发展更具有至关重要的作用。因此在新形势下企业特别是民营中小企业如何吸引优秀人才便成经营者十分关心的问题。薪酬体系作为激励机制的重要组成部分直接关系到企业员工的切身利益和企业的可持续性发展。毫无疑问在人才竞争激励的今天如何利用薪酬达到最佳激励效果吸引、组建和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍是有远大目标的民营中小企业必须认真思考的问题。自改革开放来民营中小企业得到了长足发展但并不意味着已经走上了和谐发展的轨道根据国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合举办的中国企业(更多地也包括着中国的民营企业)人力资源管理现状调查结果认为中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期企业还没有形成合理、有效的适合于自身发展的薪酬体系薪酬体系只是建立在简单的绩效考核结果上的“奖金分配”和“调薪”有的也还存在照搬西方薪酬体系的问题。民营中小企业的特点企业员工素质普遍不高从各种文献资料新闻报道我们不难发现民营中小型企业在人才竞争上明显的弱势中小型企业由于规模不够大利润有限且高层管理者素质偏低所以企业内部的管理流程人才团队建设往往不够成熟其人才竞争优势显而易见具体体现在:条件难以满足高级人才需要无法吸引进来企业内部人员素质不高领导成员个人主义严重或缺乏大局观争权夺利现象严重组织抗力为人才留住设置了高的障碍企业老板缺乏现代企业经营管理理念造成高级人才“水土不服”难于“生存”更有甚者家族色彩浓使人才之“水”都难以泼进之感等。劳动密集度高且两极分化突出民营中小企业生存并发展于劳动密集型企业就业容量和就业投资弹性均明显高于大企业。据统计目前中国大、中、型企业的资金有机构成之比分别为::资金就位率之比为::即中小企业比大企业单位资金安置劳动人数要高有的要高出一倍(这些中小企业中大部分是民营的)正因为如此在前年中国的工业化进程所以没有出现严重的社会就业问题中小企业功不可没。但是今天的市场背景变了“卖方”市场变成了“买方”市场“民工荒”成为众多中小企业头疼问题总量需求不足与结构性供应不足共生使中小企业遇到了前所未有的困境企业两级分化民营中小企业首当其冲。组织结构简单导致组织制度缺失民营中小企业人员十分有限其组织形式有独资、合伙和有限责任公司。无论采用哪种组织形式其组织结构多采用集权制经营机构和内部组织机构较简单没有太多的管理层次可以发挥信息传递快不易失真的优点。但容易形成“一言堂”的现象很多企业都没有设立相应的管理决策机构即使有限责任公司有董事会也只是一个人或少数几个人说了算。管理制度、工作规范、技术规范等都很少有也不全面。人员十分有限往往是一个人身兼数职。管理水平不高中小企业普遍没有经过科学化管理的熏陶尤其在制造行业管理水平民营不高。首先表现在管理观念陈旧人员选用上任人唯亲相信血缘关系强调忠诚老实不注重才能其次管理方式上过度集权不够民主往往易伤害从业人员的积极性。家族式管理现象普遍存在强调家族利益从业人员觉得为一个家庭服务个人晋升发展的机会很少。而且管理随意性强缺乏管理的制度化、规范化和程序化。奖惩没有制度财务不透明习惯于业务管理不重视精神激励只注重物质激励等。薪酬管理的理论研究国外专家学者对薪酬设计的研究国外学者关于薪酬设计的理论研究也有着相当多的成果:早在年美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格在他的经典双因素理论中就分析了员工的需求因素并对其进行了划分。他将影响员工工作积极性和满意度的因素分为激励因素和保健因素两类:()激励因素主要是与工作有关的因素包括成就感、得到认可、工作本身、责任感、职务晋升和个人成长等等()保健因素大多属于工作之外的因素包括公司政策、监督、与主管的关系、与同【】事的关系、与下属的关系、个人生活、工作条件、薪酬和工作保障等等。ZingheimSchuster()在研究中提出了赢得未来人才战争需要关注四个重要的人才激励因素:()诱人的公司发展前景公司发展美好前景能够牢牢的吸引员工让他们感觉到在这里能够得到他们所需要的一切()个人成长机会公司提供良好的培训体系和职业发展体系能够让员工得到不断的提高和成长()良好的工作环境愉快的工作氛围和良好的团队合作能够让员工不断体会到工作中的快乐()全面的薪酬策略包括有竞争力的薪酬、多元化的福利计划、额【】外的奖励制度和工作得到的认可和嘉奖。GrahamLittle()指出优秀的公司和其他公司的区别关键在于管理团队的效率问题。提高管理团队效率的核心在于运用有效的策略激励员工努力工作。他在文章中提出了激励员工的个主要因素:()工作投入感当员工很好的投入到一项工作中去时以及当他感觉到自己能有机会为组织做出贡献他往往是得到很大激励的()金钱金钱也就是员工所得到的薪酬和相关的福利合理的高薪能够有效的吸引员工的注意力:()有效的管理有条不紊的管理工作能够使员工免受很多烦杂因素的干扰从而使他工作更为舒畅()良好的工作气氛好的工作团队、好的上司、好的同事、好【】的下属这些组成了员工的工作氛围良好的工作氛围能让员工愉快的工作。雷蒙特,A,洛伊约翰霍伦拜尔以及拜雷格哈特指出:除了有意义的工作外企业能够拿来交换雇员对生产率、质量以及顾客服务所作贡献的最重要的激励因素就莫过于薪酬了。此外薪资和福利还被用来作为对雇员加入本企业所支付的一种报酬以及吸引雇员的一种手段。如果雇员对薪酬不满或认为企业的工资福利分配不公那么新工作的设计新技术、质量管理活动等对生产率的积极作【】用就会受到损害。劳埃德L拜厄斯、莱斯利W鲁认为:大多数基本薪酬制度是基于组织中的职位的相对价值为特定职位确定工资范围的。然后同一职位上的某员工绩效应当决定该员工的工资落在该职位工资范围的哪个点上。健全的基本薪酬制度的关键是为组织内部的多种职位确定不同的工资范围。建立工资范围的两个基本步骤:()确定组织中各种职位的相对价值(确保内部公平)。()给各种职位定【】价主要方法分别是职位评价和薪酬调查。其中还有需求层次理论、强化理论、双因素理论等。国内专家对薪酬设计的研究国内学者关于薪酬设计的理论研究有着相当多的成果:王雁飞、朱瑜指出设计合理的、有竞争力的薪酬体系有助于企业吸引和留住人才提高员工和企业整体的绩效。他们提出比较前沿的薪酬战略管理和宽带薪酬管理理念指出在当今变革激烈的经营环境中薪酬管理早已不只是人力资源管理体系中的一个末端环节或者仅仅充当一种保健因素它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限直接影响到企业的经营战略。战略性薪酬管理就是依据企业经营战略并服务于企业经营战略最终实现提升企【】业竞争优势的目的。此外王琪延指出企业要想在市场竞争中获得竞争优势就必须要为员工提供合理的薪酬。因为能否制订出具有竞争力的薪酬制度对于吸引、维系员工于【】本企业的创造性工作至关重要。另外徐勇高指出一些中国家族企业的企业主的薪酬观念落后有的把薪酬看作是一种不可避免的成本支出而在管理先进的公司薪酬已经成为一种完成公司目标的强有力的工具有的抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬不愿意让员工获得分享企业利润的权利有的片面强调物质方面的薪酬不重视非物质方面的薪酬。特别是有的家族企业仅凭借企业主个人的经验制定薪酬制度往往让员工感到不公平。一些家族企业的企业主在确定员工的薪酬时往往主观因素较大。徐勇高还提出有效的薪酬管理制度能够充分调动员工的积极性和创造性激发企业的整体活力使员工向着更高的个人目标、组织目标奋斗。由于员工的工作特点不同企业应对不同员工采取不同的薪酬制度以提高激励的针对性和有效性。中国家族企业首先应提高自身对人才重要性的认识树立现代薪酬管理理念即从收入分配制度向人力资源投资理念转变学习与借鉴国内外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法在岗位分析与评价以及劳动力(人才)市场调查的基础上根据企业人力资源的状况、企业资本要素分布、企业经营任务和目标等不同情况灵活进行组合选择在薪酬设计、支付等方面形成规范的规章制度努力建立一套“对内具有公平性对外具有竞争力”的薪酬休系。最后根据员工工【】作岗位的基本价值、对企业的贡献和工作绩效来评定他们的薪酬(含福利)。需要强调的是物质方面的薪酬是指与货币或实物支出有关的薪酬包括较高的货币薪酬、较好的福利、利润分享等非物质方面的薪酬则是工作者把工作本身当作一种商品或消费品这是工作者从工作本身得来的包括:参与决策的权利、个人发展的机会、较有兴趣的工作、弹性工作时间等。据有关部门调查现在的年轻人最重视个人发展的机会其次是成就感再次才是高薪酬等物质因素。因此较好的发展机会等非物质因素是吸引并留住优【】质人力资源的关键。还有冯虹指出薪酬的三大功能:补偿功能、激励功能、调节功能。认为薪酬管理具有以下意义:贯彻落实按劳分配主体原则的重要环节有利于增强企业的活力促使生产力发展改善企业经营管理有利于进一步完【】善企业经营机制。并介绍了薪酬管理的内容及薪酬体系的构成和影响薪酬水平。现有的企业薪酬制度体系薪酬制度是根据国家法律和政策制定的与薪酬决定和薪酬分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。实际运用中根据管理的层次和范围的不同薪酬制度有宏观和微观之分。宏观上的薪酬制度是指国家对企业工资运行进行调节的法律、政策和措施的总和。微观意义上的薪酬制度是指企业内部薪酬管理的标准与规定。企业的微观薪酬制度必须以国家的宏观薪酬制度为指导。从目前看企业薪酬制度可以分为四种类型第一种是自然人工资体系它是根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有能力决定每个劳动者的工资标准工资跟着员工走。第二种是岗位工资体系它是根据每一岗位重要程度确定岗位工资工资随着岗位走。第三种是业绩工资体系以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资工资跟随业绩走。第四种是结构工资体系它是兼有三种工资体系的特征博采众家之长是种组合工资。一、自然人工资体系自然人工资体系是根据劳动者的潜在劳动即劳动者自身能力高低支付工资的薪酬制度。一般包括年功序列工资制和技能工资制。年功序列工资即是员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加而且增加工资有一定的序列按各企业自行规定的年功工资表次序增加。技能导向的工资制的依据很明确就是员工所具备的技能水平。这种工资制度假设是技能高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作而不是过度的竞争。二、岗位工资体系岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等要素作为主要标准确定工资的一种工资制度。它主要的特点是对岗不对人。岗位工资制有多种形式主要有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。但不论哪种工资制只要称为岗位工资制岗位工资的比重应该占到全部工资的以上。实行岗位工资制要进行科学的岗位分类和岗位劳动测评。基于岗位的薪酬模式有两个优点。一是和传统按资历和行政级别的付酬模式相比真正实现了同岗同酬内部公平性比较强。二是岗位晋升薪级也晋级调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显。如果一个员工长期得不到晋升尽管岗位工作越来越出色但其收入水平很难有较大的提高也就影响了其工作的积极性。三、绩效工资体系绩效工资其实就是以实际的最终劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制、佣金制等形式。基于岗位的薪酬模式假设静态岗位职责的履行必然会带来好的结果然而在环境不确定性极大、变革成为常规的今天这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标挑战过去只是正确地做事己经不能满足竞争的需要企业更强调做正确的事要结果而不是过程。因此主要按绩效付酬就成必然选择其依据可以是企业整体的绩效、部门的整体绩效也可以是团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据要看岗位的性质。绩效付酬的优点比较明显。首先员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩让员工感觉很公平。其次员工的工作目标明确组织战略容易实现。再次企业不用事先支付过高的人工成本在整体绩效不好时能够节省人工成本。绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。第一员工收入在考虑个人绩效时会造成部门或者团队内部成员的不良竞争为取得好的个人绩效员工可能会减少合作。第二绩效评估往往很难做到客观准确。这样的绩效考评容易造成新的不公平也起不到绩效付酬的激励作用。四、混合工资体系混合工资体系也称结构工资制是指由几种职能不同的工资结构组成的工资制度即:年功工资岗位工资绩效工资效益工资津贴,补贴。这种工资体系兼有前三种工资体系的特征博彩众家之长对中小企业较适合。最大的问题便是如何分配好年龄工资、岗位工资、绩效工资在员工工资中的权重且不同岗位对这一工资结构又有不同的要求对企业的薪酬管理提出较高的要求。服装行业的特点。服装制造业是属于劳动力密集型行业它对劳动力要求的技术不高但却要求有一定的数量。随着我国改革开放的不断深入各行各业的制造业在迅猛发展尽管农业劳动力在大量地转移出来而以“世界工厂”之称的中国各行各业的熟练劳动力仍旧满足不了企业的需要服装制造业也不例外近几年的“民工荒”、“技工荒”已成了一种新概念。换句话说企业正处于找工难、找熟练工更难的困境中各企业为了摆脱自身招进人难、留住人难的困境这给企业在人力资源管理特别是给对招进人、留住人有着直接影响的薪酬体系的设计带来了严峻的挑战。A服装厂的简介及其薪酬现状公司简介A服装厂是年创办的一家服装加工企业的民营独资企业涉及服装的设计、生产、加工、销售等多项领域长期经营西装、套装的加工与制作。该厂拥有员工人服装设计师名营销师名电工、服装制作、电车维护等高级技工名中级技工名初级技工名拥有电缝车台厂房为租用的。其经营模式是自行设计、自行生产、自行开办档口批发的直销方式。服装厂实现年产值达万元创利润万元。近年来在经营管理上本着技术创新、品质卓越、服务周到的基本宗旨不断追求尽善尽美一直致力于创制出更为先进的服装。在制作上与著名的行业专家们合作并与他们经常接触不断改进。但是大部分员工来自内地的农民工年纪多比较轻文化程度不高。他们中有些对制衣的熟练程度比较高并且有来自过不同的制衣企业的:也有刚从农业转移出来的农民或从内地来的初、高中毕业生和技校生根本没有接触过制衣工作的生手。员工大多对工作、生活环境的要求不高但是要求高给工资并且按月发放员工愿意与企业签订合同的少流动性、随意性比较大。使用企业的经营文化、理念、价值观同员工沟通难度大。公司组织结构图A服装厂的组织机构是老总(兼总经理)属下各部门的扁平模式各部门经理下的班、线、组、个人的直线式组织机构。老总属下的上层组织结构图如图所示。总经理设市兼计场企部部业裁缝洗熨打包))策剪制水烫扣装采批划部部部部部部板发工部部作))图A服装厂的上层组织机构A服装厂的薪酬体系的现状A服装厂员工的计薪划分为两大类一类是按件计酬制另一类是岗位计酬制倾向于货币薪的发放较少注意非货币薪的积累。、按件计酬制:A服装厂员工计件工资是指按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。其主要依据是计件单价即工人完成每一件产品的工资额。、岗位计酬制:岗位计酬制是指以岗位等级、责任等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据工资多少以岗位为转移。根据员工所属的工种即被分配的部门不同采用不同的计酬制或是岗位计酬、或是按件计酬。在所属的个部门中设计部(采板部)、裁剪部、熨烫部、打扣部、包装部、市场部(批发部)这个部为岗位工薪制缝制部、洗水部、这个部门为计件工薪制但不管是哪一个部门如果都能出满勤则都有元的月全程奖。岗位工薪与计件工薪的大致数额如表所示。表岗位工薪与计件工薪表(单位:元人月或者是元件)采用岗位薪金的部门采用计件薪金的部门裁剪设计部熨烫部打扣部包装部市场部缝制部洗水部部~~现行薪酬体系中存在的问题A服装厂的薪酬体系也有着一定的优点。比如员工的薪酬简单企业管理薪酬的成本将大大地降低从企业的机构设置来讲就没有人力资源部另外对于来该企业打工的员工自己被安排到什么样的岗位该有着什么样的薪酬待遇就一目了然就那些只重视于直接薪酬、只重视于货币薪酬的员工是可行的。但A服装厂的薪酬体系存在着更大的不足。薪酬的制定缺乏科学依据A服装厂的个部门里有个部门是采用岗位工薪制在个采用岗位工薪制的部门中仅仅只有采板部才有~元的同岗不同薪的员工薪酬区别其余的个部门不同的员工都是同岗同薪。这样员工薪酬大多以岗位为基础缺乏科学的依据。薪酬体系尽管简单实用但是当企业规模达到一定程度时企业组织结构将越来越复杂各岗位之间对企业的价值差别也会越来越大而岗位的不同对企业贡献的大与小并不是直接的对应关系。大家都知道内部公平与外部竞争是现代企业薪酬体系的两个基本原则这种以岗位为基础的薪酬体系显然是不能解决【】薪酬体系的内部公平问题而是一种纯平均主义的做法。薪酬结构单一在本案例中A服装厂员工薪酬总额的构成十分单一就是“岗位工薪全程月奖”。这和同行业比较规范的服装制造企业相比较(他们有着广义的薪酬来激励员工年终奖、销售提成、职务提升、送出去培训等)就显得更不完善。这一单一的薪酬结构制度不能够满足不同员工的不同需求导致企业缺乏外部人力人才竞争性。岗位工资差距小员工分配企业报酬按照按劳、按效、按质取酬的原则谁对企业目标实现的贡献最大谁就该多取报酬。主要按照岗位记薪的A服装厂最高薪酬是月元最低的是月元最高薪酬只是最低薪酬的倍。没有体现关键岗位贡献率的最大化对于像采板部、市场部员工的工作积极性就难以调动。奖金数额不公开在A服装厂在奖励员工方面有个特点便是一到年末时老总偷偷塞给你一个红包不数也不知道有多少别人也不知道你拿多少。可能是你和老总本来就谈好的有多少业绩表现年终就发约定的奖金但是为什么发的奖金和年初的约定不一致老总也没有做一个清晰的说明。这就引发一个问题老总希望通过发奖金的方式承认员工对企业贡献强化员工的高绩效行为但员工却不能清楚知道这部分奖金是肯定自己哪部分工作奖金比别人多或少的原因更可能因为其他人奖金高过自己而产生不公平感。其实在薪酬管理中有一个重要原则便是“薪酬就是沟通”但大部分中小企业老总都会忽视这个问题。只强调货币性报酬A服装厂整个员工报酬体系中也只是强调了货币性报酬。然而非货币性报酬在今天己经成为企业设计员工报酬体系的重要组成部分。一些人在企业虽然工作性质简单但企业很少提供培训等其它的非货币性间接报酬员工用不着承担较多责任也毫无压力则造成员工的能力难于提升使企业员工逐渐相对落伍、贬值在市场上失去竞争力。薪酬没有与绩效考核直接对接A服装厂这种以岗位为基础的计酬制其实是根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素把所有员工划分为不同的等级薪酬的计量就以此等级作为主要依据这体现了一定程度的科学性但却缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核(除了实行计件制的两个部门)也就是说在A服装厂实行岗位计酬制的个部门里员工年终绩效的好坏对其薪酬的等级几乎没有影响既不能通过调高薪等来激励高绩效员工继续努力工作也不能通过降低薪等来警示需改善工作的低绩效员工达到曲线淘汰低于平均绩效员工。A服装厂薪酬管理存在问题的原因分析对人力资源战略管理缺乏足够的认识A服装厂正如许多其他中小型企业一样把人力资源简单地等同人事管理把薪酬管理简单地等同于工资发放把人力资源部门看成单纯的消费部门和行政职能部门。传统的人事管理仅仅负责管理人事档案、核发工资、招聘员工等事务性工作而真正的人力资源部门应该是一种提供服务、咨询和进行人力资源开发的部门职能是为企业其他职能部门服务。如提供人员信息、员工培训、绩效考核、设计和实施薪酬、员工福利等等。很明显A服装厂将员工看作是一种管理对象而并不是作为一种资源去开发利用。薪酬管理观念滞后在A服装厂和企业负责人经过多次探讨发现他们始终认为薪酬只是一项重要的成本当作一场你多公司就少的“零和博弈”平常更关心的是如何削减人工成本。没有从公司战略发展的高度将薪酬视作对公司战略性的资产投资。公司将薪酬作简单的成本因素势必将影响公司薪酬的竞争力。其实不少民营中小企业也存在这种落后的薪酬管理观念这些企业对员工薪酬水平提高心有不甘认为薪酬纯粹是货币性支出只能增加成本即使打出年薪百万的旗号招聘总经理做秀的感觉也超出了对人才的渴望且涉及面也仅是高层管理人员靠拍脑门决定薪酬的习惯仍然延续。一些老总不了解现代薪酬管理基本理念之一是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良胜循环是企业兴旺发达的重要标志。若员工薪酬水平较高企业原有高素质员工的流失率将降低节约员工培训费用企业将吸纳更多高素质员工员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这是个双赢的过程最终企业获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。没有系统地对岗位进行分析和评价A服装厂的内部没有形成明确的工资等级。工资差别的依据是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断未能科学规范地进行工作分析确定各职位的相对价值从而使不同职位上的任职者所得基本工资之间无法形成合理的差异这导致工资体系的内部一致性欠缺。薪酬体系管理混乱工资是员工的主要经济性报酬维系着每个职工和家庭企业。制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作然而A服装厂在工资体系管理方面未引起重视到现在为止还存在工资体系不规范、与薪酬管理有关的基本台帐不全等严重问题因为工资引起的矛盾不仅伤害职工的工作积极性有时甚至会影响到公司的正常生产。形成以上局面的原因第一因为公司意识方面的对公司需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。第二可能是公司人才的匾乏和自身能力的不足。A服装厂的薪酬改革方案A服装厂薪酬体系设计的思路和步骤薪酬体系设计的总体思路依据对A服装厂薪酬体系分析出的问题参考上文详述的企业薪酬体系A服装厂薪酬改革的一个关键点丰富员工薪酬模块做好工作分析让薪酬与岗位和绩效紧密相联建立适合A服装厂的混合工资体系。薪酬改革的步骤:一是做好工作分析和岗位估值二是进行外部薪酬调查给企业进行薪酬定位三是结合工作分析内容和外部薪酬定位进行薪酬结构设计。