企业管理杂志读后感

企业管理的读书心得一： 读书心得：企业管理的哲学——以德治企 今天看了一本张应杭写的《东方管理智慧》一书，颇有一些感悟，书中讲述了以儒家、道家、佛家为代表的东方企业管理模式，以此来反思西方企业管理思想的不足，简而言之，儒家的管理主要是针对管人而体现的“德治”，道家的管理主要是针对管事而体现的“无为”，佛家的管理主要体现人格修炼方面“空灵”的境界。 西方的哲学是个人主义和利己主义，最大多数人的最大幸福。东方哲学是孔孟的“仁道”，注重亲和力，通过仁者的德行去征服别人。我个人觉得，东西方的哲学有一个共同点，就是人本主义，以人为本。 西方企业追求利润最大化，东方企业追求“见利思义”。 东方传统是尚俭、制欲，知足常乐，将欲望降低到最小程度，以俭养身，在企业管理上不主张用奖金去刺激员工，而是培养人的忠诚。西方则比较倾向于张扬个人的欲望。庄子有一句名言“其耆欲深者，其天机浅”，意思是说，一个人对欲望如果过分执着，他的智慧就没有了。 东方企业讲究“以和为贵”，这里的“和”不仅是管理境界，更是管理艺术。“君子和而不同，小人同而不和”，管理者要有包容力，要体现“和”的境界和德行，进行人性化管理，实现真正的“和谐”，而不是以“和谐”为名，打击异己，独断专行，甚至将“和谐”一次转变为完全相反的意义，这才是最大的不和谐。 东方的哲学要求个人需要懂得为整体的共同利益而放弃个人的利益，所谓的共同利益，必须是真实的共同利益，而不是少数人的利益。 做企业管理要有心量，要学会虚心容人，有包容力，能有心量包容各种人，比如欣赏自己的人、挑自己刺的人、对自己冷嘲热讽的人，如此等等。这种心量，不仅是德行，有时候还是一种成就事业的智慧。 总的来说，这本书对于企业管理者、经理、主管等都值得一看，对于提高企业管理能力和管理技巧有一定作用。 我个人觉得，贯彻中国传统儒家管理思想最好的是日本、新加坡等国家，而贯彻西方管理哲学的是美国、中国等国家。中国企业的现状就是管理模式完全照搬早期西方的管理模式，企业为了赚钱可以完全不受道德约束，即使干伤天害理的事情也毫无内疚感，三鹿奶粉事件就是一个典型的案例，企业为了实现利益最大化竟然可以往婴儿奶粉中参入化工产品，只有在早期的资本主义时期才有这种案例出现。中国企业现在急需的是补一补东方儒家思想的课，以日为师，学习和借鉴日本企业的管理经验。例如终身雇用制、年功序列制（按工龄增加工资）、注重精神激励等等，其实早期的中国国有企业与日本企业的管理思想有很多相似之处，但改革开放之后中国企业的管理模式基本都转为西方的管理模式，员工跳槽频繁，企业以奖金激励员工，解雇员工如家常便饭等等，整个社会的核心价值观已经被西方个人主义思想所垄断，要想学习日本经验也不是一件简单的事情。 企业管理的读书心得二： 企业管理思考 ——关于“竞争对手”（兼论“胸怀”） 康熙皇帝在他六十大寿的宴席上举杯说：这第一杯酒，敬舍生忘死、与朕一道浴血奋战打江山的功臣们；这第二杯酒，敬至今仍在朝为官的朕的同僚们；这第三杯酒，要特别敬包括鳌拜在内的朕的所有敌人和对手！多少年来，朕的这些对手是何等的强大、精明。但正是因为他们的强大与精明，才使得朕学会了怎样更强大与精明，是他们教会了朕怎样面对凶险与战胜凶险，才使得我大清拥有今天的辉煌！ 读到这里，我们无不为康熙皇帝的英明、同时更为康熙皇帝的博大的胸怀而感到震撼！真真是成大器者，真乃一代明君啊！ 在现实中，许多企业老板总是把竞争对手视为“不共戴天”，朝思暮想着“将敌人全扫光”！ 在自然界，羚羊奔跑的速度尽管可以达到每小时90千米，但和猎豹相比，还是要慢一些。然而事实是，猎豹经常抓不到羚羊。为什么？猎豹虽然跑得快，但是它持续奔跑的距离有限，仅有几百米。羚羊一旦预见猎豹，它会在一段急跑后突然转弯，利用山丘、草丛来掩护，做锯齿形奔跑，这样，猎豹就不能发挥它奔跑的特长，羚羊也就能安然无恙了。 试想，如果没有羚羊，猎豹又怎么能知道自己最为强势的奔跑，其实也是有弱点的呢？这就是自然界的竞争。捕食者的速度快，被捕食者必须要跑得更快。如果不能跑得更快，那就要凭借耐力或计谋逃脱。否则，有些物种就会被灭绝，食物链上的其他物种也会有生存危机。所以大自然这个造物主，不会轻易地使某个物种灭绝，而是让每一个物种之间相生又相克。 我们与竞争对手之间的关系也是一样，当对手绞尽脑汁地思考着如何赢得顾客时，我们便知道自己的工作该如何做；当对手思考如何战胜我们时，我们就必须不断进步；当对手毫不留情地判断出并且利用我们的缺点加以攻击或采取措施时，我们就必须做到完善自我。 老板们总是难以容忍对手，但其实我们更加难以容忍没有对手。没有对手，便难以比较；没有比较，便发现不了自己的软肋，我们会一直沉浸在成功的喜悦与自以为是、自封行业老大、不可战胜的“神话”及虚无缥缈之中。当有一天我们突然开始衰败的时候才发现，没有人感悟到我们一直以来致命的软肋！ 有位开明的企业老板说过：行业是水，企业是鱼。是的，有多大的水就能够养多大的鱼；有行业的大水，也才能够养出行业的大鱼......! 唯有具备这种深邃的哲学理念、博大的胸怀与胆识，我们才能够真正成就大事业！

当赏读完一本名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，不能光会读哦，写一篇读后感吧。千万不能认为读后感随便应付就可以，下面是我为大家收集的笑着离开惠普读后感（通用9篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

高建华是惠普中国公司曾经的CKO，首席知识官。这个头衔，在国内应该是首创的，很多熟悉CXO的企业白领，记住了CKO，也就记住了高建华。这周三，高建华在商务图书馆的涵芬楼举办他的新书《笑着离开惠普》的发布会，安静地坐在那里，给朋友解释写作的原因，以及有关惠普的一些美丽回忆。到场的嘉宾有企业管理方面的有所得者，也有一些是企业管理杂志和媒体的老总，成君忆也专程从武汉赶来，他是著名的管理图书《水煮三国》的作者，也是一位有脑子的思考者和一位理想主义的管理学思考者。

发布会后，我们几个人在涵芬楼旁边的一个咖啡馆聊天，从6点一直到晚上9点多，回来的路上，竟然不知道到底大家都聊了一些什么。高建华实际上是一个健谈的人，这从他参加的电视节目以及自己在惠普的工作经历和现在创办的汇智咨询公司可看出来。但他是一个比较愿意能听别人讲话的人。那天他说了不少，但给我印象深刻的是自己说自己为什么要用《笑着离开惠普》(作者简介 封面 连载 )作为一本企业管理类图书的书名，是他不希望做一个逆风飞扬式的前员工。“逆风飞扬”由前微软中国区总经理吴士宏写的传记得来，她离开微软后写下自己奋斗的图书，强调自我实现，把一些问题留给了单位，曾在当时引起了很大的争议。后来陆续一些跨国公司高层离职后，或多或少都产生了类似的逆风飞扬式的事情。比如同在微软担任总经理职务的高振耀以及后来的唐峻，实际上或多或少带有一些个人的情绪。高建华不着力解释自己的处世风格，强调是惠普对人的充分尊重，可以保证自己的三进三出惠普，并且始终笑着离开惠普。实际上，换成别人，不一定能做到他那样。

写离开自己公司的事情，并非那么容易，不带一点情绪就更难。高建华把惠普写得很完美，实际上也是惠普之道下培训的员工的结果。我跟高建华开玩笑说，如果不是一本管理类图书，这本书完全可以改名字为“离开惠普的日子”。是啊，很多人离开惠普后，想念中，多了很多自豪。我自己也或多或少知道惠普的严谨，因为我以前所在的公司，现在最大的客户就是惠普，而且公司从惠普公司身上学到了太多从中国企业身上学不来的东西。

另外，高建华的那种气质，决定他更像一个培训者，而非一个管理者。企业的高层管理者，离开公司，总能带出一点偏执，总会逆风飞扬一段，而一个培训者，以前的企业文化他要理解并传承，离开公司后，他要能在公司留下一点烙印。如果他也飞扬一段，这个企业的文化就彻底崩溃。没从上面学来，也没给他人留下什么。

高建华，还是希望留下点东西给惠普中国的，况且他的咨询公司老总的角色，也让他有充分的理由，倾心于做一个管理布道者。即使想飞扬起来，也不知道该飞向何处了。

那天晚上，我刚从上海回来，北京的狂风，飞机降落到3000米高度，就不断摇摆，我自己都被这架飞机给弄得快要死去。听他们在酒吧灯光下聊一些事情，倒是心情好了很多。哪天，我们还聊到了郎咸平之被封杀，突然有新认识的朋友说，腐败是一个常态，越腐败越好，国有资产越早瓜分了，中国会发展得越好。我们突然发现，这个争论，需要上升到5000年中国历史的高度，更需要用禅来释解。成君忆兄有好的古文故事功底，能够侃侃道来，但那天论题都歪了，我跟他的观点虽然一致，但在其他几位听者走的方向不同的气场下，我们的辩论倒来倒去，我都全记不得了。

突然发现，原诺基亚中国区副总裁刘持金离开诺基亚后也去做了管理咨询，他跟高建华，具有一样的特征，他们都在自己的打工职业生涯中，成立过自己企业的管理学院。他们似乎更像一个一流的培训者，倾听者，而非那种一味以控制人为乐趣的管理者。

看这本书，完全是因为我们人力资源老师的推荐，她想让我们体会一下惠普那种给人一种家的感觉的人力资源制度。

想这种管理学速成的书籍比比皆是，管理的精髓也不是一本书能够教给我们的，辩证的看待它，了解一下惠普，了解一些特别的方法就够了。我没有仔细的一字一句的去读，只是泛读而已，不了解为什么他说苹果不是一家好企业，今天，也许惠普已经赶不上苹果了吧!

摘几句我比较认同的话吧：

1、一个人说自己没时间，是因为他不重视某件事情。

2、惠普认为，每个人都是主观为自己，客观为他人，每个人都有选择自己发展方向的权利，员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的忠诚面前。

3、员工素质是完整产品的一个重要组成部分，如果核心产品的价值与竞争对手不相上下，那么员工素质高了，企业的完整产品价值就会提高，赢得竞争的可能性就会加大。所以员工培训一举多得。员工培训是投资而不是成本。

4、其实很多人都不适合做管理工作，只不过大家都愿意往上爬而已。

我最最欣赏惠普的就是以上的第2点，一个企业如果能够意识到这点，那么它永远不会把员工离职当作一种背叛的，就想作者一样，我相信，无论出于什么样的理由，当他面对离开时惠普对他做的种种，他是自责并且惭愧的。每个人都想要得到自我价值的提升，那么在不损害集体利益的情况下，每个人都权利去追求机会，就像出国留学一样，这不是叛国，相反在某种程度上却是一种爱国的表现。

对于书上的内容，那是一个我还没有接触过的世界，我不全评论，只是对于高建华这种离开企业后，无论是拍马屁还是出于真心，这种对待“故人”只有赞扬的态度值得每个人去学习，如果我们自己都不尊重自己曾经呆过的企业，那么别人，更不会去尊重。

这本书我看了很久，因为有些内容正中创业时期公司的苦衷，让我看得感慨万千，又因为以前也在500小混过，回想起那时的舒适，和现在的挑战比起来真是唏嘘。

我并不打算对作者做太多评价，不管他拿这本书作广告也罢，抨击卡莉也罢。导向性是很明显的，大家都看得懂，心领神会就行了。

当然，还是要谢谢他show了一些跨国公司的精华，而他自己也确实要好好谢谢惠普，是惠普把他培养成了中国第一代本地的管理者。自然，是笑着离开了。好公司就是一所好学校，免费学习，还领工资，为公司赚钱、吆喝自是理所当然。

而痛击我的重点，是跨国公司本身的那些理念。同学们，不要以为人性化管理很容易，吆喝起来是容易咯，要能做到那是……

自己正在体验一个创业公司从出生到错失机遇，再到苦撑市场。既痛惜于老板的无能，没有搭建好基础，也痛恨自己的无能，没能帮老板搭建好基础。每日被各种细节所烦恼，更别说站在高处思考治理公司的理念。

可是执行完一个个细节之后，却发现不知道公司这艘小船驶到了何处，是什么样的管理理念在指引他的行驶?我们自己也不知道。

开到了哪，就算哪。这样当然不行。

于是再看这本书，里面的条条框框非常清楚。人性管理、制度建设好像手到捻来——高建华前辈要感谢惠普的先辈们，也要感谢西方管理学科的奠基者，他们绕了一大圈弯路，形成了一套完善的科学的管理体系，用之今日，放之四海。前人种树，后人乘凉。

中国的企业管理者们没有大树可乘，洋文不通，学费过高，人才难找，于是只能自己摸索。如书中所说“摸着石头过河”。我们公司也一样。

管理思想要靠自己撞，管理技巧要靠自己学，人才慢慢培养。毕竟，不是每个创业初期的公司请得起唐俊。可是，只有自己知道这样有多苦。

我发现不能所有过失都归结于自己的懒惰，有时候，自身的视野、管理能力、交际圈，也非常严重到做事的结果。最后导致心情低靡，效率低下。所以说，这个事你搞不好，不是因为你笨，也不是因为你懒，而是因为你没这个才!

曾国藩说：德先，识二，学三，才四。

德我没得说了，识差得远，学还凑合，才?不好意思，我太年轻，没读过几年书，确实卡得我紧。

故，看这本书的意义还是出来了，既能让我这种在创业时期辛苦的人解解500强的渴，又能，再审视一遍自己的管理哲学。

在《笑着离开惠普》这本书中，作者分享了自己在惠普工作的过程中感悟的道理：经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。惠普身为一家集盈利、健康、快乐于一体的卓越企业，从中我们不难发现，企业文化对于一家企业的成长具有难以想象的影响力。

从惠普的创始人比尔。休利特开始，惠普本着“让每个离开惠普的员工说惠普好”这一朴素的愿望，做出长期不懈的努力，而惠普人性化的管理令这个愿望得以实现。惠普能让员工如此爱戴眷恋也是惠普坚持人性化管理，真正实施人性化管理的必然结果。从企业发展来看，不注重人性化管理，仅靠压力式管理带来的繁荣，势必不能长久，企业也难逃被淘汰的命运。

员工是公司的优质资产。惠普对员工的注重，不仅表现在选拔人才的严密制度，对于优秀员工的离职，惠普也有特定的处理办法。选人在很多公司是一项各级管理者最重要也最容易被忽视的工作，而惠普的管理层却把选人当作头等大事，把选拔人才排在所有事务之前。惠普认为，轻率的招聘是对员工和企业的不负责。惠普有着标准化的招聘流程，并且在细节上遏制招聘走后门现象的发生，在面试时，用人部门的经理担任面试小组组长，同级别其他部门经理作为成员，对用人部门经理形成监督和制约，这样彼此之间没有利益关系，基本无人敢违规操作。另外，在惠普招聘过程中用人部门占主导地位而不是人力资源部门，避免了外行指导内行，使招聘更加公平。在一系列面试过后，惠普会从中选出两名合格者，面试小组根据各方面素质比较选出合适的一个人，在交由上司做判断，最终彼此交换意见确定人选。面试组长还要负责写一份面试报告，将此人的详细情况计入面试报告。在优秀人才离职时，人力资源部必须找他谈话，了解离职动机和原因，并用理性的办法留住他。惠普对员工的重视，让员工对企业多了一份信任和感情，这是许多企业应该重视学习的地方。

书中作者提到，惠普强调管理者的“德”，那些能为公司利益牺牲个人利益的人才被认为是有德的人。惠普从上到下一直灌输集体利益的概念，让员工都认同这样一个标准：怎么做对公司最有利。这样员工不再是只针对自身或部门的利益做事，而是为公司的利益做事。另外在惠普，管理者为部下的职业生涯尽自己可能提供帮助，管理者作为“教练”和“老师”，注重的是帮助部下提高工作能力。在惠普，分享知识是管理者的美德，“授人以鱼不如授人以渔”，惠普衡量一个管理者能力的高低不是看他的个人能力，而是看他带的团队的水平，管理者不再通过自己解决部下遇到的难题获得个人成就感，而是通过让部下思考方案，自己在已有方案基础上为他分析，让他自己做决定，从短期来看，这样做使工作效率下降，但是从员工和公司长远发展来看，公司拥有的是能独立思考有主见的员工，而不是按照命令做事的机器，这样的公司才能保持活力。

惠普不会为高层人员设立单独的办公室，大家不论职位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不会为高层员工提供特权，所有的要求对任何人都是必须遵守的，这就是惠普严格的制度，是让我感到不可思议又很敬佩的地方。老总的特权象征没有了，他必须以身作则才有资格领导下属，其实这一点从理论上讲很正常，但是很多国企里并不是这样。每个人都希望制度是用来约束他人而不是自己的，有权力的人难免会降低对自己的要求，更不可能与普通员工坐在同一张桌子上工作，从这点来讲，部下对上司的尊重和信任都会大打折扣。在惠普，公司遇到困难需要削减工资时，被减工资的人都是高层，公司不会让普通员工承担这份损失，员工看到上司减薪，自然会努力干，争取上司能尽快恢复工资，这种做法换来的是员工发自内心的努力的工作，也让管理者与员工间的关系变得很融洽。

在这本书中，我们从字里行间都能体会到惠普“以人为本”的理念，惠普从各种细节为员工的发展提供可能，管理者帮助员工进行职业规划，提供员工想要的帮助，给他们升迁的机会。这样做，每个人都与公司联系起来，每个人的进步都能带来公司的进步，员工之间的竞争是友好的竞争，这样的工作氛围更加友好和谐，是人们更能专心投身于工作，而少了其他的杂念，在惠普努力一定有收获，我想这也是员工为什么热爱惠普的.原因。

《笑着离开惠普》是一本好书，一本集思想和实际管理操作于一体的好书。我对比过中国学者和美国学者写的管理书和技术书，觉得有一个极明显的现象，中国的专家是理论专家，是无根之木，无源之水；美国的专家是实践专家，他们的书既充满了理论讲解，又有实践的问题分析和依据。

这些从书的字里行间能品味得到，就象对两盘色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一样。坦率地讲，我不喜欢中国专家的书，一群假专家，不务实的专家，一套鼓励出假专家的科研管理体系。科学理论来源于实践，指导实践，在实践中验证修正，对脱离了实践的专家我无以指摘，但我用自己的选择对他们投了否决票。

同样，对《笑着离开惠普》，我同样是用选择购来的方式投了赞成票。

当看到这本书的时候，书名就深深地吸引了我。作者为什么会笑着离开惠普，惠普的魅力究竟何在等等一系列问题萦绕在我脑海里，伴我读完了整本书。合上书页的那一刻，所有问题的答案都变得如此清晰，而我也十分欣赏和佩服惠普的管理方式。

这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确地阐明了管理和文化的精髓。他对企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。作者在惠普工作近20年时间里，充分感受到了这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的。从书中学习到了很多东西，在此分享一下。

一、程序与制度必须严格。

一个公司最重要的是程序与制度，程序是告诉员工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情况与什么人沟通，而制度则告诉员工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了会受到什么惩罚。上海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善，能让一个销售新手理解做家具漆销售的流程，程序会非常清楚告诉销售员一般开发客户的程序，大约会经过多少个步骤，到每一步骤对外会找什么人解决，对内需要找什么人解决，以及对公司内部必须走过的相关程序等等。

我相信，每个公司都有一套完善的程序与制度，但有多少公司真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号，程序和制度固然重要，但也要看是否适合公司的现状，是否对公司内部管理行之有效，如果没有什么用处甚至可能形成阻碍，还是去掉为好。

二、给每一个员工成长的空间

作为一个优秀的公司，应当给员工一个学习和成长的空间，每个人内心来讲都渴望成长，期望能出人头地。能否让员工在公司实现他的理想与抱负，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机会展示自己的才能，随着员工能力的不断提高，在为公司创造良好的效益的同时，需要公司能给他一个发展的空间，最终达成公司与员工的共同成长。

现在的市场竞争就是人才的竞争，有良好的文化吸引人，有系统的计划培养人，有公平的体系提拔人，公司将会涌现出大批优秀的人才，形成企业最核心的竞争力，在市场中立于不败之地。

三、关于人性化管理

本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。

一、双向的沟通应该贯穿全过程。

沟通是一项重要的能力，但凡能力的练就，都需要首先掌握正确的方法，然后持之以恒方能形成习惯，优秀于他人的习惯常被称之为能力。《笑着离开惠普》一书中，作者高建华为我们提供了一套工作中沟通的方法。其主要思想就“沟通是相互的”，握手需要双方的努力，当沟通的意识在脑海中浮现并付诸行动时候，不能等待对方回应，而要积极寻求互动。

一项业务沟通的开始，首先要明确需要告诉对方的信息或事件，不要以为告诉了就没事了，沟通是一整套的持续的过程，之后，需要确认对方收到了信息。在此环节中，回电、传真、签字等是必要的回应方式。

例如，每次股东会的会议通知之后，都会有一份回执单，被通知者需要确认信息。当然，在确认过程中，要保证对方明确理解了信息。在条件允许情况下，最好能使对方按照理解的意思用不同方式回馈，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思。

在对方理解了信息之后，是否认同，并能够给出一个时间段（什么时候完成任务），使工作进展有一个相对可控性。

沟通至此只进行了一半，在接近任务完成日期时候，应让对方知道任务要完成的期限快到了，这样避免在截止日期任务无法完成引起的抱怨。

对每项沟通，布置的工作应该有所总结，在完成任务那一天，无论任务有没有完成，都要给相关当事人一个汇报总结。当对方圆满完成了任务，要对其表示感谢，当对方没有按时完成任务，要把这件事情告诉自己的上司和对方的上司，把事情的原委写下来，不要请示领导怎么做，而要写下一个接下来的工作建议。

这是书中提倡的沟通方法，充分体现了沟通的双向性。

二、工具比理念更重要

普及企业理念，开展多种形式的宣传是作为企业文化宣传人员的主要工作。理念是宏观的概念，要改变员工的理念需要通过一系列的方法，所以在报道过程中应多关注工具和方法。比如报道企业学习型社会建设过程中，宣传学习重要性在其次，推荐学习方法，介绍学以致用的事例显得更重要。

三、帮助别人就是帮助自己

工作中经常有额外的任务，有时经常需要帮助别人，带着“帮助别人就是帮助自己”的心态做事很重要。出色地帮助别人，可以增加别人对自己的认同。在为别人提供信息或商品的过程中能够了解到更多的细节和信息，也可以使更多的人接纳自己，所以磨刀不误砍柴工，职场上多为别人提供方便，做个有心人是一钟智慧。

在竞争越来越激烈的社会，产品之间的差别在变小，其实人与人之间的差别也在缩小。应届毕业生数量上升，学历基础变高，学习渠道边宽，都使人们之间的竞争走向高端。如何确保自己赢得客户赢得上司，需要有过硬的专业能力，也要有高超的情商，时刻通过出色的处事方式推销自己。客户衡量产品开始走向软指标，上司衡量人才也逐渐注重综合实力的考量，所以多给别人一些帮助意味着多给自己一些提升的机会。

曾在中国惠普工作15年的高建华，在这本《笑着离开惠普》里，向大家介绍了惠普的管理体系与一系列管理制度。从一个工作15年间三次离开惠普的老员工角度，客观详细的描述了HP的管理之道。从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官（CKO）、中国惠普决策委员会成员等职，一路走来，最终“笑着离开惠普”，高建华的书中无处不洋溢着对HP的崇敬与喜爱。

“经营好的企业——赚钱；管理好的文化宫——健康；文化好的企业——快乐。”

第一部分：发现惠普。讲述的是HP标准化的招聘制度。其他与一般若外企大同小异，但在招聘经理的设计上十分巧妙。用人部门的经理担任面试小组的组长，面试小组的成员是与面试小组组长同级别的另外两个相关部门的部门经理。这样避免了上下级关系的在同一面试小组，就避免了一些关系户走后门。如果有人想走后门，就要说服另外两个跟自己没有利害关第的同级经理，这样会冒很大风险，相当于把自己的命运交到了别人手上，因而没有人会干这种傻事的。这种话说的非常好：

我们认为，只要理顺了关系，使责任、权利、义务落实到人，世界上没有制度堵不上的漏洞。

HP公司从态度上就对招聘工作十分重视，“招聘是一场理性的婚姻”，“选项人是管理者最的一项工作，这个工作没做好的话，后面出问题是必然的”。谁也不愿意招没能力的人进来给自己填乱，优质的员工会让自己的工作更加顺利的开展。

《笑着离开惠普》作者是高建华。

本书主要讲述了高建华加入到惠普后，三进三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企业文化、企业管理之道。

作者在书中开篇写到：“一个企业如果经营的好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。”

《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具书，他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随，而更显得可信而亲切。