管理学毕业论文参考文献示范
论文参考文献，相信是一个困扰了很多毕业生的问题，下面特意为大家收集了一篇《管理学毕业论文参考文献示范》，供大家参考。
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工商管理毕业论文参考文献
充实的大学生活即将结束，我们都知道毕业生要通过最后的毕业论文，毕业论文是一种比较重要的检验学生学习成果的形式，优秀的毕业论文都具备一些什么特点呢？以下是我收集整理的工商管理毕业论文参考文献，仅供参考，大家一起来看看吧。
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财务风险是指企业因借入资金而带来的无法偿付债务所遭致损失的可能性，是财务学研究的重要课题之一。下面是我为大家整理的，供大家参考。
《 钢铁企业财务风险管理体系思考 》
摘要:随着全球化经济的不断发展和深入，钢铁企业的发展也得到了一定的提升。然而在我国钢铁企业发展的同时，所面临的挑战也越来越多，诸多问题的出现严重的阻碍了我国钢铁企业的创新和发展，特别是企业中财务风险问题。本文从钢铁企业财务风险管理体系的重要性和构建进行分析，在此基础上探究企业财务风险管理的有效防范和控制系统。
关键词:钢铁企业;财务风险;管理体系
伴随着全球经济一体化以及我国钢铁企业中不断变化的经营环境，愈发多样化、复杂化的财务风险成为了当下钢铁企业所面临的重要问题之一。此外，随着我国越来越多钢铁企业上市，资产经营上这些钢铁企业原有的管理逐渐的转变成资本经营管理，在管理模式上也逐渐的买入到以财务为主导方向的阶段，而在企业财务管理中财务风险管理也愈发显得重要起来。因此，对财务风险管理制度的建立和完善在目前众多钢铁企业中也越来越重要。
一、钢铁企业财务风险管理系统建立的重要性
随着我国经济的不断发展，国内的钢材供应量已经逐渐的超过了需求量，从而使得在生产能源上很多的钢铁企业都无法做到完全解放，钢材在价格上也出现了非常巨大的浮动。价格上不断上涨的各种钢铁材料，特别是不断上涨的有国外引进的铁矿石价格，使得在利润上越来越多的钢铁企业出现增长和下跌现象，甚至一些企业还出现了非常巨大的损失，我国钢铁材料市场的竞争力也越来越强烈起来。而想要生存和发展，国内钢铁企业就必须对自身的管理进行加强、对效率进行提升、对经济规律进行遵循，从而让企业的市场竞争力得到提升，完善自身的机制体系。
二、钢铁企业财务风险管理系统中预警系统的构建
***一***财务控制体系
钢铁企业财务控制体系的基础就在于财务管理体制，企业整个财务管理体制的核心就在于财务决策管理许可权的划分。因此，在对钢铁企业进行财务管理制度建立的过程中应该时刻注意：在控制能力上对钢铁企业中的主公司进行提升;应积极的将良好的控制环境给营造出来;建立钢铁企业中的资讯系统，并加以完善;对企业中内部稽核计算的作用力量进行强化，建立合理、科学的员工激励约束机制。例如我国的鞍钢集团，已将建立了全面的预算管理制度，并且也对其进行了完善和实施。集团公司使用资金、筹集资金、资金分配以及分属公司的成本预算、资金预算以及利润预算都得到了全面预算管理制度的详细规范。同时，鞍钢集团也将成本费用预警机制进行了全面实施。从而使公司成本费用的实际情况得到了有效的控制，并且还能自动报警超出全面预算管理成本费用对应专案的预算金额。而这些制度的落实和贯彻，很大程度的加强了鞍钢集团对线下公司的控制。
***二***财务风险预警指标体系
设计和选择企业财务风险预警指标体系，在钢铁企业财务风险预警系统建设中有着非常重要的作用，是其建设过程中最为关键的环节之一。资金结构预防报警指标、赔偿能力预防报警指标以及资金运用效率和盈利能力预防报警指标是钢铁企业中财务风险预警指标的三大组成部分。可以有效的对集团经营的可靠程度进行监测，从而对其信用状况进行判断。
三、钢铁企业财务风险管理系统中防范与控制系统的构建
***一***防范和控制好筹资风险
所谓的筹资风险主要是指由于资金市场和当下进行环境的不断变化，造成企业在进行资金筹集的过程中对企业财务情况所带来的不确定因素。而为了防范和控制筹资风险，就必须对企业中债务和自有资金、长期和短期资金之间所存在的比例关系合理的进行确定。在筹资方法上要选择正确，在筹资的时机上要适当，同时还要通过运用不一样的方法对筹资结构进行确定，要让筹资结构选择上找到最为合理的结构。只有这样才能让筹资的风险得到有效的防范和控制。
***二***防范和控制投资风险
所谓的投资风险是指企业通过相应的活动而取得了足够的资金后，资金的投入使用的实际情况和预期情况出现不一样现象的可能性。为了使投资风险得到有效的控制，就应该对投资方案的可行性研究进行一定程度的加强。通过对投资组合理论的运用，在投资上进行合理的组合，从而使投资风险得到最大程度的分散。
***三***资金营运风险的防范和控制
将资金的进行使用到资金使用后收回来的过程就是钢铁企业的经营运转过程，而在这一过程中钢铁企业所面临的主要风险是现金、应该收到账款。因此，为了很好的控制这种营运风险，就需要在日常资金的需求量上以及资金的支付时间上对企业中的各个部门进行及时的掌握，从而可以对现金余额的合理进行确定，并借此来对现金风险进行防范和控制。此外还应该不断的分析企业所拥有现金的机会、短缺以及管理成本，将企业所拥有成本最低的现金持有量找出来。还应该对应收账款的规模进行合理的控制，在应该收回债款的收回上采用最为适合的催促方式，并将其力度进行加快，从而使企业坏账损失得到减少，让资金营运的风险得到很好的把控和预防。
***四***防范和控制收益分配风险
所谓的收益分配风险主要是指钢铁企业在方式、时间以及金额上的存在不同比较和取舍的收益分配，从而使得企业在相关收益上存在诸多的不确定性。因此，为了对钢铁企业的收益分配风险进行有效的控制和防范，首先要对企业收益分配政策进行合理的制定;其次让企业良好的形象得以树立起来，让投资者进行投资朔造一定的资讯。
四、建立钢铁企业财务风险管理系统中反馈系统
***一***后评价的财务风险管理系统
钢铁企业对财务风险管理方法进行实施后的一段时间中，让相关的财务风险管理部门进行相应的回访工作，对钢铁企业管理水平和经济效益上实施财务风险管理方案后的变化进行考察，并且系统、客观的分析钢铁企业财务风险管理的全过程，这就是钢铁企业财务风险管理后评价。后评价的步骤主要有六个组成部分：首先是建立后评价部门;其次是对评价专案的确定;接着是对评价指标体系进行科学、合理建立;然后收集和整理相关的资料和资料;再分析和比较所收集和整理的资料;最后进行总结和反馈。
***二***修正财务风险管理系统
所谓的财务风险管理的修正系统是指在对后评价得出的结果进行分析时，保留下财务风险管理过程中有效的风险管理方法和措施，并对指标、决策以及措施等一系列要求上的不合理之处提出相应的完善方案，并将其向所有有关的企业部门进行及时的反应，从而让钢铁企业中全面财务风险管理的模型得到不断完善和创新。总而言之，就是通过对财务风险预警的主要目的进行明确，并通过对当下社会中的同行水平、平均水平、企业特征或者钢铁企业自身进行参考，将预警指标体系进行制定，使其能够适合钢铁企业的财务特点，从而使得财务风险管理预警系统的先进性、有用性得到有效保持。
五、结束语
综上所诉，钢铁企业的财务风险管理工作需要有一定的系统性和全面性，通过对财务风险管理体系的建立和完善，可以很好的帮助钢铁企业去应对财务风险，让钢铁企业能够对一系列风险做到及时发现，并做到有效的防范，从而让钢铁企业中良好的财务环境得以营造。
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《 新时期医院财务风险管理思考 》
摘要：
文章从新时期医院财务风险管理概述入手，分析医院财务资金运动风险管理和医院财务业务流程风险管理内容。结合PDCA回圈理论，从计划、实施、检查和处理四个方面提出开展医院财务风险管理的实施策略，以期为医院财务风险管理提供理论参考和实践指导。
关键词：
PDCA;回圈理论;医院财务;风险管理
一、引言
众所周知，2012年1月1日起，全国实施了新的《医院会计制度》和《医院财务制度》。新制度规定医院财务管理的主要任务是医院科学合理编制预算，真实反映医院财务状况;加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险等。而医院财务风险是指医院财务活动中由于各种不确定因素的影响，使医院财务收益与预期收益发生偏离，从而产生蒙受损失的机会和可能①。医院财务管理过程中任一个环节出现问题，都有可能引发财务风险。因而，在新形势下医院如何有效控制自身的财务风险管理行为已经成为医院生存与发展的关键环节。笔者拟结合PDCA回圈理论探讨医院财务风险管理实施方法，对于提升医院财务服务质量，建立新形势下财务风险管理体系具有现实的指导意义。
二、新时期医院财务风险管理概述
在当前，现代化资讯科技为医院财务风险管理提供了强有力的支援，我们利用计算机网路、财务管理软体等搭建的执行环境，使医院财务风险管理中的各个要素相互联络、相互依存。而对于医院财务风险管理而言，其风险管理内容非常多。新时期医院财务风险管理应充分基于资讯科技构建的医院财务实时风险管理执行环境，其基本要素是医院经营活动过程及其资金流动，而风险管理目标是提高新时期医院经营效率和效益②。在这里，我们需要重视医院财务风险管理，积极采取应对策略，制定相关风险管理措施，合理规避各项财务管理风险因素，控制并保证医院财务工作质量，以最低成本实现医院财务风险管理的最大安全保障。根据医院财务控制的物件，笔者认为资金运动风险管理和财务业务流程风险管理是新时期医院财务风险管理的基础。
1.医院财务资金运动风险管理。对于医院而言，医院的各项业务活动都会发生成本，从供应商采购医疗材料、医用产品等活动都会导致医院财务资金流出。拥有一定数量的资金是保证医院经营活动正常进行的前提和基础。因此，医院财务资金运动风险管理的重点就是在医院财务资金占有量一定的条件下，通过控制经营过程中医院财务资金的流向、流量、流速，加强医院财务资金周转，防止医院财务资金流失，以保证医院现有财务资金发挥最大效益。与此同时，医院应建立以动态监控资产负债率和流动比率、现金流量等指标为主的医院财务风险预警控制系统。
2.医院财务业务流程风险管理。随着医院经营活动过程的日益复杂和多样，我们日益认识到医院财务控制应该发挥其综合性控制的优势。而当前资讯科技的广泛应用恰好为医院财务业务流程风险管理提供条件。医院财务部门通过收集、加工资讯等一系列活动，实现医院会计对医院经营活动中的物流、资金流进行反映的职能。通过借助强大的资讯系统支援以及医院财务业务流程的优化，医院财务部门可以同步获取反映相关业务的全部资讯。通过加强业务流程预算管理，提高医院财务资金使用的计划性。通过建立会计责任制和操作规程，加强医院财务资金内部控制，认真执行国家颁布的《医院会计制度》、《医院财务制度》及医院内部财务规章制度。
三、基于PDCA回圈理论的医院财务风险管理分析
回圈理论的概念。PDCA回圈又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。PDCA回圈理论是一种包括计划***Plan***、实施***Do***、检查***Check***、处理***Action***四个阶段的全面质量管理方法。P、D、C、A所代表的意义如下：P***Plan***：计划，确定目标，制定活动计划和标准。D***Do***：实施，具体实施计划中的内容。C***Check***：检查，比较执行效果与目标的差异。A***Action***：处理，如果达成目标，将所做的改善工作进行标准化③。PDCA活动的四个部分是不断回圈执行的，当一个回圈结束时，将解决一些问题。与此同时，也可能还有未解决问题或者又有新问题出现，从而进入下一个改善回圈中。PDCA回圈理论同样适用于医院财务风险管理行为，为持续提升医院财务服务质量提供了有效的管理方法④。
回圈理论在医院财务风险管理中应用。在预算分析中，PDCA回圈是发现问题、解决问题、推动预算执行的有效工具。执行步骤如下：
***1***计划***PLAN***。在这一阶段，我们需要制定医院财务风险管理的目标、计划、相关的制度、规范、标准和技术档案，体现有章可循、有法可依。主要包括：健全医院财务风险管理体系，制定、修改和补充有关的医院财务管理制度并监督执行;对医院财务业务各环节的风险管理工作进行必要的指导;适时组织医院财务风险检查工作，落实规章制度的执行情况;定期对医院财务风险管理进行考核、评价、反馈监督、改进。建议医院财务科室成立财务风险管理小组负责对医院财务业务流程各环节可能出现的风险因素开展自查、分析与评价。将医院财务预算控制与日常财务审批流程相结合，在医院财务业务活动发生之前，充分考虑到影响医院财务执行结果的不利因素，能够对医院财务预算进行有效的预警和控制。比如：笔者所在医院财务科室积极蒐集医院每个月使用药品和医院耗材的资料资料，根据这些资料对医院医用耗材和领用药品情况进行科学分析，根据实际情况来合理分配资金进行药品和耗材的统一采购。
***2***实施***DO***。在实施阶段，主要实施上一阶段所规定的内容。各项医院财务风险管理制度经院领导研究决定后，医院财务科室负责人组织本室会计人员学习，组织会计人员学习各项医院财务风险管理核心制度，认真学习领会其内容，在具体工作中严格按照制度的要求执行。由于医院财务风险管理是一个动态的过程，医院财务科室可以通过建立医院财务预算管理资讯系统或预算定期报告制度，从医院财务相关资料库中提取反映医院经营活动的实际资讯，综合运用财务风险管理方法进行分析和协调医院经营活动过程，有效抓住医院财务业务流程控制点，有效控制业务量、现金流、成本费用支出、医疗工作质量这几个关键要素的执行情况，以达到科学合理地使用资金降低成本。
***3***检查***CHECK***。在检查阶段，我们需要核实实施的情况是否符合医院财务风险管理计划的要求。在医院财务风险管理过程中，加强对医院财务风险管理形成的各个环节的质量控制。具体包括：医院财务科室自查及院级风险管控，在财务业务归档前由科室负责人把关，并将科室自查情况上报⑤。在这里，控制重点是针对医院财务风险管理执行出现的问题，力争建立一个高效的医院财务风险资讯反馈系统。医院财务科室根据掌握的检查资料，对发生的新情况、新问题及时查明原因，调整偏差，提出改进措施和建议，实时实现医院财务资金运动风险管理和医院财务业务流程风险管理的协调，形成医院财务互控与自控相结合的医院财务风险管理责任体系。
***4***处理***ACTION***。在这一阶段，我们主要是根据检查医院财务风险管理结果，采取改进的措施，同时巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，用标准化提出更高的要求，进入下一个回圈。当然，无论医院财务风险管理预案工作做得如何完善，在实际执行过程中，都可能有例外情况发生。医院财务风险管理委员会应定期召开医院财务风险管理执行分析会议，分析的内容主要包括医院财务方面的收支预算执行情况、大型固定资产购置情况等。对医院财务专案执行中的偏差，进行多角度分析，提出相应的解决办法。充分运用PDCA回圈理论，科学总结前一阶段工作情况，形成医院财务风险管理水平不断提高、不断改进的螺旋式上升过程。
四、结论
在新时期，现代医院财务管理应从被动的风险处理转为主动的财务风险控制与防范，医院财务风险管理需要融于医院财务活动各方面和全过程。笔者结合PDCA回圈理论探讨医院财务风险管理措施，建议医院财务科室适当掌握财务预算控制的度，更好地体现医院整体目标规划，实施医院财务风险管理指令、化解财务风险。随着不断深入的医疗改革，医院必将处于不断激化的市场竞争环境中。为了有效提升医院核心竞争力，我们需要强化医院财务风险管理，对医院财务管理当中存在的风险因素进行及时的预测，尽可能地降低、规避财务风险，构建医院财务工作流程良性回圈体系。
管理学毕业论文：浅谈油气长输管道的风险管理
随着使用年限的延长，管道维护的工作量会越来越大，从修复损毁部件到日常保养，再到根据复杂的运行数据资料通过电脑处理结果进行的预防性维修等。下面是我收集整理的管理学毕业论文：浅谈油气长输管道的风险管理，希望对您有所帮助!
摘要： 近年来，随着管道事业的快速发展，为满足石油、天然气长距离移动运输方需求，开发一种新的管道运输方式——长输管道。由于长输管道的使用范围很广，因此长输管道建设安全管理工作也受到越来越多的关注，如何做好长输管道监理安全管理也工作显得尤为重要。只有对长输管道可能出现的风险进行合理的管理，才能提高企业经济效益以及保障人类生活安全。本文从多个方面对长输管道进行了研究和分析,提出了长输管道的风险及相关管理措施，以期为日后工作提供些许帮助。
关键词 ：油气管道、风险管理、措施
一、前言
长输管道系统是一个复杂的系统工程，涉及上游的气田、输气站场、管道、储气库和下游的各个用户。任何一处出现问题都将影响整个系统的运行，特别是一旦出现事故不能向下游正常供气时，将影响到千家万户的正常生活。再加上油气的易燃易爆及其毒性等特点，一旦管道系统发生事故，将很容易产生重大火灾事故甚至是爆炸、中毒、污染环境、人员伤亡等恶性后果，尤其是在人口稠密的地区，往往会造成严重的人员伤亡及重大经济损失，在某种程度上增加了城市的不安全因素。所以，为了使油气真正造福于民，造福于社会，长输管道的安全设计及安全运行是十分重要的。
二、长输管道的特点
1、距离长、消耗大。长输管道，顾名思义是距离较长的运输管道。因此，在铺设管道过程中，将会消耗大量的人力、物力和财力，并且在工程建设当中会伴有不确定的各种安全因素。
2、管理系统复杂。由于工程建设过程中，该工程设计的施工技术以及施工范围大，就导致了该工程管理系统的发砸星。
3、技术要求高。由于长输管道的特殊性，其对各个方面的要求都很高，如果在技术层面上出现失误，就会带来严重的后果。因此在输送管道建设时期，应加强管理方面的管理实施，尽量降低事故的发生率。
三、管道设计要求
一条长输管道能否长期安全运行，特别是一旦发生事故后使其造成的后果和影响最小，设计工作是非常重要的一个环节，主要有以下几个方面的要点。
1、管道设计应符合当地总体规划要求，遵循节约用地和经济合理的原则
根据《石油天然气管道保护法》(以下简称《保护法》)规定，管道建设选线设计方案应符合城乡规划，经当地规划主管部门审核通过的管道选线方案，将依法纳入当地城乡规划中，管道建设用地在规划实施中应予以控制预留。这项规划编制中要将确定的管道方案落实到规划中，以便于在保证管道路由用地及安全的情况下对城镇各项建设进行资源配置协调及建设进程策划的总体控制性安排。按照长输管道的使用性质和相关保护规定，管道用地及管道周围土地在管道使用期间将被长期占用，然而随着社会的不断发展，城乡建设的不断扩大，就有可能将这些被输送管道所占用的土地也将划为建设区，这样就会导致土地资源紧张，出现交通拥挤空间不足等问题。因此在设计管道铺设时应尽量节约土地，避免占用建设土地。根据我国法律规定，依法建设的.管道通过的土地而影响该土地的使用的，应给与该土地所属者的使用者，应当按照管道建设时土地的用途给予补偿。同时，不同地区的补偿方式也不尽相同，其补偿原则是规定将管道用地与土地价值结合起来，在管材强度使用和安全距离上进行综合考虑，更有利于实现城镇土地资源的合理利用，提高综合效益，做出经济合理的线路走向方案。为更好节约用地，长输管道路尽量沿公路、市政道路、绿化地等公共线性地下空间布置，这样可增加管道与建筑物的距离，对两侧建设用地的影响较小，也更经济合理。
2、现场详细勘察，与当地道路、河道、电力、市政管道等基础设施专项规划及行业管理规定衔接
目前利用航拍正射影像图进行管道设计是较为合理的做法，因其具有很强的现实性及准确性特点而受到广泛欢迎。但是由于在大片植被覆盖区域航拍影像图不能对其进行准确的航拍。因此在这些区域需要设计人员沿线深入踏勘、调研，详细了解管线经过区域的地面形状、待建项目及地下设施情况等，以提高线位的可实施性，及时掌握与道路、河道、电力、市政管道等基础设施交叉或并行敷设的情况。这些行业管理部门都有各自行业的发展建设规划及特殊的使用和安全要求，设计中应充分掌握相关专项规划及行业管理规定等，进行仔细研究，满足国家相关技术要求，尽量避免设计时的交叉连接。如果管道在设计时与规划道路交错时，应考虑到修路时碾压过程，因此在管道铺设是应采用预埋套管方式，另外为保证管道的安全性，还应在套管基础用碎石压实处理。
3、应当符合管道保护的要求，设计中要加强多重安全防护措施
从国内和国外的实践看，造成管道事故的主要原因是：外力作用下的损坏，管材、设备、施工缺陷，管道腐蚀等因素。其中，就目前调查显示，管道由于受到第三方影响而破坏的事接近百分之五十，这就提醒我们在长输管道设计时应特别注意这点。在保护管道方面，大致有以下几方面措施：(1)增加材料的硬度，例如采用高厚度的管道以此来提高管道自身安全系数。(2)适当控制建筑物与管道之间的距离，这样就能降低事故的发生率从而确保管道的安全性。(3)采用新型材料避免管道被其他物质腐蚀，另外亦可采用化学方法保护管道，比如阴极保护法。(4)增加管道上方覆盖层的厚度或在管道上方设置隔板，避免管道遭到非法开挖。⑤采用先进的自控系统，分段阀门采用遥控或自动控制。
四、管道维护与改造
随着使用年限的延长，管道维护的工作量会越来越大，从修复损毁部件到日常保养，再到根据复杂的运行数据资料通过电脑处理结果进行的预防性维修等。管道公司通常会采用多种方式监控系统运行状态，以判断系统是否在高效区运行，制定最优维护、维修计划。美国的管道公司会定期维护和更换易损件，如压缩机阀等。对于往复式压缩机站，压缩机阀的损毁是造成其非计划停运的最大原因。管道公司计划、非计划停运往复式压缩站的最主要原因，就是更换压缩机阀。另外，管道公司还会考虑以下技术改造措施，以提高系统运行的可靠性。
1、调整离心式压缩机的叶轮直径。对于运行条件已经远远偏离原来的设计条件，造成离心式压缩机效率很低，可以通过调整压缩机叶轮直径，使其适应新的工况条件。这一技术方法有时是为了适应一年之内不同季节气量的变化，有时是为了适应较长时期的供需变化。在这方面，英国MSE公司积累了丰富的经验，曾经为BP、Marathon、HESS等公司提供服务，以适应气田产量降低、集输气系统压力变化大等情况。
2、更换往复式压缩机的柱塞。为了适应更高的压力需求或负荷变化，用改进后的新柱塞替换复式压缩机的现有柱塞。
3、设计先进的压缩机脉动控制系统。运用先进的压缩机脉动控制系统，在降低脉动的同时还能够提高运行效率，降低能量消耗。
4、对电机拖动压缩机进行调速控制。调整电机拖动压缩机转速，使其适应气量变化，达到较高的运行效率。但由于此项改造比较复杂，改造费用较高，此项技术应用较少。
五、结束语
合理的线路走向、优秀的设计方案，加强长输管道的工程质量和技术管理，规范施工管理，完善有关法律和法规，可为控制投资和工程顺利投产创造良好的条件，是系统运行可靠性、安全性和经济性的重要保证。
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财务管理毕业论文参考文献精选
财务管理毕业论文参考文献有哪些呢?财务管理影响着企业的发展，财务是企业可以运转的有力保障。下面是我分享的财务管理毕业论文参考文献，欢迎阅读!
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不可以的。
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其中46-51是指页码，8是卷号，4是期号。
据参考资料类型可分为专著[M]，会议论文集[C]，报纸文章[N]，期刊文章[J]，学位论文[D]，报告[R]，标准[S]，专利[P]，论文集中的析出文献[A]，杂志[G]。
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绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
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Key Performance Indicators (KPI)How an organization defines and measures progress toward its goalsKey Performance Indicators, also known as KPI or Key Success Indicators (KSI), help an organization define and measure progress toward organizational an organization has analyzed its mission, identified all its stakeholders, and defined its goals, it needs a way to measure progress toward those goals. Key Performance Indicators are those Are Key Performance Indicators (KPI)Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. They will differ depending on the organization. A business may have as one of its Key Performance Indicators the percentage of its income that comes from return customers. A school may focus its Key Performance Indicators on graduation rates of its students. A Customer Service Department may have as one of its Key Performance Indicators, in line with overall company KPIs, percentage of customer calls answered in the first minute. A Key Performance Indicator for a social service organization might be number of clients assisted during the Key Performance Indicators are selected, they must reflect the organization's goals, they must be key to its success,and they must be quantifiable (measurable). Key Performance Indicators usually are long-term considerations. The definition of what they are and how they are measured do not change often. The goals for a particular Key Performance Indicator may change as the organization's goals change, or as it gets closer to achieving a Performance Indicators Reflect The Organizational GoalsAn organization that has as one of its goals "to be the most profitable company in our industry" will have Key Performance Indicators that measure profit and related fiscal measures. "Pre-tax Profit" and "Shareholder Equity" will be among them. However, "Percent of Profit Contributed to Community Causes" probably will not be one of its Key Performance Indicators. On the other hand, a school is not concerned with making a profit, so its Key Performance Indicators will be different. KPIs like "Graduation Rate" and "Success In Finding Employment After Graduation", though different, accurately reflect the schools mission and Performance Indicators Must Be QuantifiableIf a Key Performance Indicator is going to be of any value, there must be a way to accurately define and measure it. "Generate More Repeat Customers" is useless as a KPI without some way to distinguish between new and repeat customers. "Be The Most Popular Company" won't work as a KPI because there is no way to measure the company's popularity or compare it to is also important to define the Key Performance Indicators and stay with the same definition from year to year. For a KPI of "Increase Sales", you need to address considerations like whether to measure by units sold or by dollar value of sales. Will returns be deducted from sales in the month of the sale or the month of the return? Will sales be recorded for the KPI at list price or at the actual sales price?You also need to set targets for each Key Performance Indicator. A company goal to be the employer of choice might include a KPI of "Turnover Rate". After the Key Performance Indicator has been defined as "the number of voluntary resignations and terminations for performance, divided by the total number of employees at the beginning of the period" and a way to measure it has been set up by collecting the information in an HRIS, the target has to be established. "Reduce turnover by five percent per year" is a clear target that everyone will understand and be able to take specific action to Performance Indicators Must be Key To Organizational SuccessMany things are measurable. That does not make them key to the organization's success. In selecting Key Performance Indicators, it is critical to limit them to those factors that are essential to the organization reaching its goals. It is also important to keep the number of Key Performance Indicators small just to keep everyone's attention focused on achieving the same is not to say, for instance, that a company will have only three or four total KPIs in total. Rather there will be three or four Key Performance Indicators for the company and all the units within it will have three, four, or five KPIs that support the overall company goals and can be "rolled up" into a company Key Performance Indicator is "Increased Customer Satisfaction", that KPI will be focused differently in different Manufacturing Department may have a KPI of "Number of Units Rejected by Quality Inspection", while the Sales Department has a KPI of "Minutes A Customer Is On Hold Before A Sales Rep Answers". Success by the Sales and Manufacturing Departments in meeting their respective departmental Key Performance Indicators will help the company meet its overall Key Performance Indicators vs. BadBad:• Title of KPI: Increase Sales• Defined: Change in Sales volume from month to month• Measured: Total of Sales By Region for all region• Target: Increase each monthWhat's missing? Does this measure increases in sales volume by dollars or units? If by dollars, does it measure list price or sales price? Are returns considered and if so do the appear as an adjustment to the KPI for the month of the sale or are they counted in the month the return happens? How do we make sure each sales office's volume numbers are counted in one region, . that none are skipped or double counted? How much, by percentage or dollars or units, do we want to increase sales volumes each month?(Note: Some of these questions may be answered by standard company procedures.)Good:• Title of KPI: Employee Turnover• Defined: The total of the number of employees who resign for whatever reason, plus the number of employees terminated for performance reasons, and that total divided by the number of employees at the beginning of the year. Employees lost due to Reductions in Force (RIF) will not be included in this calculation.• Measured: The HRIS contains records of each employee. The separation section lists reason and date of separation for each employee. Monthly, or when requested by the SVP, the HRIS group will query the database and provide Department Heads with Turnover Reports. HRIS will post graphs of each report on the Intranet.• Target: Reduce Employee Turnover by 5% per Do I Do With Key Performance Indicators?Once you have good Key Performance Indicators defined, ones that reflect your organization's goals, one that you can measure, what do you do with them? You use Key Performance Indicators as a performance management tool, but also as a carrot. KPIs give everyone in the organization a clear picture of what is important, of what they need to make happen. You use that to manage performance. You make sure that everything the people in your organization do is focused on meeting or exceeding those Key Performance Indicators. You also use the KPIs as a carrot. Post the KPIs everywhere: in the lunch room, on the walls of every conference room, on the company intranet, even on the company web site for some of them. Show what the target for each KPI is and show the progress toward that target for each of them. People will be motivated to reach those KPI targets.关键绩效指标(KPI)组织如何针对其目标界定和衡量业绩关键绩效指标(KPI)，也称作关键成功指标(KSI)，可以帮助组织针对其目标界定和衡量业绩。一旦组织分析了它的使命，使其所有股东达成一致，并确定了它的目标，它就需要一种测量针对那些目标的工作业绩的方法。关键绩效指标就是一种测量工具。什么是关键绩效指标(KPI)关键绩效指标是量化测量工具，它能映射出组织的关键成功因素。关键绩效指标区别于不同的组织。一个企业可能会把老客户收入百分比当作它的一个关键绩效指标。一个学校可能会把关键绩效指标集中在学生的毕业率上。客服部门可能分担整个公司指标中的一个作为关键绩效指标，即第一时间客户回应率。社会服务机构的一个关键绩效指标可能会是一年当中帮助的委托人的数量。无论选择什么关键绩效指标，他们都必须放映组织目标，必须是组织成功的关键坐在，必须是可量化的(可测量的)。关键绩效指标通常是长期考虑的。它们的界定和测量方式是不经常更改的。关键绩效指标的目标随着组织目标的改变或更加靠近成功而改变。关键绩效指标反映组织目标如果组织有一个目标是成为本行业最有利可图的公司，那么他会设定关键绩效指标来测量利润和其他财务指标。“税前利润”和“所有者权益”就在其中。而“对社会事业的利润贡献百分比”则可能刨除在外。另一方面，一个学校与创造利润无关，因此它的关键绩效指标会有所不同。但是尽管不同，像“毕业率”和“就业率”这样的指标也可以精确的放映学校的使命和目标。关键绩效指标必须可量化要想使关键绩效指标有什么价值，就必须用一种方式来定义和衡量它。作为关键绩效指标，“营造更多的回头客”将会变得毫无价值，如果不能却分老客户和新客户的话。“成为最受欢迎的公司”不能作为关键绩效指标，因为没有方法能测量公司的名望或与其他公司比较。界定关键绩效指标并连年坚持也是非常重要的。对于“增加销售业绩”这个指标，你需要考虑采用销售量还是销售额来衡量。回扣从当月销售额中扣除还是从当月回扣中扣除？销售额将会以标价记录还是以售价记录？你还需要为每个关键绩效指标设定目标。一个雇主选择的公司目标可能包含“雇佣率”这样一个关键绩效指标。在它的背后市这样的定义：由于绩效自动辞职和结束工作的人数除以期初雇佣的工人总数，还有通过人力资源信息系统收集的信息建立起来的测量它的方法。，目标就建立起来了。“雇佣率每年降低5%”这样一个清晰的目标可以让每一个人都明白并且能够采取专门行动去实现它。关键绩效指标必须是组织成功的关键所在许多事情是可测的，但那并不使它们成为组织成功的关键所在。在筛选关键绩效指标时，将它们限制在对组织实现目标必要的因素上是非常关键的。将关键绩效指标的数量控制的较小也是非常重要的，这就像使每个人的注意力都集中在同样的关键绩效指标上。那并不是说，例如，一个公司总共只要三四个关键绩效指标。宁可公司有三四个关键绩效指标，其中的部门有三五个指标支持整个公司目标并且能够与他们紧密相关。如果公司关键绩效指标是“增加顾客满意率”，这将使不同的部门关注于不同的的方面。制造部门可能将“产品合格率”作为关键绩效指标，而销售部门则可能是“销售回应钱的客户等待时间”。销售和制造部门各自的部门关键绩效指标的成功将会帮助企业实现其整体关键绩效指标。优劣关键绩效指标的对比差的:• 指标名称：增加销售业绩• 定义：逐月增加销售量• 测量：所有地区向售量的加总• 目标：每月增加缺少了什么？增加销售业绩用销售量来衡量还是销售额？如果通过销售额来衡量，那是用标价纪录的价格来衡量还是用售价来衡量？考虑回扣吗？如果考虑，它们会作为当月关键绩效指标的调整还是计入发生折扣的月份？我们如何确保每个销售办事处的业绩在同一地区计算，每于一个被落掉或者重复计算？不管用何种标准衡量，我们希望销售业绩每个月增加百分之多少？(注：其中的一些问题可能会在标准的公司工作流程中回答。)好的:• 指标名称： 雇员雇佣率• 定义：无论何故辞职的雇员总数加因为绩效表现方面的原因而被解雇的雇员总数除以年初雇员总数。权力衰减导致的员工流失不计入其中。• 测量：人力资源信息系统包含每个员工的纪录。离职科会纪录每个员工离职的原因和日期。每个月，或者当被特别重要的人物询问时，人力资源信息系统小组将查询数据库冰箱部门主管提供离职报告。人力资源信息系统会将每份报告的图表发到内联网上。• 目标：雇员雇佣率每年降低5％关于关键绩效指标我做了什么？一旦你确立了好的关键绩效指标，能够反映组织目标，并且能够测量，那么你将用它们做些什么？关键技校指标不仅是一种绩效管理工具，也是一种鲜明的暗示。关键绩效指标展示给组织里的每个人一个清晰的画面，让他们知道什么事情是重要的，什么事情需要做。你是用它们去管理绩效，确保组织成员做的每件事情都集中在实现关键绩效指标上。你还要把他们当成一种鲜明的暗示。把他们放到每一个角落，餐厅里，每个会议室的墙上，公司内联网上，甚至在公司网页上。标明每个关键绩效指标的目标是什么还有针对目标所做出的成绩，这会激励人们努力达到那些目标。
论文英文参考文献格式
在社会的各个领域，大家对论文都再熟悉不过了吧，通过论文写作可以培养我们的科学研究能力。如何写一篇有思想、有文采的论文呢？下面是我收集整理的论文英文参考文献格式，希望能够帮助到大家。
英文文献采用“APA格式”：
单一作者著作的书籍：
姓，名字首字母.(年). 书名(斜体). 出版社所在城市：出版社.
Sheril, R. D. (1956). The terrifying future: Contemplating color television. San Diego: Halstead.
两位作者以上合著的书籍：
姓，名字首字母., & 姓，名字首字母.(年). 书名(斜体). 出版社所在城市：出版社.
Smith, J., & Peter, Q. (1992). Hairball: An intensive peek behind the surface of an enigma. Hamilton, ON: McMaster University Press.
文集中的文章：
Mcdonalds, A. (1993). Practical methods for the apprehension and sustained containment of supernatural entities. In G. L. Yeager (Ed.), Paranormal and occult studies: Case studies in application (pp. 42–64). London: OtherWorld Books.
期刊中的文章(非连续页码)：
Crackton, P. (1987). The Loonie: God's long-awaited gift to colourful pocket change? Canadian Change, 64(7), 34–37.
期刊中的文章(连续页码)：
姓，名字首字母.(年). 题目. 期刊名(斜体). 第几期，页码.
Rottweiler, F. T., & Beauchemin, J. L. (1987). Detroit and Narnia: Two foes on the brink of destruction. Canadian/American Studies Journal, 54, 66–146.
月刊杂志中的文章：
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学术论文英文参考文献注入格式
一、学术论文英文参考文献标注格式。
按照现行规定，学术期刊中论文参考文献的.标注采用顺序编码制，即在文内的引文处按引用文献在论文中出现的先后顺序以阿拉伯数字连续编码，序号置于方括号内。同一文献在一文中被反复引用者，用同一序号标示。这一规定使得所列文献简洁明了，应该引起论文作者注意。英文参考文献和中文参考文献一样，按在文中出现的先后顺序与中文文献混合连续编码着录;英文文献用印刷体;英文书名、期刊名和报纸名等用斜体;所列项目及次序与中文文献相同，但文献类型可不标出;忌用中文叙述英文。其格式为：
专着、论文集、学位论文、报告-[序号]主要责任者。文献题名。出版地：出版者，出版年。起止页码(任选)。
示例：[1]Day,C.,Veen, Walraven,G. Children and youth at risk and urban education. Research,policy and prac-tice. Leuven/Apeldoorn:Garant. 1997.
期刊文章-[序号]主要责任者。文献题名。刊名，年，卷(期)：起止页码。
示例：[2] Driessen,G.,& Van der Grinten,M. Home language proficiency in the Netherland:The evaluation of Turkish andMoroccan bilingual programmes- A critical review,Studies in Educational Evaluation,1994,20(3)：365- 386.
论文集中的析出文献-[序号]析出文献主要责任者。析出文献题名。原文献主要责任者(任选)。原文献题名。出版地：出版者，出版年。析出文献起止页码。
示例：[3] Driessen,G.,Mulder,L.,& Jungbluth,P. Structural and cultural determinants of educational opportunities in theNetherlands. In (Ed.)，Root and migration in global perspective. Jerusalem:Magnes . 104.[5]
报纸文章-[序号]主要责任者。文献题名。报纸名，出版日期(版次)。
示例：[4] Lgnatieff,M. Keeping an old flame burning brightly. The Guardian,1998- 12- 20(12)。
电子文献-[序号]主要责任者。电子文献题名。电子文献的出处或可获得的地址，发表或更新日期。
示例：[5] Baboescu,F. Algorithms for fast packet classification. .
二、关于英文人名的标注。
现行编排规范对英文人名如何标注未作明确要求，英文人名的标注较为混乱，有标注全名的，有标注时将名缩写、姓不缩写、保持原来顺序的，还有在姓、名之间加圆点的，后者是我国翻译作品中，中文书写外国人名经常采用的一种方式。其实，标注英文人名是有章可循的，在国外学术着作的参考文献中，关于人名的标注已约定俗成为一种统一的格式，即英文参考文献标注作者姓名时，要求姓在前、名在后，姓与名之间用逗号隔开，姓的词首字母大写，其余字母不大写;名用词首大写字母表示，后加缩写符号圆点，缩写符号不可省略。由于欧美国家人的姓名排列一般是名在前、姓在后，在标注时必须加以调整。如Georg Paghet Thomson,前面两个词是名，最后一个词是姓，应标注为Thomson,G. P为什么要如此标注呢?笔者认为有以下原因。
1.在应用计算机等信息工具进行英文文献检索时，以英文作者姓名中的姓作为依据之一，即以姓作为检索目标之一。
2.在欧美人姓名表达含义里，姓比名的重要性更强、更正式。用姓而不是名来代表作者，还有尊重、礼貌的意味。名缩写后加缩写符号圆点，也含有正式、尊重和礼貌的意味，缩写符号不可省略。
3.表示与平常书写姓名的不同，体现学术论文重要性、简约性和准确性的要求，符合科研论文文体风格。这种标注在英文学术着作、科技文献中已广泛采用，也容易被广大读者、作者理解、接受。
对于复姓情况，如Jory Albores-Saavedra等，在引用标注时，应将复姓全部写出，即Albores-Saavedra, J对于姓前带有冠词或介词的情况，如带有Mac,Le,Von,Van den等，标注时不能省略，应同姓一起提到前面标注，如Mac Donald,La Fontaina,Von Eschenbach,Van den Bery等。这里有个有趣的现象，对于北欧人常见的姓Van den Bery,如Van的词首字母大写，表示它是姓的一部分，标注时应与姓一起前置;如果作者姓名书写为Graham van den Bery,其中van的词首字母v没有大写，则表示它不是姓的一部分，姓Bery前置时，van den仍留在原来的位置，并且不可缩写或省略，标注为Bery,G. van den.另外，对于“姓名+学位”的情况，标注时一般把“学位”删去，不要将其误认为姓或姓的一部分.
一个参考文献有两位或两位以上作者时，标注时除按上述要求将每位作者的姓提前书写外，作者与作者之间用逗号分开，最后一位作者前加&符号，如示例[1],也可仅保留前三位作者，之后加etc.表示。
三、关于英文参考文献发表(出版)时间标注到年的问题。
发表(出版)时间是参考文献的一项重要内容，标示引用文献发表的历史时间位置，是判断引用文献新旧的一个根据，不可遗漏。国外学术论着中参考文献的发表(出版)时间标注到年，这与我国学术论着中参考文献的标注规定相同。国外学术论着中参考文献的发表(出版)时间的标注位置有标注在作者后的情况，并加圆括号，这是因为采用了“着者-出版年”制。我国学术期刊编排规范参考文献的标注采用“顺序编码”制,发表(出版)时间标注靠后，如示例[1]、[3],应按此要求标注为是。
四、英文析出文献名和原文献名的标注。
由于现行编排规范对英文析出文献和原文献的标注书写要求不够明确，目前有把析出文献名排成斜体，而把原文献名(论文集名或期刊名等)排成正体的情况。这种标注方式是不对的，混淆了析出文献名和原文献名的效力，正确的编排要求与此相反，国外的普遍作法与我国学者的论述[4]要求一致，因此这一现象值得编辑同行注意。
英文书名在英文文章中出现有排成斜体的习惯，论文集名、期刊名或报纸名与书名效力相同，故排成斜体，析出文献名相当于书中的章节标题，不具有书名的分量，故不可排成斜体。
在标注原文献名及作者时，原文献多指论文集或与之类似的著作，英文标注习惯上在编着者名前加词首字母大写的介词In,作者姓名前后次序不作调整，名缩写为词首大写字母，后加缩写符号圆点，姓完整标出，不缩写。作者后加编者一词的缩写形式及缩写符号圆点，词首字母大写，外加圆括号，如标注为In S. Weil(Ed.)，如示例[3].然后斜体标注原文献题名，后加注出版年，起至页码的缩写形式pp.和析出文献的起至页码。当原文献有两位或两位以上作者时，作者姓名同上述情况一样，前后次序不作调整，分别标出，编者一词缩写用复数形式Eds.,如In L. Eedering,& P. Leseman(Eds.)。
文献类型不宜标出。文献类型是我国编排规范制定的标注要求，国外并未采用。在中文中标注醒目、自然，在英文中此一项目的标注容易产生误解和干扰。如果是为方便计算机在检索或统计时辨识，是技术上的要求，那么就应当统一要求标注，从“可不标出”来看，尚未有技术上的要求。因而，文献类型在英文参考文献中不作标注为妥。
五、出版地和出版社(商)的标注。
出版地和出版社(商)是参考文献的重要内容，标示版权信息，不可遗漏或省略。我国一部着作一般由一家出版社负责出版发行，出版地一般也就比较明确为出版社所在的城市。国外情况就比较复杂了，由于市场经济高度成熟，语言通用程度高，着作权被普遍保护等原因，一部着作可能由不止一家出版社(商)合作出版发行，出版地也可能在不同国家的不同城市。当出版地有两处或两处以上、出版社(商)有两个或两个以上时，应当一一标出，中间用斜杠分开。如Amsterdam/Philadephia:Ben-jamins,又如Den Haag:Sdu/DOP出版地一般是出版社(商)所在的城市，标注城市名，不可标注为国家名。
参考文献补充了文章的重要信息，涉及范围十分广泛。因而，希望在修订现行编排规范时，对英文参考文献的标注作明确规定，以便作者写作和编者编辑时皆有章可循，亦使这项工作更加规范。
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