优酷这次到底有没有股份啊
前有新浪结构，后有土豆条款，大伙儿一起努力，在公司治理史上留个名——王微
不知各位看官可曾听过“土豆条款”？
在金融投资圈有个不成文的规定，就是投资人在投资初创企业时，投资协议中往往会加这么一条：公司创始人的婚姻变动必须经过董事会批准。
是不是很诧异？你说都混到这个份儿上了，怎么婚姻大事还要被别人横插一脚。
这就不得不提到土豆了，这个土豆可不是平常餐桌上的土豆，而是曾红极一时的“土豆网”。“土豆网”已经退隐江湖多年，可对很多90后来说，当年的土豆网和优酷并驾齐驱，是多少人的快乐源泉。
土豆和优酷间的爱恨纠葛那可是三言两语说不清，这“土豆条款”的由来也和这爱恨纠葛有着千丝万缕的联系，你不知道没关系，今天就由我乐趣，来给大家好好说道说道，讲讲这土豆和优酷长达七年的相爱相杀。
土豆网的创始人王微，算是个不折不扣的文艺青年，他的人生标签既是作家也是编剧，发表过自己的长篇小说，也为话剧担任过编剧，就连后来创立的土豆网的slogan都带着点文艺的情怀，“每个人都是生活的导演”。
优酷的创始人古永锵的发家之路就比较简单了，考名牌大学、做咨询、做投资，1998年认识了搜狐董事长张朝阳后便进入搜狐做高管，04年底离职创业创办合一网络。
两虎出山，明争暗斗
都说人生若只如初见，可优酷和土豆从初见开始就将对方视为强敌，是相看两相厌啊。
2015年4月15日，土豆网正式上线，中国有了第一家视频网站，优酷紧跟着于2016年5月上线。早期的国内视频网站市场还处于混沌期，土豆、优酷两分天下，还有数不清的小网站虎视眈眈，各大视频网站都想要抢占先机，分到大块蛋糕，自然是水火不容。
土豆网凭借先发优势迅速成为国内领先的视频分享网站，优酷作为最大的竞争对手，二者一碰面就刀光剑影、火花四溅。
2006年恰逢世界杯在欧洲举行，若是可以成功拿下世界杯的签约，就意味着可以获取巨大的流量和用户群。优酷和土豆两家自然不愿意放弃这只肥美的小羔羊，积极的争取与世界杯签约合作的机会，铺天盖地的宣传自家的世界杯转播消息。这边优酷和土豆打的热火朝天，没想到半路杀出个程咬金，酷6横刀夺爱，率先宣布与世界杯签约合作，结果可想而知，优酷和土豆是双双打脸，短暂的进入休战期。
不过这宫斗戏，纵然表面上风平浪静，暗地里的波涛汹涌可不会停。
土豆始终记得优酷这个眼中钉，暗搓搓的筹备大招准备给优酷迎头一痛击。
2011年12月，土豆正式起诉优酷盗播《康熙来了》索赔亿，不仅要求优酷下架节目，还向相关部门投诉，要求将优酷列入黑名单甚至吊销资质，想要以此给优酷判死刑。
优酷其实任人宰割之辈，立马开始反击，起诉土豆盗播热播影视剧百余部，双方战况焦灼。
这伤敌一千，自损八百。早年间的中国互联网多少都带有盗版的原罪，视频行业作为野蛮生长的全新，无论是版权意识还是市场监管都相对薄弱，这你我都是臭皮匠，谁也讨不了好，最后只能不了了之。
上市之争，花落谁家
我不会去嫉妒爱因斯坦比我聪明，但绝对不能输给隔壁家的小孩！
土豆和优酷就是这样两个冤家，谁也不想落后于对方，都想着抢先上市，两家前后脚的向美国证券委员会提交了上市申请。
土豆网王微本可以抢先一步上市，不过奈何情场失意，自家人拆了自家人的台，也就引出了我们开篇提到的“土豆条款”。
土豆网的发展趁着互联网的风口一直顺风顺水，只要上市就能走上人生巅峰，坐拥亿万家产，然而就是在王微提交上市申请的第二天，前妻杨蕾向法院提起诉讼，要求分割土豆网38%的股份，法院也直接冻结了王微名下三家公司的股权。
虽然说这个时间点确实值得玩味，但是毕竟已经是两人间的纠纷又时过多年，谁是谁非也无从考证。但是土豆网上市的计划也确实受此影响被暂时搁置，也给土豆网带来了巨大的打击。
也是从这以后，投资人在进行投资的时候，往往会调查被投公司创始人团队的婚姻状况，并且要求创始人股东签下“股东婚姻情况变动必须经过董事会批准方可进行”的条款。此类条款被王微本人戏称为“土豆条款”。
且不说这“土豆条款”是否违背了婚姻法，可不难看出土豆网后院起火的事故已经成了投资圈敲警钟的故事。
土豆失意对优酷来说可是个千载难逢的好机会，优酷抢先一步率先上市，成为中国第一家在美国成功上市的独立视频网站，一时间出尽风头。
虽然土豆还是在半年多后逆势上市，但是错过了黄金时期，又赶上欧债危机和中概股信任危机双重挑战，虽勉强上市但市值只有亿美元，仅为同期优酷市值（亿）的四分之一。
二者市值相差将近20亿美元，也难怪会有人调侃说王微离了一场价值20亿美元的婚。后来的“土豆条款”大概也是为了避免重蹈覆辙吧。
收购并购，英雄落幕
人生大概就像下棋，一步错、步步错！
晚一步上市的土豆与优酷的差距越来越大，一直亏损。为避免倒闭，王伟打算找个好人家收购，可是该选谁呢？
反正被谁收购都行，就是不能是优酷！硬气！
各大平台扫视一圈，新浪不错呀，王微一拍大腿，微微一笑，开始和新浪洽谈收购事项，可惜新浪遭遇股价大跌，自顾不暇，无奈王微只好另选别家。
在剩下的腾讯和百度里，腾讯瞧不上土豆，选择了华谊兄弟，这样一来就没办法了，只能选百度，可怎料百度也没看上，选择了PPS。
真的是爹不疼娘不爱，孤苦伶仃无依赖！
而这个时候的优酷，上市后为了能站稳脚跟，想要通过并购的方式扩大市场，选谁呢？
反正并购谁都行，就是不能是土豆！豪横！
这挑来挑去就选上了爱奇艺，可谁知关键时刻百度横插一脚要做大股东，优酷只能铩羽而归。
这兜兜转转一大圈，最终无人可买的优酷和无人可卖的土豆被迫坐在了一起握手言谈。优酷和土豆的合并号称当年中国互联网史上的最大合并，新公司名为“优酷土豆股份有限公司”。
不过虽说是合并的名义，不过谁是失意的那一个显而易见，王微最终还是离开了他一手创办的土豆。
离开土豆的王微没有成为生活的导演，不过倒是成了真正的导演，2013年成立“追光动画”，《小门神》、《白蛇：缘起》在业内倒也受到不少关注。
虽然离开土豆的王微发展的也不错，可还是不免让人惋惜，不知道后来梦想打造“中国皮克斯”的他是不是还会想起那个已经被遗忘的土豆呢？
粗糙点说就是优酷的股份值70块钱 土豆的值30块钱 合并后优酷占有70% 土豆占有30% 不过实际上是土豆占了点便宜 多得到了一点 其实要不是土豆上市的时候行情不好 应该能多值点钱 呵呵 不过这玩意就这样； 一楼说的对 就是抱团过冬 现在都不好混 两个各自为营的话 要承担更高的生存成本 合并后共享资源 相对就是省钱了 双赢 假设赚的和以前一样多 但是成本却下降 那不就是净利润提高么
1优酷和土豆合并，首先解决了一场俩大视频网站的纠纷。在合并之前，土豆状告优酷侵犯版权，要求巨额赔偿，优酷当时也反咬一口，说土豆也侵权，双方争执的不可开交，而优酷和土豆合并也使这场纠纷停止了（双方纠纷时候必定会给网友带来不便，比如土豆被黑了一次，看不了视频）2双方合并，牢牢巩固了土豆/优酷在国内视频网站第一的地位。虽然土豆和优酷竞争激烈，还一直在争夺视频网站的第一，但是很多后起之秀来势汹汹，双方竞争必有一伤，那其他网站就可以坐收渔翁之利，合并之后，土豆就是优酷，优酷就是土豆，他们都是第一3带给网友的好处，起码合并之后土豆和优酷的视频都可以共享，网友可以更方便的享受到更多的视频，也平息了支持土豆和支持优酷的不同网友之间的“战争”。4对中国视频网站发展的推动。俩家合并，那么人才，管理，技术也会合并，经过发展说不定会有创新之举，推动中国视频网站的发展
■按 以下文章来自小鹏汽车创始人，UC浏览器创始人何小鹏在混沌大学的部分演讲内容： 一 阿里并购UC 在2014年6月的时候，阿里巴巴跟UC融合，当时我记得阿里巴巴大概有差不多接近4万人，3万多人，当时UC当时有接近4000人，这样一个规模。阿里巴巴主要是在杭州，UC主要在广州+北京。这是当时的一个非常大的并购。 我觉得在阿里的并购中，我认为是一个非常开心的并购，我也学到了特别多的事情。首先来尝试总结一下，我觉得当时阿里跟UC的融合，对于创始人融合做得非常好，无论是永福还是我。第二个我们对战略上的融合也非常好。我当时在这个里面看到了非常多战略上的变化，我觉得我跟大家分享一下我在融合之后学到的很多很不一样的东西。 1） 感悟_1 ： 年度战略会议 我在阿里里面之后我记得第一个印象很深刻的感觉，就是原来一家公司对于战略的思考是有很多很多跟我不同的。在过去基本上UC做了四次的战略转型，每一次都是被迫的：每一次比如说第一次我们做传统软件行业，我们走到移动互联网。第二次我们做了Java，我们走向塞班。第三次安卓跟iPhone，我们从塞班走向安卓和iPhone。第四次我们发现一个工具的矩阵不够，我们要进入全工具矩阵，一个国家不够，我们要从中国走向全球化。再往后我们看到的一个情况就是从入口的流量来看，一定要到内容端，内容如何跟入口进行捆绑，这都是在我们体系里面看到的问题，并且做了转换。 但是阿里巴巴蛮不同的，在这个融合里面我看到一个很有趣的现象，就是我想分享一下这个融合里面得到的和学到的一些东西，我相信大家也会看到，就是整个阿里巴巴的战略从我当时听说过的，在过去起码做过15次主动战略调整。所以他们每一年都有一次务虚的会议，最少有一次，我想给大家反思一个现象，我们每一年的会特别是年底的会议，全部在干一件事情，总结去年、展望明年、考虑团队、考虑预算、考虑业务的分解、考虑明年的业务规划，有多少人会想我们的企业将来会被什么样的取代？我们的业务将来还能做多少年？我们现在的优势能不能成为将来的壁垒？为什么有一家公司能够从另外一条线把我们击败？我们是不是要换一个地方去想这些问题？我觉得在阿里里面，我在当时的融合里面，我当时有一个非常强烈的感知，就是在一家公司里面一定要有换一个角度，每一年都有一个时间去考虑战略的问题，而不是考虑战役和战术的问题，这是我记得当时非常强烈的印象。 2） 感悟_2：创始人信任 在阿里跟UC的融合，我当时的印象第二个就是基本上阿里在最开始不怎么管UC，这个是融合体系里面如果在信任创始人领域里面最最最重视的一点。 我记得当时老马才来了UC一次，当年的阿里巴巴的CEO陆兆禧也来了UC一次，那是合并的那一天，再以后再也没有来过。我们当时有点迷惑，我们认为是不重视我们吗？后来马老师跟逍遥子都跟我说过同样一段话，他说因为我信任你，所以我们不去你们那里，因为我信任你们，所以我不关注你们具体大的战略是怎么制定的，我只关注中间的大的milestone是什么样的。 这个领域里面我回想一句话就是如果两家公司的融合，两种不同业务的融合，大家一定要有这样一个思考，你可能在这个领域你是大学生，就像我们现在制造领域一样，我们现在互联网一进去说你这个车怎么造成这样？因为你不懂车，你在车领域是一个小学生，而你在你原来的领域是大学生，作为一个大学生在另外一个领域是小学生，如果你尝试去管理他，尝试去给他制定战略，这个是非常可笑的。所以当时阿里跟UC的融合在这个领域里面的一个故事是什么？因为信任所以放权，因为信任所以两边的创始人之间有一个非常强的交心，我觉得这一点是让我感觉非常强烈的。 3）感悟_3：产品的商业体验 第三个让我印象很深刻的是，当时做融合以后，阿里巴巴有一个总裁班，是由陆兆禧去组织的，这个总裁班每个月开一次，大概有20多个总裁，整个阿里巴巴集团的会去开会，每一个开会的人都会讲很多的故事，都是一起来讨论其中的某一个topic。当时在这个总裁班上，我又能够感觉出来，就是他让我有两点很强烈的感受： 第一个我们原来在互联网做产品的时候，开会经常讲什么？讲产品、讲体验、讲执行、讲竞争，但是在阿里巴巴集团的总裁班里面，对于竞争、对于产品的体验讲的重要度和力度远远比我们做一个互联网产品公司要少得多，他们更考虑的是，我为什么能够引领这个市场，更考虑的是我如何在商业跟体验上达到平衡？这点是非常多的创业公司的老大最开始从互联网体系做出来，不会去想的事情，包括我当时。 我记得我回去会反思，我说为什么有些公司能够收入有这么高，而且能把体验做得这么好？为什么有些公司天天讲用户互联网体验，他最后就是没有把钱赚回来，没有赚回来有两个原因，第一个你的整个产品的设计会不会考虑商业化的设计，第二个你的效率足不足够高。而我在当时的考虑更多的是考虑产品的用户体验，不考虑产品的商业体验。这个让我印象极其深刻的是，就是说后来我们大概花了两年多的时间，我们从当时的一年20多亿的收入做到现在差不多100亿的收入，就是我当时感觉完完全全看到另外一家公司，他们的做法不同，他们的sense不同，我们的一个很大的变化。 我主要想一个非常强烈的感知就是说，在整个的融合里面，阿里巴巴的创始人非常重视UC的创始人，在整个的战略的整合里面，阿里巴巴认为他是在移动互联网的小学生，所以我相信你，你自己来走。在整个的组织体系上，并没有做到组织上的变化，所以这个的融合是非常之重要的。 二 阿里收购高德 再讲一讲阿里巴巴高德的融合。这一条我专门去问了一下永福，高德地图在UC融合了以后，由阿里巴巴全资并购，高德地图当时在地图的软件上面是做到了第二，实际上并不是第一，当时的第一是百度地图。所以当时永福跟UC的团队过去，跟整个高德来进行融合，高德也是4000人的规模。这个融合里面我们来看到一些很有趣的。第一个很多公司的融合和很多业务的融合大家要注意，实际上是两种融合，第一种是自己业务的转型升级，第二个组织的融合。比如说当时高德正在考虑到底是从软件到互联网，从O2O做不做到加上O2O加地图，还是纯地图，是他本身业务的转型，他是一个非常大的，包括从车机到手机。 第二个就是组织上的融合。很多融合都只考虑了其中一点，所以这两点融合加在一起是非常困难的，就像当年Google把摩托并购了，从他们这个角度来看，我们认为业务的转型期加上组织的转型期，一起来放进来融合的难度是非常高的。 1） 感悟_1：创始人之间的信任与换位思考 我觉得当时永福做了很多的事情，我觉得有几点可以分享一下，就是说这么大的一家公司的融合：首先创始人跟创始人之间要有换位思考，以及创始人和创始人之间要有互相信任。这里面有三个创始人，第一个是永福是UC跟我是创始人，第二个陈崇武、陈总是高德的创始人，第三个陆兆禧和老马是阿里巴巴的创始人，这是三块的创始人之间如果没有换位的思考，没有互相的交心是根本做不动的。 2）感悟_2：战略和组织的取舍 第二个的点意思就是说在刚开始一定要做战略的取舍和组织的取舍，就是说你去做减法一定会有伤害。当时我们把O2O给干掉了，我们把O2O的组织全部干掉了，有很多时候的融合要注意一点，就是说有人流失，有人提出反对意见，并不代表是坏事，可能还是好事情，因为他一定要有阵痛，这个阵痛要足够坚决，但是这个正统不要把规模放得太大。 3）感悟_3：通过战役磨合、发现、融合 我觉得第三个很重要的是，一定要做一场战役，通过这个战役去磨合一些人，去发现一些人，最后来做一些人的提升和一些人的淘汰。第四个根据这个战役之后，我认为要去做到老人跟新人的融合，要去做到老业务跟新业务的交替的融合。我觉得高德在过去这个时间领域里面，在这个融合我认为是走得非常之棒的，大概做了两年的时间，当时从明确的已经在百度地图大概只有不到1/2，只有1/3左右的日活能够超过百度，我觉得到今天在这样一个互相竞争的状态下，我觉得是一个非常不容易的事情。 三 优酷并购土豆 优酷跟土豆，后面的几个融合我觉得我想整个的速度要加快，我去问了Victor Koo，我去问了王微，优酷土豆的融合是他们做的一个事情。当时优酷跟土豆期望是什么？收入提高、成本下降、竞争壁垒提高，后来Victor Koo跟我说，实际上这三点有几点是并没有做到的，只是说在部分的做到。 我觉得换一个角度，以我今天来评估，如果有两家公司的业务是相近的融合，我认为一定要注意一点，就像大家以后有两个团队之间的融合也是一样的，就是说基本上要是整合而治而不是划江而治，这个是非常困难的。我觉得在过去领域里面，同事做两个品牌都在这个业务里面发展，这并不是一个特别好的模式。所以宁愿是有一边能够快速离开，把业务快速进行整合，把效率快速提高，这个成功的概率大大提高。所以我觉得优酷跟土豆的融合从我自己过来，因为当时我们去考虑不同融合的时候，我们参考过这个案例。我现在觉得优酷+土豆融合的效率太慢了，而且应该是一边的人去从我的角度上来看，应该要尽快的离开，可能对大家都是好的事情。当时因为流转的时间太长了，出现了特别多的问题。 1）感悟：同业务同规模并购，一边创始人应该迅速离开 所以在这里面我想做一个分类，就是说如果在同业融合里面，如果有一个A业务，大家自己想想，你找了一个兄弟公司说，你干的业务也不错，跟我一样，如果你想把他完全融合进来，我觉得最好的方式，你如果两个创始人是互相认同的，那是一回事，但是如果两个创始人是互相不足够认同的，就应该主创始人尽快把另外一边创始人用一种方式把它剥离开来。比如说我觉得58同赶集，劲波就很聪明，投资浩涌，让他出去做别的事情。就比如说当我离开阿里重新创业的时候，逍遥子也对我给赞成票，他们也会来用很多的方式把我投出来，支持我的下一步。所以我觉得这是一个非常聪明的方法。 如果你想把他强行留在一起，强行把团队组合，把所有的高管留下来，这个难度是非常非常大的。在这里我想总结一下，整个互联网×互联网公司的融合，我觉得最核心的三句话： 一颗心、一张图、一场仗。 1) 一颗心 首先来说，我认为如果创始人可以融合，这是一种打法。如果创始人不能融合，这是另外一种打法。 我基本上认为，我现在碰到了几种情况都有，我们当时去并购很多小型公司的时候，我认为实际上最后创始人都是可以融合的，你一定要有换位思考，你一定会考虑从他的维度的想法，你一定要帮他考虑职业发展的路径，这样的一种情况，就是说一家规模有很大差异的公司，是能够容忍原来的创始人在这个里面融合的。但是在规模接近的公司或者比较接近的公司，这两点是比较困难的。 所以创始人能不能融合、创始团队能不能融合？是在一开始我认为主要思考的点。 2) 一张图 第二个点就是整个我想说的一张图能不能做到？一张图就是你们的战略是不是类似的，你们根据这个战略分解的组织是不是类似的？你们在这个战略和组织里面的文化是不是可以一致的？ 因为实际上在这个文化一致上是非常痛苦的。比如说我记得我当时在阿里巴巴去参加年会的时候我的感受曾经有一段时间很不好，我觉得是创始人的焦虑跟失落。当时我在参加阿里巴巴年会的时候有一个感觉，就是因为这个感觉刚刚开始融合的时候，就是我感觉我还是UC的，我不是阿里巴巴的。在刚刚开始整个年会里面讲的都是阿里巴巴A、阿里巴巴B、阿里巴巴C、阿里巴巴D，他基本上跟你没有关系的。当时这种感觉的失落跟焦虑是特别明显的。 这种实际上是文化体系的问题，就是说在融合之后很多很多的人在今天、在刚刚融合的第一年里面。比如说当时UC在开会的时候说我们UC怎么样，都很少有人提我们阿里怎么怎么样，我们阿里怎么怎么样，代表着一种是不是有主人翁的思维。 所以在战略、在组织、在文化这个领域里面核心的是大家是不是有一个共同认准的一张大图，按照这个大图去分解你的组织体系，按照这个新的大图、新的组织体系里面去，你的文化体系跟原来的文化体系是一个什么样的合并的过程。 我觉得UC在这个领域里面文化体系跟原来的文化体系是一个什么样的合并过程，我觉得UC这个领域里面做得非常开心的事情就是我们跟阿里巴巴原来的体系非常非常接近，但是我们在转向，比如说整个的阿里巴巴跟优酷土豆，阿里巴巴跟高德的融合的时候，我感觉两家公司的文化体系实际上不太一致。所以这就是味道，如果将来我们在座的有同学们有考虑融合的时候，创始人之外你要去分析两家公司的文化体系味道是不是一样的？ 比如说我们过去的文化体系是追求效率，如果你去找到一家公司去融合他，他的文化体系是追求质量，这是两种完全不一样的文化，有效率的质量跟有质量的效率就是两种思维模式，这两种思维模式有可能是你的头部已经觉得OK了，你的腰部跟你的屁股这两个力量的融合需要好多年的时间，因为都觉得你讲的是错的，会有大量的摩擦。在这个文化体系里面，如果融合得好，如果是一个比较接近的情况下，会导致融合的大量比较顺畅的过程，如果文化体系不一样，你会发现你会花很长的时间去学习对方，所以在稍候我想在讲互联网跟制造业融合里面，我会特别来讲这一条线。 3) 一场仗 如果是这两个融合以后一定要考虑一场仗，一定要做一个战役。真正的整个的融合的体系，如果没有一个战役去打，没有大家通过战役里面看到人的好跟不好，如果没有一个战役去磨合我们的工作方法、我们的术语、我们的工作流程，如果没有一个战役让大家更有信心，基本上这个融合是很难成功的。所以基本上我相信这些不同的大型公司，在这个融合领域里面我觉得都是一颗心、一张图和一场仗。 最后我想在互联网中大型公司的融合，我特别想说明的一点就是说实际上融合的难度会远远超过你去最开始认为的难度，就是一般来说我们认为要一年的你可能要花三年，两年的你可能要花三到四年的融合，才会产生一个效果，整个融合的过程实际上远远超出我们的想像。 何小鹏老师的完整笔记就在混沌大学APP。
毕业论文写阿里巴巴并购饿了么不好写。根据查询相关公开信息显示，并购饿了么这一举措对双方企业的营收增长都具有比较积极的意义。企业太大，涉及程序太广，毕业论文不好写。
华润万家母公司收购了乐购中国，所以今后乐购会陆续换招牌换成华润万家。
拓展资料：
华润万家坚持“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，中国连锁超市第四位。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港地区等16个省（直辖市）、近100个县级以上城市。
参考资料：百度百科，华润万家
去年都并了不是么
在第四个阶段：新时代新零售下的探索与发展，2004年12月，华润万家旗下首家高端超市Ole'在深圳华润万象城开业。目前Ole'精品超市覆盖了北上广等26个核心城市。在现代零售发展的今天，他们有一次改变了策略，在2013年，华润创业与Tesco（乐购）就整合中国零售业务、成立合资公司达成了最终协议。
2015年6月30日钱所有问题不变。。
根据我个人的经验，写毕业论文首先应该从概念和理论入手，然后搜集相关的资料，到中国知网上查阅类似内容，积累素材。其次是到图书馆借阅专业书籍，帮助自己提高认识水平。第三就是向毕业论文指导老师请教，取得老师的支持。否则连研究内容都不知道怎么写，那么论文将无从下手。企业并购是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。你可以围绕企业并购的三种形式，选择掌握资料最丰富的一种或者两种展开研究，用实习时取得的有关基础数据作为支撑材料，进行写作。（别说你没有参加实习，或者实习时没有取得数据。）希望能够帮到你。
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企业并购中会计问题探讨论文提纲
企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。这个过程所产生的会计问题要合理地去解决，那又该如何规划呢?
论题观点来源
随着经济全球化的发展，公司之间的并购已经是很多企业快速的发展的重要方法的一个方面，企业并购是为了发挥双方资产的作用，优化资源配置，实现投入产出最大化，即实现利润最大化，事实上对于并购的企业来说，并购发生产生后，该并购活动宣布结束，这并不能表明并购后的企业会实现利润最大化，所有的这些整合是企业并购最最核心的工作，整合并购是每个公司发展的重要因素，特别是假设人力资源和企业文化没有得到有效的整合，已变成影响企业并购是否成功的非常主要原因。对于公司并购中所看到的这些问题，如人力资源和文化整合、有效的沟通以及保留核心员工等，应是公司并购必须考虑的重要问题。
论文基本观点
并购失败的原因之一是系列人力资源管理风险，如果处理不当，并购后企业的一些优势将会消失在激烈的市场竞争，从而难以达到并购的目的.，最终导致并购失败，而能够做好并购中的人力资源整合工作，对于减少或消除消极的严重后果，加强企业并购的成功率具有非常的重要意义。
一、相关理论基础
企业并购
人力资源整合
二、企业并购过程中的人力资源整合存在的问题
人力资源整合过程冗杂
缺少有效的沟通
忽视企业文化的整合
三、企业并购过程的人力资源整合的策略
优化人力资源的整合配置
建立有效的沟通体系
重视企业文化的整合
参考文献
1.王长征.并购整合：通过能力管理创造价值，外国经济与管理. 2010年第12期
2.万希.企业并购中的人力资源战略整合，中国人力资源开发. 2010年第1期
3.欧亚菲、肖恒.解决并购中的人力资源管理问题，中国人力资源开发. 2009年第2 期
扩展阅读
有关财务分析的论文：企业并购的风险
论文的选定不是一下子就能够确定的.若选择的毕业论文题目范围较大，则写出来的毕业论文内容比较空洞，下面是编辑老师为各位同学准备的有关财务分析的论文。
企业并购是实现企业扩张和增长的一种方式。不少企业通过并购取得了超速的发展和骄人的业绩，但根据有关统计数据分析，成功的并购案例并不多见。因为企业并购是一项高风险的经营活动，一旦控制稍有偏差，便会导致失败。由于财务活动几乎贯穿于整个并购过程，因此由财务活动所引起的财务风险便成为企业并购成功与否的重要影响因素，它是并购活动中必须充分考虑的风险。
企业并购的财务风险的定义是“企业并购活动未能达到预期的财务目标的可能性”。这表明所说的财务风险不仅仅限于并购融资所造成的风险，而且还包括并购过程中各种可能影响企业财务指标的各种风险因素，如并购前的投资风险、并购过程中的定价风险融资风险和支付风险、并购后的整合风险等等。
投资风险是并购前财务风险的主要种类，它是指企业在并购投资过程中因并购时机和目标企业选择不当而形成的风险。
并购的目标企业选择不当风险。并购的目标行业选择不当是一种常见的并购问题，其根本原因还在于对外部环境和内部资源缺乏透彻的掌握。企业并购的行业选择是从战略的角度来考虑的，尤其是跨国并购，它是一种对外直接投资行为，也是企业发展的重要战略行为。如果高层决策人对本企业整个发展战略没有一个清晰的框架结构和清醒的认识，跨国并购不是出于战略需要，而是出于偶然因素而突然对目标企业产生兴趣，盲目地选择目标企业，或是出于机会主义心理在毫无准备之下就卷入并购浪潮，就很容易出现投资决策上的巨大风险。如果战略目标和战略方向不清，选择并购目标企业不当的话，容易导致并购失败。 并购的时机选择不当风险。企业并购的时机选择不当风险主要分为外部时机选择风险和内部时机选择风险，因此要高度重视并购的时机选择。(1)外部时机选择。经济不景气时，中小企业易倒闭和破产，大企业可以依仗势力强大资金雄厚寻找并购机会。此外，企业并购活动与扩大再生产周期在同一个轨迹上运行，这就是说并购活动有极强的时间性。因此，企业并购要把握时机，注意当时宏观经济发展水平。(2)内部时机选择。企业产品存在着周期性：开创期、成长期、成熟期、衰退期。开创期新开发的产品技术在不断完善中，具有高度技术垄断、产品成本高、市场需求有限等特点。如果企业处在开创期，切忌盲目出击。产品进入成长期以后，生产技术逐步提高，生产规模日益扩大，管理水平日臻提高，市场渠道不断拓宽，产品产量和企业利润都有了迅速增长。这是企业进行并购的一个好时机。成熟期市场极易趋于饱和，产品销售量开始下滑，企业利润开始减少。企业的技术垄断开始削弱。一般来讲，一个企业在这个阶段并购其他企业，比较容易实现。衰退期产品已进入老化阶段，企业销售额与利润呈下降趋势，企业实力受到很大的削弱，企业需要考虑并购那种产品还处于开创期的企业。
在企业并购的过程中，财务风险主要表现为融资风险和支付风险，融资风险和支付风险都是由不合理的定价引起的。因此，我们将并购中财务风险分为三类：定价风险、融资风险和支付风险。
定价风险。定价风险主要是指目标企业的价值风险。即由于收购方对目标企业的资产价值和获利能力估计过高，以至出价过高而超过了自身的承受能力，尽管目标企业运作很好，过高的买价也无法使收购方获得满意的回报。定价风险主要来自两个方面:(1)信息不对称所引起的风险。信息不对称对财务风险的影响是深远的。当目标企业是缺乏信息披露机制的非上市公司时，并购方往往对其负债多少、会计报表是否真实、资产抵押担保等情况估计不足，无法准确地判断目标企业的资产价值和盈利能力，从而导致定价风险。即使并购目标是上市公司，也会因对其资产可利用价值、产品市场占有率等情况了解不充分，导致并购后的整合难度很大，甚至整合失败。(2)目标企业的会计报表风险。其产生的主要原因是在并购过程中，对企业会计报表的过分倚重和事前调查的疏忽。在并购过程中，并购双方首先要确定目标企业的并购价格，主要依据便是目标企业的年度报告、会计报表等。对会计报表固有缺陷的认识不足，会直接影响到并购价格的合理性，直接导致并购方的损失或并购失败。 融资风险。企业并购需要大量资金，企业并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，以保证并购能顺利进行。并购决策往往会对企业资金规模和资本结构产生重大影响。如何利用内部和外部的资金渠道在短期内筹集到并购所需要的资金是并购活动能否成功的关键。企业并购筹集资金主要有四种渠道：留存收益、银行借款、发行债券、发行股票。
企业并购中的人力资源整合问题初探论文关键词：企业并购 人力资源管理 以人为本 企业并购 人力资源 管理策略 论文摘要：企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要，企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。 一、并购前的人力资源管理 并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。 人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。 在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。 一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。 如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。 并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。 近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后? 管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。 另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。 二、并购中的人力资源管理 员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 三、并购中人力资源整合的原则 在人力资源整合过程中应遵循以下原则： （一)平稳过渡原则 人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。 (二)积极性优先原则 企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。 (三)保护人才原则 在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。 (四)降低成本原则 人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。 (五)多种方式综合运用原则 实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。 四、人力资源管理整合策略 企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。 (一)企业文化整合 只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突，叉能实现企业运营效率和并购的构想。 一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。另外，在良好的企业文化氛围内，员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略，讲解他“80／20管理原则”，灌输“人和责任”的理念，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。 (二)人力资源激励策略 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够让核心人才愿意留下，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。除了上文提到的企业文化激励，并购企业还用从以下三点来激励员工： 1．薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。 2．晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。彼德·德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。 3．股权激励。这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今，越来越多的企业通过股权留住人才，将企业的利益与员工本身的利益相结合，让他们感到自己是企业的主人，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。 (三)人力资源培训策略 当企业进行变革时，以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门、组织，必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。 五、并购后的人力资源管理 企业在并购后，裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题，激励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通，要做到公平透明，要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来的员工产生积极的影响。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 四小结 在企业并购过程中，人力资源管理是一切管理活动的核．。企业人力资源管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源，是影响并购过程的主观因素。在并购过程中，对被并购企业的人力资源管理活动是重中之重
有，企业并购的风险我这有很多，。
不管什么题目主要是要写得好你要找帮写的可以q我 我能帮到你
第一，你要写什么这个重点要进行已有文献综述，把有关的题目方面的已经有的国内外研究认真介绍一下(先客观介绍情况，要如实陈述别人的观点)，然后进行评述(后主观议论，加以评估，说已有研究有什么不足)，说现在有了这些研究，但还有很多问题值得研究。其中要包括你选题将要探讨的问题。由于目前研究不足，所以你要研究。所以，你的硕士论文要写什么是根据文献综述得出来的，而不是你想写什么就写什么。如果不做综述，很可能你的选题早被别人做得很深了。第二，为什么要写这个这个主要是说明你这个选题的意义。可以说在理论上，你发现别人有什么不足和研究空白，所以你去做，就有理论价值了。那么你要说清楚你从文献综述中选出来的这个题目在整个相关研究领域占什么地位。这就是理论价值。然后你还可以从实际价值去谈。就是这个题目可能对现实有什么意义，可能在实际中派什么用场等等。第三，如何写在开题报告里你还应当说清楚你选了这个题目之后如何去解决这个问题。就是有了问题，你准备怎么去找答案。要说一下你大致的思路，同时，重点阐述你要用什么方法去研究。如文献分析法、访谈法、问卷法、定量研究、实验研究、理论分析、模型检验等等。在上述三个方面中间，文献综述是重点。没有文献综述，你就无法找到自己的题目，也不知道这个题目别人已经做得怎么样了，所以你要认真进行综述。当然，综述的目的还是引出你自己的话题，所以不能忘记评述哟。复式结构实际上，我们在撰写论文时，并不一定要拘泥于伞式结构一种模式。应根据论文内容的内在逻辑联系，构思有关阐析、推理及反驳等论证的实质部分如何穿插安排、展开，才能全面、准确、简明地说明问题，可以灵活运用“复合型结构”。其模式如图2-7、图2-8和图2-9所示。学术论文正文的写作，多采用伞式结构，以伞式结构作为论文的主框架，其具体形式常见为图2-10所示。学术论文常采用标题和序号，因为通过它们可以鲜明地突出论文的主要内容，使结构脉络清晰，且富有一种整洁有序、循序渐进的节奏美感。标题和序号可分为若干个层次，编号系统常采用：一、……(标题)二、……(小标题)1.……(次级小标题)(1)……(阐述事实小项)毕业设计论文写作方法毕业设计论文是毕业设计工作的总结和提高，与从事科研开发工作一样，必须有严谨求实的科学态度。毕业设计论文应有一定的学术价值和实用价值，能反映出作者所具有的专业基础知识和分析解决问题的能力。在毕业设计期间，尽可能多地阅读文献资料是十分重要的，这不仅能防止重复研究，而且可为毕业设计做好技术准备，还可以学习论文的写作方法。一篇优秀的论文对启发思维，掌握论文的写作规范很有帮助。论文的写作方法多种多样，并没有一个固定的格式，下面仅对论文中几个主要部分的写作方法提出一点参考性意见。一、前言部分前言部分也常用“引论”、“概论”、“问题背景”等作为标题，主要介绍论文的选题。首先阐明选题的背景和选题的意义。选题需强调实际背景，说明在计算机研究中或部门信息化建设、管理现代化等工作中引发该问题的原因，问题出现的环境和条件，解决该问题后能起什么作用等。结合问题背景的阐述，使读者感受到此选题确有实用价值和学术价值，确有研究或开发的必要性。前言部分常起画龙点睛的作用。选题实际又有新意，意味着研究或开发的方向对头，设计工作有价值。对一篇论文来说，前言写好了，就会吸引读者，使他们对你的选题感兴趣，愿意进一步了解你的工作成果。二、综述部分任何一个课题的研究或开发都是有学科基础或技术基础的。综述部分主要阐述选题在相应学科领域中的发展进程和研究方向，特别是近年来的发展趋势和最新成果。通过与中外研究成果的比较和评论，说明自己的选题是符合当前的研究方向并有所进展，或采用了当前的最新技术并有所改进，目的是使读者进一步了解选题的意义。综述部分能反映出学生多方面的能力。首先，反映学生中外文献的阅读能力。通过查阅文献资料，了解同行的研究水平，在工作中和论文中有效地运用文献，这不仅能避免简单的重复研究，而且也能使研究开发工作有一个高起点。其次，还能反映出学生综合分析的能力。从大量的文献中找到可以借鉴和参考的内容，这不仅要有一定的专业知识水平，还要有一定的综合能力。对同行研究成果是否能抓住要点，优缺点的评述是否符合实际、恰到好处，这与一个人的分析理解能力关系密切。值得注意的是，要做好一篇毕业论文，必须阅读一定量(2~3篇)的近期外文资料，这不仅反映自己的外文阅读能力，而且有助于论文的先进性。三、方案论证在明确所要解决的问题并完成文献综述后，很自然地就要提出自己解决问题的思路和方案。在写作方法上，一是要通过比较显示自己方案的价值，二是让读者了解方案的创新之处或有新意的思路、算法和关键技术。在与文献资料中的方案进行比较时，首先要阐述自己的设计方案，说明为什么要选择或设计这样的方案，前面评述的优点在此方案中如何体现，不足之处又是如何得到克服，最后完成的工作能达到什么样的性能和水平，有什么创新之处(或有新意)。如果自己的题目是总方案的一部分，要明确说明自己承担的部分，及对整个任务的贡献。四、论文主体前面三个部分的篇幅大约占论文的三分之一，主体部分要占三分之二左右。在这部分中，要将整个研究开发工作的内容，包括理论分析、总体设计、模块划分、实现方法等进行详细论述。主体部分的写法，视选题的不同可以多样化，研究型论文和技术开发型论文的写法就有明显的不同。
关于企业并购的财务问题及其对策探析论文关键词：企业并购 财务可行性因素 财务问题 对策论文摘要：并购作为企业资本运营的一个重要手段，对企业发展有着重要的现实意义企业并 购过程中涉及到许多财务问题．而财务问题的解决是企业并购成功的关键因此．必须对目标企业价值进行合理评估、对并购的主要融资渠道及财务支付方式进行研究。上个世纪80年代美国曾经出现所谓“并购风”．在90年代形成愈演愈烈之势1990年．全球企业并购案所涉及的金额超过4640亿美元：1998年这个数字猛增到25．000亿美元，而在2004年，该数字更达到创纪录的10万亿美元。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示．只有2O％的并购案例能够实现最初的设想．大部分的并购都以失败告终。值得注意的是．中国的一些顶尖企业却能够冒着巨大的风险知难而上．例如海尔集团并购案例、联想集团收购IBM的PC业务等。并购作为一种市场经济条件下的企业行为．在西方国家已经有100多年的发展史．并有着深刻的政治、经济等诸多方面的原因。企业并购的浪潮正向全球化推进．对我国经济造成巨大的冲击和影响。一、企业并购的概念、动因和目的企业并购是企业兼并与收购活动的总称兼并是指两个或更多的企业组合在一起，其中一个企业保持其原有名称．而其他企业不再以法律实体形式存在收购是指一个企业以购买全部或部分股票(或称为股份收购)的方式购买了另一个企业的全部或部分所有权．或者以购买全部或部分资产(或称资产收购)的方式购买另一企业的全部或部分所有权。企业并购最直接的动因和目的主要有以下三方面：一是为了扩大资产。抢占市场份额：二是取得廉价原料和劳动力，进行低成本竞争；三是通过收购转产．跨人新的行业。当然并购有时也与以上目的无关，如可能仅仅为当龙头老大或是盲目追求企业扩张等等。二、企业并购的财务可行性因素企业成功并购需要从目标选择．到对目标公司的评价．再到对企业财务活动进行全面的规划．并加以有效的控制对企业并购的财务可行性因素进行准确而又具体的分析．就会为并购的成功奠定稳固的基石。(一)目标企业的选择及其价值评估在对目标企业进行价值评估时要将上市公司和非上市公司分别对待。对于目标上市公司的价值评估可以采用：1．收益分析法。就是以市盈率和每股收益为基础，是一种短期分析。2．市场模型。这种模型把一种股票的收益与综合市场指数联系起来，在一定时期内．某种股票收益可能随着市场收益线形变化。3．资本资产定价模型是描述包括上市股票在内的各种证券的风险与收益之间关系的模型。对于目标非上市公司的价值评估可以采用：1．资产价值基础法。目前国际上通行的资产评估价值标准主要有：帐面价值；市场价值；清算价值；公平价值；续营价值。以上五种资产评估价值标准的侧重点各有差异．因而其使用范围也不尽相同。2．收益法。就是根据目标企业的收益和市盈率确定其价值的方法。3．贴现现金流量法。这种方法对于目标上市公司和目标非上市公司同时适用。(二)并购的资金筹措并购往往需要大量的资金，少则百万．多则上亿美元．并购使得企业产生规模巨大的现金流出．不同于正常的经营资金需求，靠企业自身的力量也是远远不够的．因此能否筹集到并购所需要的大量资金成为企业并购的重要前提．也是并购能否实施的关键。并购资金的筹措主要有内部和外部两大渠道，主要有债券支付、杠杆收购支付、股票支付或交换等方式。(三)并购的成本因素企业并购的成本主要包括：1．并购完成成本．指在并购过程中发生的直接成本和间接成本2．并购整合成本．指并购后为使并购企业和被并购企业整合在一起．而需要支付的长期营运成本。3．并购退出成本．指在并购时应该考虑到，并购并不一定成功．一个企业在实施并购外部扩张时，还必须考虑到一旦扩张不成功如何以最低代价撤退的成本问题。4．并购机会成本，指并购活动占用的资金．投入到其他用途所可能获得的收益如果并购活动的机会成本很高．就意味着并购获得的相对收益很小．甚至是相对损失。在对企业并购进行成本分析时．要围绕企业降低成本的要求进行。还要考虑全面、详细．以免在分析时有所疏漏．造成具体实施时成本过高．进而不能达到企业并购的目的。(四)企业并购的风险因素企业并购是一项风险很大的活动．投资就必然有风险．如果风险在企业能够承受的范围内．那么投资并购行为就可以进行：相反，就应该适时放弃。企业并购可能带来的潜在危机和风险如下主要体现为以下几方面：一是营运风险。即企业并购完成后，可能无法使整个企业集团产生生产经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应．难以实现规模经济和经验共享二是信息风险。信息是非常重要的，信息的充分与否决定着企业并购成本的大小及时与真实的信息可以降低企业的并购成本，从而大大提高企业并购的成功率三是融资风险。与并购相关的融资风险具体包括资金是否在数量上和时间上保证需求、融资方式是否适合并购动机、现金支付是否影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等四是反收购风险。目标企业不愿意被并购时．可能会不惜一切代价实施反并购策略．其反并购活动就会对并购企业构成相当大的风险五是法律风险各国关于并购的法律法规一般都通过增加并购成本而提高并购难度六是体制风险在我国．国有企业资本运营过程中相当一部分企业并购行为．都是由政府撮合而实现的尽管大规模的企业并购活动离不开政府的支持和引导．但是并购行为毕竟是一种市场行为．如果政府依靠行政手段对企业并购大包大揽．不仅背离市场原则．难以达到预期效果，而且往往还会给并购企业带来风险．使企业偏离资产最优组合目标。(五)企业并购的收益因素企业并购的最终目的是取得收益在成功的企业并购活动中。相对于其并购前的市场价值而言．被并购企业的股东增加了可观的财富其财富的增加来源于并购企业支付的溢价．溢价的幅度平均为30％．甚至还出现过80％的溢价。对并购企业来讲．其价值变化的影响不是如此明显收益的实现方式有两种：一是通过并购所产生的协同效应来实现．二是通过税收上的纳税优惠来实现。并购协同效应是使得两个企业组成一个企业之后．其产出比两个企业的产出之和还要大的情形．通常认为是“1+1大于2”的效应税收上的纳税优惠在企业的正常经营活动中可能是无法得到的．但有时通过并购活动．可以将这些鼓励性措施转化为企业的具体利益。三、我国企业并购中存在的问题(一)政府对企业并购进行干预在我国．政府干预企业并购的目的．主要是帮助企业摆脱亏损局面，使企业走出经营困境．但是收效却不明显。(二)上市公司信息披露不充分，造成并购方资产负债率过高由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多．并购双方的信息严重不对称．使得并购方很难准确判断目标企业资产价值和盈利能力．在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，由此导致并购方资产负债率过高．目标企业不能产生预期盈利而陷入财务困境。(三)中介机构在企业并购支付方式选择上的作用还没有充分发挥在我国．投资银行的行业操作能力低．影响了我国企业并购的发展。(四)流动性资源过多我国企业并购大多采用现金支付方式．如果企业本身没有大量闲置资金。就需要对外筹集资金。以保证并购的顺利进行。大量的长期负债会大大改变企业的资本结构．或令企业被迫接受一系列限制性条款．限制企业正常经营活动的开展和资金的正常运作。因此．企业应根据并购目的、自身资本结构等多方面因素选择适当的融资渠道，避免因融资渠道、还款方式选择不当增加企业资本成本．令企业陷入财务危机四、我国企业并购财务问题的相应对策(一)实行政企分开只有有效地实现政企分开，理顺产权关系．改革企业产权制度．才能规范政府和企业的行为．避免两者相互“越位”：只有实行政企分开．政府与企业才能更好地在市场经济中进行角色定位。(二)合理评估目标企业的价值企业在并购前．应对目标企业进行详细的审查和评价．并聘请投资银行对目标企业的行业发展前景、财务状况和经营能力进行全面分析．进而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测．并在此基础上对目标企业进行合理估价。(三)洽理安排资金支付并购双方协商好收购价格．并购方就应根据并购支付方式着手筹措资金一是现金方式并购现金方式并购是最简单迅速的一种支付方式。对目标公司而言。不必承担证券风险，交割简单明了。缺点是目标企业不能享受税收上的优惠，而且也不能拥有新公司的股东权益．对于并购企业而言。要求有足够的现金头寸和筹资能力．交易规模也常常受到获利能力的制约。二是换股并购。即并购企业将目标企业的股权按一定比例换成本企业的股权视具体情况可分为增资换股、库存股换股等。换股并购对于目标企业股东而言．可以推迟收益时间．达到合理避税或延迟交税的目标．亦可分享并购企业价值增值的好处对并购方而言．比现金支付成本要小许多．但换股并购稀释了原有股东对企业的控制权三是综合证券并购方式即并购企业的出资不仅有现金、股票，还有认股权证、可转换债券和公司债券等多种混合形式选择好各种融资工具的种类结构、期限结构以及价格结构．可以避免上述两种方式的缺点．可防止并购方企业原有股东的股权稀释．从而控制股权转移四是杠杆收购方式杠杆收购是指收购者主要通过借债来取得所需资金并获得收购企业的股权．然后通过经营被收购企业取得的现金流量来偿还所借债务的一种收购方法。(四)发展资本市场．促使金融工具多样化在发展资本市场的同时．还应注重中介机构的培育应给我国投资银行、证券公司这些中介机构提供充分的发展空间，利用它们的资本实力、信用优势和信息资源，为企业并购开创多种多样的筹资渠道。五、结语从理论上讲，企业并购行为是经济学、管理学、财务学、金融学等共同作用的产物。从实践角度看．企业并购行为受经济环境、政治环境、法律环境等多个因素的共同影响．必须全方位地看待这个问题作为企业的财务管理人士．在从财务上对企业并购行为进行合理的分析和选择的同时，还应考虑到市场、管理等诸多方面的因素，从而为企业经营者提供全方位的最有效的信息。