智慧供应链文献综述论文

敏捷供应链：能快速响应环境变化的动态供需网络。 新零售 新零售是在传统零售的基础上，运用大数据、人工智能等进行精准的挖掘、定位、引导线上和线下消费者的消费需求，并且通过柔性、高效的智慧供应链，快速提升消费者的购物体验，满足消费者的不断升级的消费需求。 在新零售时代下，智慧供应链是端到端 2. 新零售时代下，智慧供应链是敏捷化、人性化新零售时代下的智慧供应链将不再是简单的内部支持职能，而是一种全方位的服务支撑职能，是站在消费者需求的角度，对智慧供应链进行设计时，更加注重供应链的柔性和精准性而不仅仅追求规模经济。端到端的数据采集和端到端的运作方式可以快速的响应消费者不断变化的挑剔需求。 数字化供应链，是基于物联网、大数据与人工智能等关键技术，构建的以客户为中心，以需求为驱动的，动态、协同、智能、可视、可预测、可持续发展的网状供应链体系。 数字化供应链，是以客户为中心的平台模型，可通过多渠道实时获取并最大化利用数据，敏捷感知与识别客户需求，并通过与外部合作伙伴之间的高效协同，实现快速响应，以提升企业效率与业绩，最大程度降低经营风险。 数字化转型，即是利用现代技术，离客户更近，动态实时获取客户的各类数据，加深对客户的认知，提升需求预测的准确性，甚至引导或刺激客户需求的产生。 在计划、采购、物流等供应链执行层面，进行数字化转型。数字化的企业规划周期将缩短，并依托上下游协同带来的实时数据，通过人工智能、认知分析提升供应链的自动预测能力与速度。 数字化供应链中，采购将从业务支持者向价值创造者转变，建立企业内部与外部之间的新接连，推动供应链协同，为企业创造价值。 物流将依托物联网技术与自动化技术，提升信息交互效率与自动化作业能力，预计未来5-10年，数字化将为物流带来巨大的变革，并不断产生新的商业模式。 “通过“数字供应链”战略，可以使公司降低成本、扩大市场份额、从而改变竞争格局。“20比10法则”将会适用于“数字供应链”。换句话说，“数字供应链”将降低20%的成本，提高10%的收入。 思科公司是运用因特网实现虚拟供应链典范。超过90%公司定单是来自因特网，而思科的工作人员直接过手定单不超过50%，思科公司通过公司外部网连接零部件供应商分销商和合同制造商依次形成一个虚拟的适时的供应链。当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时所下定单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板合同厂商，同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源。思科那些生产如路由器机架组装成品合同制造商通过登陆到思科公司外部网并连接至其生产执行系统可以事先知道可能发生定单类型和数量。 流程集成 流程重组意味着在合作伙伴之间协同运作，在采购商和供应商之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及信息共享。通过这种流程集成的方式企业可以更关注其核心竞争力开发，把其它活动外包出去。敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。 案例分析 现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存（VMI）。供应商时刻监视其客户（这里是指零售企业）库存，当库存下降到一定水平的时候，供应商会自动对其进行补仓。零售企业也会及时提供销售数据给供应商，为供应商决定补仓数量提供决策依据。而零售企业本身则从中库存管理业务中解放出来，而可以用更多的精力研究客户需求的开发更多适销对路的商品，为客户提供更好的服务。 敏捷供应链增加了对市场反映的灵敏度，通过供应链上多个合作企业的信息共享，可以全方位地对市场情况做出响应，因此提高了企业的反映速度。同时，由于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品的生产与物流时间，可以实现供应链的即时销售、即时生产和即时供应，将消费者的定货提前期降到最低限度。 其二是动态变化的组织结构形成虚拟组织，动态联盟要求各个企业能用一种更加主动、更加默契的方式进行合作，充分利用供应链上各个企业的资源，使整条供应链保持良好的组织弹性和迅速的市场需求响应速度。敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。 其三是柔性管理技术，敏捷供应链观念摒弃单纯的“胡萝卜加大棒”式刚性管理，强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。 基本原则 系统性原则 敏捷供应链是对参与供应链中的相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调与控制，提高供应链中所有相关过程的运作效率和所有环节的确定性，在最大化整体效益的前提下实现各实体或局部效益的最大化或满意化。因此，必须坚持系统性原则，将供应链看成是一个有机联系的整体，运用系统工程的理论与方法，管理与优化供应链中的物流、信息流、资金流，达到整体效率及效益提高、成本降低、资源配置合理的目标。 信息共享原则 在敏捷供应链中，对物流及资金流进行有效的控制依赖于正确、及时的相关信息，预见并降低供应链中各环节的不确定性。形成供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同时保证供应链同步化计划的实现，实现按照客户需要订单驱动生产组织方式，降低整条供应链的库存量。 敏捷性原则 敏捷供应链处于竞争、合作、动态的市场环境中，市场存在不可预测性，快速响应市场变化是敏捷供应链的要求。因此，必须坚持敏捷性原则，从供应链的结构、管理与运作方式、组织机制等方面提高供应链的敏捷性。敏捷供应链 组织虚拟性原则 由于市场的变化和不可预测性，要求有效运作的企业组织结具有灵活的动态性，根据市场的需要及时对企业组织结构进行调整或重组。 利益协调原则 企业或企业联盟的各种行为都是围绕价值最大化这个最终目标展开的，敏捷供应链管理的内在机制在于各成员利益的协同一致，没有共赢的利益协同机制，就会使参与实体的目标偏离整个供应链的目标。因此，必须坚持利益协同性原则，根据相关实体的特征、信誉等级、核心竞争力等因素，在实体间建立适当的协作关系，明确各自的责任义务与利益，使供应链中的相关实体在共赢的利益基础上，平等合作，取长补短，互惠互利。 构建一个虚拟团队，必须具备三大要素：流程、技术和人员。流程包括创建清晰目标，建立共同愿景和蓝图；建立共享的假设前提；根据虚拟的数字化环境设计流程；定义和沟通流程方法；设计并行工作的协作流程。技术包括拓展数字化工作空间的知识；设计沟通交流的形式和拟定方案；用有效可行的工具进行沟通；创造支持虚拟团队的环境。人员包括没有压力地管理虚拟团队；克服人际关系、文化和权威的壁垒；维持团队的生命周期；建立相互的信任和尊重；将团队提升到企业管理者的层面。 人不会因为人工智能的应用而失业，但人需要接受新技术的教育和培训来与机器协同完成任务。  数字化供应链有望转身成为企业的利润中心。相对于企业其他部门，在数字化技术全方位的助益下，供应链将同时具备降低成本与提升利润的双重身份，数字化供应链使得企业能够更精准地把握客户需求，提高客户体验和服务水平，让企业和客户、企业与供应商形成价值网，构建互联互通的生态系统，共同设计、共同创建、共同生产、共同创造更大的市场价值。