企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ，供大家参考。
《 预算绩效管理难点及对策研究 》
摘要：预算绩效管理是财政管理的重要组成部分，在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中，如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析，并围绕解决 方法 提出几点建议。
关键词：预算绩效;难点;对策
一、推进绩效管理面临的难点
(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。
(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理 报告 ，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。
(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。
(4)证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。
(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。
(6)评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进 措施 力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。
二、加强预算绩效管理工作的对策和建议
(1)完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。
(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。
(3)要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。
(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此，建立和完善绩效评价结果应用机制，责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈，与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则，对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责，同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用，不断增强各部门的责任意识和绩效观念。
《 共青团绩效管理思考 》
又到年终考核时，与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。
一、要绩效管理，不要绩效考核
IBM前总裁郭世纳有句很有名的话：“员工只会做你考核的工作，而不会做你希望的工作”，指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来，业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时，指出其一个重要的经验是没有绩效管理，企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出，这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核，事实上，绩效管理不等于绩效考核，也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一，现在业界更多谈的是“绩效管理”，因为后者是一个动态的管理过程，而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年，起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限，有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金，导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时，笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见，让被考核人心中有数，按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议，考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题，能力问题我们提供绩效辅导，意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白，希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力，助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。
二、要复合式绩效，不要单一绩效复合式绩效
是指既要有岗位绩效，又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连，可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响，也明白了自己在组织中的价值，有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级，团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末，团委会制定次月月度 工作计划 ，基本包括三部分：上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效，让中能团委的工作紧密配合上级团组织，积极贴近集团及公司业务，同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分，结合当月团委月度工作计划，参与当月工作及活动项目评估30%，固定工作项目评估45%，委员本职工作项目评估25%，结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分，也与组织绩效紧密相连。
三、要绩效精神，不要绩效主义
何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是：组织输出的成果大于输入的所有努力的总和，创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时，说出了这样一段话：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代，这句话逻辑上没有错误，但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高，所有组织所面临的共同挑战，就是知识员工全面取代体力员工，团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作，根据马斯洛的需求层次论，人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代，我们所提倡的不该是绩效主义，而是绩效精神。绩效精神有四层含义：目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金，而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”，这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年，中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”，全集团下属100多家公司，这个奖项只有5个。
四、要“关键”绩效指标，不要“任性”绩效指标
中能硅业团委考核的有效性，还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定，真正体现绩效管理背后的设计，好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念，心系广大青年，提高工作能力，锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求，对团组织是个挑战，因为这四个要求看上去都比较“虚”，很难衡量。同样，共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ，这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动，双月组织团干读书会，都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感，让团的干部志存高远，坚定信念。为了让团干部心系广大青年，我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展，我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分，以提高提案质量。在2015年10月的提案中，就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研，提出开展员工职业生涯规划讲座的提案，中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会，要求团干组织支部团员青年参加，组织的人数也列入考核指标，通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈，我们要求必须带着支部青年的问题来，由于面对面提到的问题大部分可以得到解决，而且很高效，也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。
当然，KPI的确立和权重一定是动态的，比如2012年，团中央要求“团团开博”，微博的影响力巨大的时候，我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%，我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后，微博影响力大幅降低，我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策，而非任性而为。
五、结语
战略管理中有两大要素——资源和能力，通过绩效管理，要让团干部去挖掘自己的资源，开发自己的能力。对于团组织，更要“整合资源，形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作，难事坚持做”。当我们“有为”，不管在领导心中还是在青年心中，我们才可能“有位”
《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》
摘要：随着社会经济的飞速发展，各企业的发展也极为迅速，企业的人力资源管理也逐渐受到重视，尤其是在市场体制不断变革的大形势下，人力资源管理也应做到与时俱进，不断地对其进行创新，通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展，充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用，为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。
关键词：电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理
1对当前电网企业人力资源管理现状的分析
管理理念过于落后，管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展，电网企业的发展也极为迅速，为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中，人力资源管理效率不高，管理理念意识不足，导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响，对新的管理理念还放不开，尤其是一些资历老的管理人员，依旧秉持着传统的人力管理理念，受到传统观念的束缚，使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性，无法将员工工作的积极性有效地调动起来，不利于电网企业的可持续发展。
对人力资源的分配缺乏合理性
由于电网企业员工较多、较杂，需要合理做好人力资源的分配工作，才能将员工的最大效能充分地发挥出来，才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而，作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现，人力资源的分配形势不容乐观，很多电网企业在员工分配的过程中，由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面，从而造成人力资源分配不合理，未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位，导致部分员工的实力得不到有效地发挥，对电网企业的经济发展造成极大阻碍。
员工流动缺乏合理性
员工流动主要体现在各个岗位之间，会根据员工的综合素质来安排相应的岗位，当然，在员工的综合素质水平不断提高的过程中，对所在职的工作岗位也应进行适当的改变，在岗位调整的过程中，员工的薪资也会发生变动，这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质，更有利于员工工作效能发挥，促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高，很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗，大锅饭”的时代中，员工进入到电网企业分配到岗之后，受传统观念的影响主观能动性不断降低，长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液，从而影响到企业的可持续经济发展。
2发挥薪酬和绩效管理的作用，切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题
完善薪酬管理制度，积极改变传统的人力资源管理观念
薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的，在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前，电网企业从“以人为本”出发，逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革：在地市局推动划小单位核算，让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权，才能结合员工的实际情况，制定科学的薪酬制度，通过薪酬激励的方式，将员工的工作积极性调动出来，使员工能够积极的投入到企业的生产中，为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革，彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中，由于历史遗留问题，在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作，但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异，导致劳务派遣工心里落差大，在企业中找不到归属感，进而影响工作情绪，影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展，同时，也使企业存在很大的法律风险。因此，同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系，开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果，结合员工各项技能特点等综合素质，让其上相应的岗位，最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工，可以采取调离本职岗位，让能够胜任该岗位的员工上岗，做到各尽其才。推进人员能上能下的理念，打破传统的只上不下的格局，优化电网企业的人力资源结构，发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制，避免中庸化，形式化，防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法，公平、公正、公开的开展绩效考核，打破员工干多干少，干得好与坏等都一样的格局。
建立有效的绩效考核机制，对人力资源的配置进行优化
绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中，绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外，还应该与员工晋升、评优评先紧密相连，绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格，籍此充分的调动员工工作的积极性，从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI)，及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典，使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率，减少部门、班组、员工之间的摩擦，做到真正意义上的考核量化。同时，对考核结果要及时进行公示，保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核，真正发挥绩效考核的作用。最后，还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工，优化绩效机制，通过科学的绩效考核，充分的发挥员工的主观能动性，使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率，确保员工工作的效能，从而为电网企业创造更大的经济效益，实现电网企业的良好发展。
通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位人员自我提高
电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位员工的自我提高[4]。当然，在电力市场不断发生变革的过程中，电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新，并实施升级、降级的绩效考核指标，甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理，要让员工感到危机感，营造一个物竞天择的工作环境，切实有效地督促员工学习和进步，以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如，广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司，简称为广东电网公司，该公司经过多年的发展，共有员工已近万人，供电客户数2952万户，电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门，如，办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理，将近万员工的效能最大程度地发挥出来，促进了广东电网的可持续发展，当然，其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位，为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。
3总结
综上所述，人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位，要充分发挥出人力资源管理的作用，则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析，作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析，同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率，以及促进电网企业发展，希望相关部门将人力资源管理工作重视起来，这样才能切实有效地促进电网企业的发展，提高电网企业的市场竞争力。
参考文献：
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[3]徐力鹏.浅谈我国电力企业人力资源管理存在的问题与对策[J].经营管理者,2015(01).
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铁路运输企业绩效管理问题研究论文
摘要 :绩效管理是一种重要的绩效管理途径，通过绩效管理，企业的活力被激发，同时提高了企业的综合竞争力，通过企业的绩效管理，可以进一步优化企业的经营体系，激发员工们的潜力，对于整个企业的可持续发展具有重要意义，所以建设良好的绩效管理体系具有重要的意义。在长久以来，铁路运输企业已经具有了良好的绩效考核体系，不过其绩效管理体系中依然存在很多问题，必须加大重视力度，努力提高铁路运输企业的绩效，下面是笔者结合自身在铁路运输企业的工作经验进行的具体分析。
关键词 :铁路运输企业;绩效管理;问题;措施分析
绩效管理就是通过一定的制度约束使员工们努力完成企业的绩效目标，换句话说，只要员工做的是为提高企业绩效这一目的的行为，就是绩效管理的范畴，通过绩效管理可以更好的激发员工的潜力。对于任何一个企业来说，只有做好绩效管理工作才能更好的实现企业的管理目标，激发每一个员工的工作潜力，对于整个企业的发展具有重要意义，因此必须研究好其中存在的问题，对于铁路运输企业也是如此，只有研究好其中存在的问题，针对性的.提出解决措施，才能更好地提高铁路运输企业的效率，下面是笔者的具体分析。
1铁路运输企业绩效管理存在的问题研究
1．1缺乏绩效管理的意识
对于铁路运输企业来说，其管理者和员工都没有系统的认识到绩效管理的作用，很多时候过分重视绩效考核而忽视了绩效管理，甚至错误的把绩效考核当做绩效管理，这是错误的观点。由于铁路运输企业管理者过分重视员工过去的成绩，而忽视了员工未来的潜力发挥，不利于职工未来的发展。除此之外，由于没有做好合理的计划，加上沟通环节不到位，导致绩效考核的结果不准确，很多时候绩效考核也是形式主义，更不用说绩效管理了，由于缺乏绩效管理的意识，导致铁路运输企业的绩效管理工作比较落后。
1．2绩效管理没有发挥其激励作用
在铁路运输企业的运营管理过程中，大部分人都把绩效管理当做约束途径，规范员工的日常行为，忽视了其奖励激励作用，这样一来，由于惩罚的多，奖励的少，加上对于考核的过分重视，导致整个绩效管理没有发挥作用，很难提高铁路运输企业的效率，长此以往，员工们会对于企业的绩效管理产生抵触情绪，不利于企业的发展。
1．3沟通反馈机制不合理
在实际的绩效管理过程中忽视了辅导沟通机制的作用，在进行绩效沟通时局限于纸面形式，导致员工们很难意识到自己行为是否符合公司发展期许，没有达到良好的沟通效果。如果采用当面的形式，落实好相关的“三当面”制度，就可以当面进行沟通，了解员工们的实际想法，让员工意识到一些错误行为的后果，做好改正工作，做好员工教育工作。
1．4没有做好绩效管理知识培训工作
与其他企业不同的是铁路运输企业的绩效管理工作比较复杂，而且会影响铁路运输企业的发展战略，进一步判断职工们的行为。不过，因为没有做好培训工作，加上企业的知识体系不合理，导致很多干部没有端正自己的态度，不利于铁路运输企业的发展。
2加强和改进铁路运输企业的绩效管理措施分析
正如上文中所提及的，铁路运输企业的绩效管理中存在着许许多多的问题，这些问题极大的阻碍了铁路运输企业未来的发展，必须加大重视力度，下面是笔者结合自身工作经验进行的措施分析。
2．1形成科学的绩效管理理念
对于铁路运输企业来说，只有形成良好的绩效管理理念，才可以更好的开展绩效管理工作，通过以人为本的理念，进一步满足员工们的基本需求，不断提高员工们的工作绩效，做好绩效考核工作、绩效应用工作和辅导沟通工作等等，具有一定的现实意义。
2．2完善绩效管理的激励体系
正如上文中提到的，只有建设、完善相关的绩效管理体系，才能更好的发挥其激励作用，对于任何一个优秀的员工来说，他们应该获得企业的奖励，而对于表现不佳的员工，他们也应该获得惩罚，这是十分重要的企业经营手段，对于铁路运输企业来说，只有发挥好绩效管理的激励作用，才能激发员工们的潜力，客观的体现出员工们的实际工作能力，遵循优胜劣汰的用人原则，有利于提高铁路运输企业的综合实力。
2．3完善绩效管理沟通反馈体系
事实上，整个沟通过程对于企业的绩效管理体系具有重要的意义，只有做好沟通工作，完善反馈体系，才能密切员工和铁路运输企业之间的关系，具体来看，要从以下几个角度出发解决问题:首先，必须完善对于日常的监督和管理体系，严格相关的绩效考核程序，保障结果的准确，若在日常的管理和考核工作里发现了问题就要对这些问题及时改正，做好思想教育工作的同时坚决杜绝问题发生;其次，必须完善员工申诉渠道，可以让职工针对其中的问题进行申诉，给予充分的权利，防止职工出现不满的情绪;最后，要建设铁路运输企业的双向沟通机制，提高员工和管理层的责任意识，更好的做好绩效管理规划，有利于提高铁路运输企业的凝聚力。
2．4发挥绩效管理和企业培训工作的互补作用
如果时间和情况允许，那么就要对企业的员工进行培训，通过内部培训和外部培训的方式提高员工的综合素质，内部培训就是通过内部优秀员工的榜样力量引导员工，外部培训就是通过外部专家讲座的形式进行宣传，让铁路运输企业的每一个员工意识到这一工作的意义，有利于提高其荣誉感和归属感。
3结语
总的来说，绩效管理工作对于铁路运输企业的发展具有重要意义，只有做好绩效管理工作，才可以激发员工的潜力，发挥员工的作用最大化，对于企业的发展具有重要意义，但是现在的铁路运输企业过分重视绩效考核的作用，忽视了绩效管理，加上有的管理层缺乏绩效管理意识，很难提高铁路运输企业的绩效管理水平。在这样的背景下，文章通过分析铁路运输企业的绩效管理中存在的问题，有针对性的提出了解决这些问题的措施，为相关的铁路运输企业的工作人员提供参考和借鉴。
参考文献:
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企业经营管理与经营管理绩效的关系的论文
一、企业经营管理者胜任力和经营管理绩效的有关理论
（一）对企业经营管理者胜任力的界定
就目前来说，不管是国内还是国外对于企业经营管理者都没有一个统一的界定标准，不同学者的界定标准各有不同。胜任力理论起源于上世纪七十年代，由于其合理性以及实际使用价值，在国外得到迅速普及，被广泛应用于企业、医疗、教育等各个部门。目前认同较为广泛的是将企业经营管理胜任力分为表面的知识、技能和内在的特质、动机、自我概念等。具体来说，知识是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在处理事务时具有的能力，自我概念是指管理者自我的价值观、态度和认知，而特质是指管理者自身的特性，动机则是指管理者实现目标的意愿。总而言之，企业经营管理者的胜任力不仅可以判断其能否胜任某项工作，而且还关系着企业经营管理绩效的高低。
（二）经营管理绩效理论
从企业管理角度来看，经营管理绩效是企业追求的最终目的，其不仅体现了企业的核心竞争力，还可以很好地反映企业在市场中占据的份额以及存在的问题，因此目前经营管理绩效理论已经被大多数人所接收。但和企业经营管理者胜任力一样，目前关于经营管理绩效也没有一个统一的评判标准。就目前来看，对经营管理绩效理论的评判标准主要有三种，其分别为：主观指标和客观指标的评价标准、单一指标和多项指标的评价标准、财务指标和非财务指标的.评价标准。这些评价方式在实际应用中经常重叠，目前较为常用的评判方式是通过多项指标从主、客两方面来衡量企业的非财务指标和财务指标。
二、企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系
（一）胜任力的特性
我们可以从对胜任力界定的不同标准中总结出一些相似点，也可以说是胜任力的特征，其主要有三点：（1）胜任力在不同的任务情境中其表现各不相同，具有一定的动态性；（2）胜任力与经营管理工作绩效有着密切关系，不可反映甚至预测经营管理的工作绩效；（3）可以通过胜任力将经营管理能力强的人员鱼经营管理能力弱的人员区分开来。
（二）经营管理绩效的影响因素
上世纪八十年代初，美国学者Boyatzis提出了高效工作绩效模型，其指出经营管理绩效是由经营管理需求、管理者的胜任力以及企业环境等三部分共同组成的，只有当这三个部分有机的结合在一起时，才会使得经营管理绩效处于一个较高的水平。企业经营管理者本身所具有胜任力的种类较多，但在实际经营管理中一般不需要用到所有的胜任力，其所需要的胜任力要根据不同的企业类型具体评价，要努力使得能最大程度地将胜任力潜能激发出来，从而有效提升经营管理绩效。笔者认为，影响经营管理绩效的胜任力可以分为以下几个方面：
1、自我管理能力
企业经营管理者的自我管理能力是指管理者能对自己有正确认识，并通过自我学习和自我调节来实现自身发展的能力。自我管理能力的强弱在一定程度上可以决定企业经营管理者的发展，以此来影响企业经营管理绩效，因此是一项十分重要的能力。
2、领导能力
企业经营管理者的领导能力是指管理者通过人际交流或自身行为影响来提升整个企业工作人员水平的一种能力，这种能力对企业其它工作人员来说起着领导作用。企业经营管理者的领导能力可以直接影响企业经营管理绩效，其在胜任力中占有十分重要的地位。
3、任务管理能力
任务管理能力是指企业经营管理者可以通过自身经验来对团队进行指导，以此来完成任务的一种能力。任务管理能力的直接实施对象是任务，而只有保证团队任务的完成，才能提高企业经营管理绩效。
4、创新管理能力
创新管理能力是指企业经营管理者根据企业发展背景的变化，对传统的管理方法进行合理改进，使得其更加符合当前企业发展需求的一种能力。随着市场竞争的日益激烈，企业对经营管理者创新管理能力的要求也越来越高，企业经营管理者创新能力也变得越来越重要，管理者拥有较强的创新管理能力是企业实现可持续发展的前提条件。
5、社会责任能力
在明确社会责任能力之前，首先必须要将其和经济责任区分开来，其不是以谋求经济效益最大化为目的。具体来说，社会责任能力是企业经营管理者履行对消费者的责任、对债权人的责任、对职工的责任、对环境保护的责任以及对社会公益责任等的一种能力，一个优秀的企业经营管理者必然具有较强的社会责任能力。
（三）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系
企业的经验管理绩效主要可以分为发展绩效、财务绩效、流程绩效以及市场绩效，研究表明企业经营管理者的领导能力、个人特质、管理能力都可以对经营管理绩效产生影响，而这些都是属于企业经营管理者胜任力的范畴。比如人事管理能力对企业的发展绩效和市场绩效都能产生显著影响，因为一旦企业经营管理者具备较强的人事管理能力，其就可以对企业的工作人员进行更好的组织，从而保证企业的可持续发展；而社会责任能力也对发展绩效有着促进作用，因为若是企业经营管理者具备较强的社会责任能力，就会通过如社会公益等各种行为来为社会作出更多贡献，而这在无形之中提升了企业的知名度，树立了良好的企业形象，从而提升企业的发展绩效。
（四）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效关系带来的启示
1、给选拨和考核企业经营管理者带来的启示前面已经提高，企业经营管理的自我管理能力、管理创新能力、任务管理能力等胜任力对企业的经营绩效有重要影响，因此，在进行企业经营管理者的选拨或考核时，可将这些能力纳入衡量范围。比如，在进行企业经营管理者选拨时，可通过对其个人特质、自我学习能力、自我调控能力等胜任力的考察，来衡量其自我管理能力；通过对其人际交往能力、影响能力、指导能力等胜任力的考察，来评判其领导能力；通过对其解决问题能力、决策能力、绩效管理能力等胜任力的考察，来评价其任务管理能力。总之，在进行企业经营者和管理者选拨时，要考察其各方面的胜任力，以此保证其具有足够的资格进行企业的经营和管理。
2、给企业经营管理者的培训带来的启示由于企业经营管理者的许多胜任力对经营管理绩效都有影响，因此在进行管理者的培训时，要依据不同胜任力的不同特点来制订相应的培训计划和方案。这样可以使得培训更有针对性，从而大大提升培训效果，使得企业经营管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而保证企业的可持续发展。
三、结束语
在如今的知识经济时代，企业经营和管理者的能力变得更加重要，如何评价企业经营管理者能否胜任经营管理工作成为迫切需要思考的问题。各项研究表明，企业经营管理者胜任力与企业经营管理绩效有着直接关系，可通过胜任力评价将表现优秀的经营管理者和表现普通的经营管理者有效地区分开来。在进行企业管理者的选拨和培训时，要将之与胜任力结合起来，保证管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而实现企业的可持续发展。
作者：王家 胡凯 单位：沈阳惠天热电股份有限公司
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J)，经济研究，2010(3);
[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述(J)改革与战略，2010(3);
[3]游思远，向映，从绩效考评到绩效管理的转变(J)，人口与经济，2009;
[4]何佩松，廖桂莲，浅谈绩效管理中绩效考核的措施，经营管理者，2009;
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企业绩效管理探讨论文
一、绩效管理的环境分析
创新的前提当然是打破陈旧，先进制度的建立一定要打破旧的、落后的传统思维,而传统思维从根本上消除,在我们这个有着五千年文明史的国家来说基本是不可能的。所以有的制度的执行不伦不类,思想与管理制度严重脱节，制度执行的效果不理想,造成管理成本远高于带来的实际效益,得不偿失。比如绩效指标的制定单一化倾向比较严重，缺少沟通,从而使引导出现偏颇。比如缺乏绩效思维，员工在工作中没有受到人力资源关于绩效管理的培训，没有绩效思维，常常是处于被动状态,执行绩效管理时难免会缺少积极性。正常的正确的绩效管理过程的思维方式应该是绩效——行动——预算,员工主动参与为前提，之后制定预算,确定绩效的标准,才能实现绩效管理的目的。
二、绩效管理的重要性
“绩效管理是指根据实际企业中每位员工所从事具体的工作付出的劳动，科学地应用各种定性、定量的方法，对员工劳动的实际成效及其对企业的贡献比率开展考核与评价”。绩效是企业员工行为产生的后果；是工作目标的完成程度。无效劳动的结果无法称其为绩效。绩效是指一定的主体作用于客体所表现出来的效用，是在工作的过程之中产生的；现出投入和产出之间的对比关系；具有一定的可度量性。绩效管理也是其他管理的基础，价值评价是准确、科学，要通过价值分配来加以证明或表述；价值分配的结果与影响价值创造主体的积极性、创造性的总和。当然绩效管理也就会反作用于价值创造，是企业价值创造即经济效应的重要影响因素，绩效管理的好坏直接影响激励机制管理，它是激励机制管理的基础与依据，提升间接价值的直接手段，其绩效评价的结果运用，不仅能够改善企业的治理结构，而且还能提高基业的综合管理水平。绩效评价适度，激励机制建设也会相应的健康合理化发展，从而改进资源配置。“薪酬作为一个人工成本核算的主题运作是否科学，也直接取决于实施的'绩效评价的科学性。”从财务支出决策来讲，绩效与人工成本的薪酬的敏感系数的高低，绩效和薪酬的敏感系数恰当，直接促使管理者做出符合企业长远利益的决策。对于人才管理来讲，绩效评价的有效评定，将直接影响人才的流动性和发展性。企业绩效评价的过程中，主要采取的途径是物质激励模式，薪酬效应影响着激励机制建设、人才管理和成本核算管理。
三、广泛全局性绩效管理
随着我国市场经济的高速发展，国外的一些国家对中国进行的一些竞争手段和贫富差距的增大，拜金主义有所滋生、蔓延，一部分企业认为只有发放充足的金钱，才能调动起员工的积极性。所以要建立全局绩效管理思想,进行企业全员绩效管理。首先，要对企业业绩进行目标化管理,具体列出考查对象，考察重点；要根据任务贯彻的深度来决定绩效管理的方案。现实管理中随着工作分工的细化,个体明确任务和目标的工作会越来越少，但现代经济的工作特点是团体协作，在开发个体能力的同时更多的提倡团队精神，以团体为重心、以集体为中心的全局绩效管理应该是企业绩效管理发展的一个方向。其次，建立一种上、下循环的绩效管理模式。企业绩效管理本身是一种系统管理，它是一个连续的、循环的交流过程,这种过程是企业员工和部门主管之间或组织机构之间、领导班子和中层之间的的一种对未来工作达成明确目标、理解,并将所有受益的组织、个人都融入到绩效管理的系统中来并对其进行的一种测评、评估。所以，加强绩效管理要坚决杜绝沿用过去的传统方法——衡量几个部门的几个简单的财务指标包括收入、费用支出、表面收入等,要制定严格的、严谨的组织评价体系，就要应考虑到绩效管理的根本目的是帮助企业提高经济效益,而不是对企业的简单的控制。企业的人力资源在设计企业的评价系统时,应该考虑到绩效管理的主要作用,要根据自身的企业情况，“量体裁衣”地制定出相得益彰的绩效评估体系,让绩效审定的绩效指标来反跟踪。
企业经营管理与经营管理绩效的关系的论文
一、企业经营管理者胜任力和经营管理绩效的有关理论
（一）对企业经营管理者胜任力的界定
就目前来说，不管是国内还是国外对于企业经营管理者都没有一个统一的界定标准，不同学者的界定标准各有不同。胜任力理论起源于上世纪七十年代，由于其合理性以及实际使用价值，在国外得到迅速普及，被广泛应用于企业、医疗、教育等各个部门。目前认同较为广泛的是将企业经营管理胜任力分为表面的知识、技能和内在的特质、动机、自我概念等。具体来说，知识是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在处理事务时具有的能力，自我概念是指管理者自我的价值观、态度和认知，而特质是指管理者自身的特性，动机则是指管理者实现目标的意愿。总而言之，企业经营管理者的胜任力不仅可以判断其能否胜任某项工作，而且还关系着企业经营管理绩效的高低。
（二）经营管理绩效理论
从企业管理角度来看，经营管理绩效是企业追求的最终目的，其不仅体现了企业的核心竞争力，还可以很好地反映企业在市场中占据的份额以及存在的问题，因此目前经营管理绩效理论已经被大多数人所接收。但和企业经营管理者胜任力一样，目前关于经营管理绩效也没有一个统一的评判标准。就目前来看，对经营管理绩效理论的评判标准主要有三种，其分别为：主观指标和客观指标的评价标准、单一指标和多项指标的评价标准、财务指标和非财务指标的.评价标准。这些评价方式在实际应用中经常重叠，目前较为常用的评判方式是通过多项指标从主、客两方面来衡量企业的非财务指标和财务指标。
二、企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系
（一）胜任力的特性
我们可以从对胜任力界定的不同标准中总结出一些相似点，也可以说是胜任力的特征，其主要有三点：（1）胜任力在不同的任务情境中其表现各不相同，具有一定的动态性；（2）胜任力与经营管理工作绩效有着密切关系，不可反映甚至预测经营管理的工作绩效；（3）可以通过胜任力将经营管理能力强的人员鱼经营管理能力弱的人员区分开来。
（二）经营管理绩效的影响因素
上世纪八十年代初，美国学者Boyatzis提出了高效工作绩效模型，其指出经营管理绩效是由经营管理需求、管理者的胜任力以及企业环境等三部分共同组成的，只有当这三个部分有机的结合在一起时，才会使得经营管理绩效处于一个较高的水平。企业经营管理者本身所具有胜任力的种类较多，但在实际经营管理中一般不需要用到所有的胜任力，其所需要的胜任力要根据不同的企业类型具体评价，要努力使得能最大程度地将胜任力潜能激发出来，从而有效提升经营管理绩效。笔者认为，影响经营管理绩效的胜任力可以分为以下几个方面：
1、自我管理能力
企业经营管理者的自我管理能力是指管理者能对自己有正确认识，并通过自我学习和自我调节来实现自身发展的能力。自我管理能力的强弱在一定程度上可以决定企业经营管理者的发展，以此来影响企业经营管理绩效，因此是一项十分重要的能力。
2、领导能力
企业经营管理者的领导能力是指管理者通过人际交流或自身行为影响来提升整个企业工作人员水平的一种能力，这种能力对企业其它工作人员来说起着领导作用。企业经营管理者的领导能力可以直接影响企业经营管理绩效，其在胜任力中占有十分重要的地位。
3、任务管理能力
任务管理能力是指企业经营管理者可以通过自身经验来对团队进行指导，以此来完成任务的一种能力。任务管理能力的直接实施对象是任务，而只有保证团队任务的完成，才能提高企业经营管理绩效。
4、创新管理能力
创新管理能力是指企业经营管理者根据企业发展背景的变化，对传统的管理方法进行合理改进，使得其更加符合当前企业发展需求的一种能力。随着市场竞争的日益激烈，企业对经营管理者创新管理能力的要求也越来越高，企业经营管理者创新能力也变得越来越重要，管理者拥有较强的创新管理能力是企业实现可持续发展的前提条件。
5、社会责任能力
在明确社会责任能力之前，首先必须要将其和经济责任区分开来，其不是以谋求经济效益最大化为目的。具体来说，社会责任能力是企业经营管理者履行对消费者的责任、对债权人的责任、对职工的责任、对环境保护的责任以及对社会公益责任等的一种能力，一个优秀的企业经营管理者必然具有较强的社会责任能力。
（三）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系
企业的经验管理绩效主要可以分为发展绩效、财务绩效、流程绩效以及市场绩效，研究表明企业经营管理者的领导能力、个人特质、管理能力都可以对经营管理绩效产生影响，而这些都是属于企业经营管理者胜任力的范畴。比如人事管理能力对企业的发展绩效和市场绩效都能产生显著影响，因为一旦企业经营管理者具备较强的人事管理能力，其就可以对企业的工作人员进行更好的组织，从而保证企业的可持续发展；而社会责任能力也对发展绩效有着促进作用，因为若是企业经营管理者具备较强的社会责任能力，就会通过如社会公益等各种行为来为社会作出更多贡献，而这在无形之中提升了企业的知名度，树立了良好的企业形象，从而提升企业的发展绩效。
（四）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效关系带来的启示
1、给选拨和考核企业经营管理者带来的启示前面已经提高，企业经营管理的自我管理能力、管理创新能力、任务管理能力等胜任力对企业的经营绩效有重要影响，因此，在进行企业经营管理者的选拨或考核时，可将这些能力纳入衡量范围。比如，在进行企业经营管理者选拨时，可通过对其个人特质、自我学习能力、自我调控能力等胜任力的考察，来衡量其自我管理能力；通过对其人际交往能力、影响能力、指导能力等胜任力的考察，来评判其领导能力；通过对其解决问题能力、决策能力、绩效管理能力等胜任力的考察，来评价其任务管理能力。总之，在进行企业经营者和管理者选拨时，要考察其各方面的胜任力，以此保证其具有足够的资格进行企业的经营和管理。
2、给企业经营管理者的培训带来的启示由于企业经营管理者的许多胜任力对经营管理绩效都有影响，因此在进行管理者的培训时，要依据不同胜任力的不同特点来制订相应的培训计划和方案。这样可以使得培训更有针对性，从而大大提升培训效果，使得企业经营管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而保证企业的可持续发展。
三、结束语
在如今的知识经济时代，企业经营和管理者的能力变得更加重要，如何评价企业经营管理者能否胜任经营管理工作成为迫切需要思考的问题。各项研究表明，企业经营管理者胜任力与企业经营管理绩效有着直接关系，可通过胜任力评价将表现优秀的经营管理者和表现普通的经营管理者有效地区分开来。在进行企业管理者的选拨和培训时，要将之与胜任力结合起来，保证管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而实现企业的可持续发展。
作者：王家 胡凯 单位：沈阳惠天热电股份有限公司
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电子商务已经深刻改变着人们的生活与生产方式,而城市物流配送效率的高低则是电子商务顺利完成的关键因素。下面是我为大家整理的物流配送 毕业 论文，供大家参考。
物流配送毕业论文篇一
顺丰快递低碳物流设计策略
物流配送毕业论文摘要
摘 要：低碳物流作为物流企业可持续发展的必然选择越来越受企业青睐。顺丰快递作为我国快递行业的引领者如何实现低碳物流顺应社会的发展?基于此，笔者通过对顺丰低碳物流发展现状进行分析，并结合顺丰快递的实际情况，提出电子单据、信封包装二次利用的低碳物流设计策略，希望对顺丰快递低碳物流的发展有一定的借鉴意义。
物流配送毕业论文内容
关键词：低碳物流;顺丰快递;电子单据;信封包装二次利用
中图分类号：F618 文献标识码：A
Abstract： Low carbon logistics more and more popular by logistics enterprise for sustainable development. How to achieve a low-carbon logistics to conform to social development on SF exprsess as the leader of China's express delivery industry? Based on this，author proposes low-carbon logistics design strategy such as electronic bill and secondnary use of evelope packaging， through analyzing development status of low carbon logistics of SF express and combining with the actual situation in the SF express. The author hopes to have acertain reference significance for the low-carbon logistics development of SF express.
Key words： low-carbon; SF-express; electronic bill; secondary use of envelopes packaging
1 顺丰低碳现状
目前，顺丰速运(集团)有限公司(以下简称顺丰)与 其它 快递物流企业一样，利用纸质快递单据(一式四联)，其中第一联：本公司收件存根;第二联：本公司派件存根;第三联：收件公司存根;第四联：寄件公司存根。
由于我国快递行业的飞速发展，2013年中国快递业务量有望超美国成全球第一。顺丰集团也以此为契机快速增长，目前经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司推出的快递业务――EMS，排名第二位。由此可见，顺丰快递单据的使用数量可谓惊人。传统的纸质单据的使用虽然提高了顺丰快递的作业效率，但也为顺丰低碳物流的发展带来前所未有的压力。
2 顺丰快递低碳物流设计策略
利用电子单据实现业务流程重组
电子单据是纸质单据的电子形式，是将纸质单据上的相关信息电子化，是依托现代信息技术，实现电子化的寄件和收件的全过程。为了保证消费者权益和方便顺丰电子单据的实施以及防伪，为电子单据设计了配套使用的专属条码。
电子单据实施的前期准备：HHT手持终端功能的充分利用、配合电子单据实施的顺丰专属条形码、对外公告电子快递运单契约条款、引入数字签名与数字时间戳技术、加强后台数据库管理、提高员工HHT的操作素质等。
在此笔者重点分析顺丰专属条码的设计，专属条形码(尺寸：×7cm)如图1所示：
专属条形码(一式四联)，其中第一联：本公司收件存根、第二联：本公司派件存根、第三联：收件公司存根、第四联：寄件公司存根。
专属条形码(尺寸：×7cm)信息说明：
①原寄地：填写原寄地的区号;
②目的地：填写目的地的区号;
③保价：填写报价金额;
④寄方付、收方付、第三方付：三种付款方式选择其一，并填写运费;
⑤寄件人、寄件人地址、寄件人电话、收件人、收件人地址、收件人电话：填写寄件人和收件人的相关信息。
顺丰专属条形码的设计是以方便货物分拣为出发点。顺丰现在的分拣方式有：人工分拣、半自动分拣、全自动分拣，而该条码上的有关信息是为方便在半自动分拣方式和人工分拣方式下方便工作人员操作，以及便于收派员收派件。
顺丰专属条码与HHT结合使用(以上门收件为例)如下：客服人员将寄件人相关信息(电话、地址等)发送至收派员的HHT上，收派员收到信息上门取件，寄件人填写单据(专属条形码和电子单据)并在HHT上签名确认。
包装优化设计
信封包装规格合理化
由于顺丰通常采用同一大小的包装信封寄送规格大小不一的货物，这样一刀切的 方法 不仅造成资源的严重浪费，也不符合低碳的要求。为此，笔者将信封包装规格合理设计，分为大、中、小三种规格的信封，分别适用不同规格的物品。具体规格如下：
大(原来)：32×22cm，大号包装信封适用A4规格的物品。
中： 22×14cm，中号包装信封适用32K规格的物品。
小： 15×11cm，小号包装信封适用64K规格的物品。
信封包装二次利用
目前，顺丰快递仅在公司内部实现了信封重复利用，其余都是一次性使用。为了实现低碳化并降低成本，笔者认为只要信封包装还可以对物品起到保护、安全性没有受损，信封包装就可以再次利用。基于这样的遐想，设计了两款二次利用的信封包装。
(1)二次利用信封包装I的设计
二次利用信封包装I亦即在信封封口处设计两个易撕口(如图3中红色线条和蓝色线条)，且两个易撕口间隔一定距离(如5厘米)，在每个易撕口下设计一个缝合处，便于实现两次缝合与启封。具体设计如图2所示。 二次利用信封包装I的具体使用：首次使用红色线条易撕口下的缝合处进行缝合，第二次使用蓝色线条易撕口下的缝合处进行缝合，从而实现二次利用。
(2)二次利用信封包装II的设计
二次利用信封包装II亦即在信封的封口处设计两个舌头，前后袋面上各设计一个舌头，在每个舌头上都设计一个易撕口(如图3中的红色线条和蓝色线条)和缝合处，便于缝合与启封。这种信封目前已经有所使用，如国家英语四六级考试的试题袋就采用此信封包装设计。
(3)二次利用信封包装的安全 措施
对于二次使用信封的安全性问题(如快递员中途调包等现象)，笔者结合专属条码进行防伪，如图4所示。将专属条码粘贴于此次使用的易斯口处，条码一旦撕毁无法仿制，从而避免撕毁包装调包、偷盗等安全问题的发生。
(4)二次利用信封包装回收的具体策略
为了实现低碳物流，笔者建议顺丰快递通过信封包装的二次使用，从而实现资源的再生利用。如何实现信封包装的回收再用?笔者从以下几个方面机进行了阐释：
①包装设计上加设了回收标志
为了打造顺丰快递公司的环保品牌，为其设计了一款环保标志(如图5所示)，顺丰快递公司可将设计的二次利用包装印刷环保标志，便于客户及工作人员易于辨认是否二次利用包装，也方便工作人员根据具体情况具体处理。为此，顺丰快递要事先做好宣传工作，让客户及工作人员认知环保标志的作用。
②思想上加大宣传力度，增强回收意识
目前，顺丰快递包括其他的快递企业没有实施包装二次利用的主要原因就是消费者不能接受二次利用包装这种现状。为了能够保障包装二次利用的顺利实施，企业应该加大宣传力度提高消费者的认同感。笔者认为，更应该在政府层面加大宣传力度，形成包装回收利用的一种社会 文化 。
首先，顺丰快递公司应该起到带头作用，向员工灌输这种意识，特别是 渠道 上的员工，并能对消费者起到宣传和感染的作用。其次，对消费者的宣传和约束，可以通过各种媒体宣传或者通过政府的限制措施(如限塑令)。
③策略上采用经济补偿
为了能够更好地激励消费者响应包装回收利用的实施，对于响应者给予一定的经济补偿(如图6所示)，这样既节约资源又使企业节省成本也使消费者受益，一举三得。
另外，对于消费者希望包装回收但由于包装损毁无法回收使用的情况，顺丰快递也应按照回收利用给予补偿。因为包装的破损是由于工作人员在物流过程中操作不当导致的，由此给顺丰快递带来损失进而会激励顺丰提高管理水平，改善操作方式，此举对顺丰快递也是有益无害。
3 结 论
低碳物流的兴起将为人类社会带来一场新的变革，同时也为物流行业带来新的机遇和挑战。快递业应该依托政府平台、凭借企业实力，改变传统的、粗放式的发展模式，优化资源配置，实现快递业的低碳化物流发展模式，通过低碳化物流实现可持续发展，使我国低碳物流在全球化竞争之中立于不败之地。
物流配送毕业论文篇二
物流配送中心探究
物流配送毕业论文摘要
摘要：配送中心是现代物流的重要组成部分。本文主要研究配送中心概念、配送中心类型、配送中心功能。
物流配送毕业论文内容
关键词：物流配送中心
随着物流业的飞速发展，物流配送中心已经被越来越多的企业所重视，通过建设使用配送中心，企业可以重新布局和调整采购体系，打造更高效的供应链。
1配送中心概述
物流领域中由于社会分工、专业分工的进一步细化，随之产生了配送中心。它是物流合理化和发展市场的必然结果。《标准物流术语》给出配送中心定义是从事配送业务且具有完善信息网络的场所或组织。应基本符合的要求有：①主要为特定客户或末端客户提供服务;②配送功能健全;③辐射范围小;④多品种、小批量、多批次、短周期。
在物流概念中，物流中心和配送中心经常混淆，物流中心和配送中心是两种不同规模层次的物流结点。主要区别体现在以下几个方面见表1所示。
根据经营理论和实际需求的不同，同时也是为了满足企业销售、仓储、运输、配送及流通加工等作业的需求，出现了多种配送中心这种业务模式，主要有以下几种分类方法：
按照配送商品的品种分类①专业化配送中心。专业化配送中心专用于某类产品的配送，例如服装、食品、日用品等，配送对象是同一类客户。②综合性配送中心。综合性配送中心与专业化配送中心不同，他是将多种不同类别的商品汇集起来，然后进行有组织多样化的配送。综合性配送中心发展的方向不是固定化、专业化，而是朝着不限定供需关系、对用户要求的适应性强、随时而变、不断发展配送用户的方向发展。
按照服务性质分类①供应型配送中心。专门为某个或某些用户组织供应货物，充当供应商角色的配送中心称为供应型配送中心。例如在我国的上海地区，为了使物流配送更好的为生产服务，同时也能够做到资源共享，有6家造船共同出资组建了钢板配送中心，这个配送中心就是供货性的物流配送组织。②销售型配送中心。销售型配送中心并不是以配送为主，配送只是一种经营手段，而销售经营才是其主要的目的。这种以配送经营为主业的配送中心叫做销售型配送中心。销售型配送中心一共有三种类型，分别是：第一种是生产企业直接建立的配送中心;第二种是生产企业和流通企业联合建立的协作性配送中心;第三种是流通企业建立配送中心用以扩大销售。目前我国已经建成的配送中心大多属于第三种类型。
按地域范围分类①城市配送中心。以城市所涉及的区域作为配送范围的配送中心称为城市配送中心。城市配送中心大多用汽车作为运载手段将商品直接配送到用户，因为城市范围一般不会超过汽车运输的经济里程。由于其具有运载距离短，反应能力强等特点，所以适合配送多个品种、小批量、多个用户，具有非常大的优势。②区域配送中心。面向地区、省际、全国乃至国际范围，具有较大的库存容量和较强的辐射能力的配送中心被称为区域配送中心。这种配送中心一般具有规模大，管理水平高，设施和设备先进等特点。
按物流功能分类①存储型配送中心。具有强大的存储能力的配送中心称为存储型配送中心。为了满足大范围配送的需求而建立的配送中心，也需要有较大库存，这就使得这种配送中心也可能是储存型配送中心。我国目前的配送中心大多为存储型配送中心，它具有集中库存的形式特点，库存量较大。②流通型配送中心。流通型配送中心和存储型配送中心不同，基本上没有长期存储功能。这种物流中心采用大型分货机，批量进货，进货后将货物直接送入分货机传送带，直接分送到配送汽车上或者各用户的货位，货物在配送中心里仅做少许停滞。天津机场的行李配送中心就属于这种类型的配送中心。③加工型配送中心。对流通中的物品具有再加工功能能力，能够根据流通环节或者客户的具体需求对物品进行包装、计量、组装、分割、分拣等简单处理的配送中心称为加工型配送中心。
按经营主体分类①以制造商为主体的配送中心。制造商为了将预先配齐的配件及时地运送到指定的加工和装配工位、降低流通费用、提高售后服务质量，也会建立自己的配送中心。这种配送中心所存储、配送的商品都是制造商自己制造的。②以批发商为主体的配送中心。批发指的是在传统流通概念中商品从制造商转移到消费者手中的一个环节。以批发商为主题的配送中心的商品来自各个制造商，将商品进行汇总和再销售是它所进行的主要工作。③以零售商为主体建立的配送中心。连锁经济体或者零售商业务达到一定的规模后，建立自己的配送中心也是一个很好的选择，这样可以为其旗下的零售店、连锁酒店、超级市场等提供物流服务。
3配送中心功能
配送中心的功能是否健全，直接影响配送中的任务能否完成。配送中心与一般运输不同之处在于，运货之前要进行必要的分拣、加工、配货等，提供全方位的、方便用户的物流服务。配送中心的基本功能如图1所示。
物流配送中心是流通型结点，它的主要职能是组织和实施配送供应或销售，是集货中心，理货中心以及分货中心，加工中心的综合体。为了降低物流成本、提高物流速度，物流配送中心一般具备以下作业功能：
集散功能集散功能是配送中心可以把分散在各个生产企业的产品汇集到一起，经过分拣、配组等向多家客户配送。配送中心实现资源的有效配置的方式是首先根据各个客户的需求把多种货物有机地组合在一起，然后集中进行处理和配送操作，从而形成经济、合理的货载批量，这样就极大的提高了仓储以及配送的效率，做到了资源配置的最大化和最优化。
储存功能配送中心的存储功能重点是尽可能地减少存储成本，减少库存占用的资金，从而保证市场分销活动的正常开展，而不是以存储商品为重点。集中储存可以降低库存总量，从而增强销售过程中的调控能力。
流通加工功能流通加工是产品从生产领域向消费领域流动的过程中，根据合理配送商品的原则和客户对货物的不同要求对物品进行的加工活动。配送中心最主要的增值服务是流通加工业务，流通加工业务包括拆箱更换产品包装和贴标签、简易的产品制造、制作并粘贴条形码等环节。
分拣功能分拣是将一批相同或不同种类的商品由配送中心选出并集中在一起进行配送。配送中心必须采取适当的方式对组织来的货物进行拣选，并且在此基础上，按照配送计划分装和配装货物，来同时满足不同的用户配送多种货物的需要。
配组功能配送中心将供应商提供的商品汇集后，按用户要求进行配组，然后分送给各个客户。规模较大的配送中心往往客户数量和商品的种类都十分繁多，客户遍及全国甚至世界各地。由于每个用户企业对商品的品种、规格、型号、数量、质量送达时间和地点等的要求不同，造成总配送量很大但单批量较小的情况。依靠配组功能，可大幅度提高送货水平，而且还能在此基础之上降低送货成本。配组功能是配送中心与传统仓储企业的明显区别之一，是配送中心所负责的复杂而繁重的作业，同时也是配送中心众多重要特征中的一个。
配送功能配送功能就是按客户的订货要求，在配送中心进行分货、配货作业后，并将配好的商品送交收货人。和运输相比，配送要完全根据客户对商品种类、数量、规格、地点和时间等的要求，进行分拣、配货、集装、车辆调度、路线安排优化等一系列的工作，再运送给客户的一种特殊的送货形式。配送功能完善了整个物流系统，大大提高了物流的作用和企业整体经济效益。
信息处理功能配送中心内部作业活动和连接供需各方都需要有相当完整的信息处理功能。信息系统将各种物流作业环节的信息进行实时采集、分析、传递，向货主提供各种作业明细信息及咨询信息，卓有成效地为整个流通过程的控制、决策和运转提供依据。配送中心由此成为整个流通过程的信息中枢。
物流配送毕业论文文献
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1、 世界物流快递业状况 20世纪50年代以来，随着世界各国经济贸易往来的日益频繁，跨国经济活动增加，世界经济一体化进程加快，国际货运代理行业在世界范围内迅速发展，国际货运代理人队伍不断壮大，并已成为促进国际经济贸易发展，繁荣运输经济，满足货物运输关系人服务需求的一支重要力量。经过几十年的发展，世界各国已有国际货运代理公司40000多个，从业人员达800-1000万人之众。在经济比较发达的西欧主要国家，平均每个国家都有300-500家的国际货运代理公司。
面对国内汽车市场井喷背后的惊人利润所带来的巨大诱惑，也许越来越多的高级主管都在面临更加严峻的挑战：对于希望进入国内汽车行业分一杯羹的企业来说，都需要莫大的勇气与足够的实力。汽车行业由于其固有的特点，投资风险以及投资壁垒可能远远超出以有的不确定条件下决策模型所能描述到的状况。单就汽车行业的进入壁垒而言，由于来自各方面力量的作用，使得该行业很多环节变得高不可攀。本文将针对进入中国汽车行业所存在的壁垒作出一个初步的分析： 在 策略大事迈克·波特的眼中，一个行业的新进入者的壁垒往往来自以下六个方面： 1. 规模经济（economies of scale）：这些领域要求新进入者必须以大规模生产的方式进入市场，否则将不得不面对成本劣势的现实。对于汽车行业而言，这一点体现的更为明确，由于汽车的巨额研发成本，所以当产品的产量不能达到一定的规模将难以摊消。同时汽车的规模经济还体现在管理与采购成本以及销售成本上。虽然对于国外汽车企业在华投资而言，规模经济这一因素可以被视为国外规模的一种延伸而被大大削弱，但如果没有一定的规模这种投资也必然是失败的：对于国内企业而言，规模经济的门槛将更加明显，尤其是那些曾经除了开车和坐车以外与汽车毫无瓜葛的企业。 2. 产品差异化（product differentiation）：消费者对市场中原有品牌的认同会迫使新进入者不得不花费巨资来克服消费者的品牌忠诚度所带来的不利影响。虽然说中国是一个品牌文化并不发达的国家，因此在品牌忠诚度体现的并不明显，但对于汽车消费这样的高度参与的采购项目来说，品牌的重要性将体现的更加充分：根据慧聪国际多次进行的调查结果显示，与品牌美誉度有关的同行介绍或者从众心理等因素都在购买者决策因素中名列前茅。而对于一个新进入者来说，这一块可能完全是一个空白，这一点只在那些在中国早已有了相当影响的国外品牌来说是一个例外。 3. 资金需求：当进入的行业需要大量的资金时，会对新进入者构成相当的障碍，尤其是在广告和研发等方面的有去无回投资，需要新进入者有足够的勇气。同时资金实力还会对顾客的信任、渠道的信心等方面构成很大的影响。对于汽车行业而言，本质上汽车业也是一个资金密集型行业，无论是研发、建厂还是购置生产线方面都存在着一般生产性行业所无法比拟的资金壁垒。从渠道信心方面看，如果企业没有足够的广告投入或者资金实力做后盾，渠道将很难搭建，更何况在国内轿车行业的品牌专卖制度下，要求经销商必须具备相应的资格，在投资风险的压力下，投资汽车销售的经营者也必然会优先考虑那些实力更强的企业或品牌。 资金的壁垒体现在对新进入者的各个方面，如果企业对投资汽车行业没有破釜沉舟的信心，那么这笔投资很可能半途而废，但以目前国内企业的资金总量可能连汽车的门槛还没有摸到时，资金就已经蒸发掉了。目前国内很多家电行业，在家电整体利润率下降的情况下开始考虑或者已经进入了汽车领域，但这些企业应该清醒地认识到这种选择可能是一种性命相关的赌博。 4. 与规模无关的成本劣势：在波特的理论中，对这部分的描述运用了经验曲线（experience curve）的概念，它指的是原有企业通过经验的积累，劳动力学习曲线等方式所形成的新进入者所不具备的成本优势。同时构成与规模无关的成本劣势的因素还包括专利权、政府补贴以及由于通货膨胀或汇率变化所形成的设备初置价格上涨等情况。 经验曲线类似于学习曲线，对于这个行业的先进入者来说，他们在这个行业多年所积累下来的经验更有利于节约成本，而新进入者由于缺乏相应的熟练人才，虽然具有一定的后发优势，但这种后发优势往往与那些老手比起来就幼稚的多了。对于汽车行业而言，中国虽然总体水平都不怎么样，但正是由于这样一种低水准，高成本的运作方式成就了中国汽车行业的整体文化，所以经验对于这些新加入者来说仍然存在一定的壁垒。 5. 获得经销渠道：新进入者除了需要将产品生产出来以外还必须构建通往消费者的渠道。在这方面新进入者往往存在一定劣势，比方说他们往往很难获得经销商的信任，而必须支付更昂贵的代价；进入超级市场的货架必须以打折、促销等方式才可能获得允许等情况。 对于汽车行业而言，销售渠道往往身兼数责，因此显得更为重要，毕竟目前的条件来看，所有的轿车企业都要自建渠道，这需要企业投入巨大的精力，况且在国内轿车新品牌与日俱增的今天，渠道资源将成为更为紧俏的资源之一。老品牌已经占据了大部分的渠道资源，而一旦汽车行业走过了这段高峰期的话，渠道将经历更惨烈的整合，那么新来者的渠道堡垒将更加高不可攀。 6. 政府政策：在很多国家政府往往构成了对某些行业的最大障碍，通过核发执照、原材料管制等方式为限制了资源的自由流动。在汽车方面，中国的国家管制更加明显，国内的政策对于本国民间资本向来带有歧视色彩，这一点反倒是在对待外资上更宽松一点。 超越迈克·波特的分析，我们会发现来自国内汽车行业的其他壁垒：首先由于国内汽车企业并没有自己的技术基础，因此在国内市场上他们最重要的竞争优势均来自于谁能拿到国外最先进的产品或者技术。而从国外企业来看，他们选择国内合作伙伴的标准往往也要考察该企业在国内汽车业的影响力，以及对政府审批的攻关能力，这样本身就构筑了对于非汽车行业投资人或企业的壁垒。其次由于进口车对国内采购的影响，尽管很多品牌并没有在华建厂，但已经构筑了对很多新进入者的壁垒，他们在国内的口碑已经足以支撑在华建厂所需要的条件，而这些实际上削弱了对其他品牌的需求。最后，国内企业本身的投机心理构成了对汽车行业的更糟糕的进入壁垒，汽车不是一般有钱的企业可以玩的转的领域，其投资期和回报周期也都相对较长，而国内大多数企业有存在投机性质的短期行为色彩过重的问题，这样的话，如果短期内看不到成果，国内企业投资的信心往往也会动摇，最终新进入者败在了自己手下。 对于有志于挤上汽车行业末班车的企业来说，选择合适的突破口以及合适的投资方式可能才是最关键的问题。在这里直接投资整车生产可能已经不再是明智之举，而国内零部件生产以及汽车相关服务领域目前并没有与整车市场同步启动，在这些领域中所潜藏的机会可能更适合于那些投资者，虽然他们并没有像春兰投资重型载货车那样风光。 入世后中国汽车业将呈十大趋势 9月3日，欧洲最大的管理咨询公司罗兰--贝格在上海发布了一项最新研究成果，分析预测"入世"后中国汽车产业发展的十大趋势。 这十大趋势是：一、加入世贸组织以后，中国汽车工业首当其冲，受影响最大，但中国政府的"地方保护"仍然会发生作用。二、未来10年之内，中国将是全球轿车市场增长最快的国家，私人购车将成为汽车市场发展的主要动力，市场销量在2005年将达100万辆，2010年将达200万辆，其中增速最快的将是排量1-2升的私人用车。三、未来5年之内，中国汽车的生产能力仍然大大过剩，汽车行业的两极分化将随着竞争的深入而持续拉开，赢家通吃的故事将屡屡上演，但轿车市场的价格仍将比国外的同类产品高出一倍多。四、抢先进入中国市场的"先行者"在逐步形成高中低全系列产品的同时，还向市场销售和供应采购环节渗透。五、中外合资厂商5：5的股权结构将发生变化，10年后中国轿车市场将由3-4家全系列和1-2家针对细分市场的制造商主导。六、到2010年，经过大规模整合的中国零部件供应商的整体数量将减少70%。七、零部件市场前景远大，罗兰-贝格建议中国政府建立国家级的研发中心，整合零部件市场，提高零部件的核心竞争力。八、屈于市场压力、零部件市场的供求和价格将以每年8-10%的幅度下降，中资零部件供应商即将面临"雪上加霜"的局面。九、外资零部件供应商将立足于全球市场，从战略上进一步界定其在中国的业务发展，中国将成为全球零部件工业的生产基地。十、尽管90%的供应商对电子商务持消极态度，但未来3-5年内，电子商务在中国零部件供应商中的作用和地位将大大增强。 观察家们一致同意，汽车业是中国受未来加入WTO冲击最烈的行业之一。中美双方就中国加入WTO的协议为中国汽车业逐步开放留下了一个5--6年的缓冲期。不知道是因为觉得还有这五六年的缓冲期所以还可以继续悠闲一阵，还是因为焦虑压过了一切，至今未见国家权威部门公开出台中国汽车业的应对方略。 消费者清楚地选择了等待--实际利益的需求远远超过胸怀全局的理念。本来就不愿一味青睐国产轿车的公众盼只盼“缓冲期”尽快过去，物美价廉的进口车能早日驶入家中，要不然，就是国产车价格迅速降至国际水平。市场立刻感受到萧瑟。新千年开始后，汽车市场急剧滑坡。在一些被视为“晴雨表”的市场，轿车的销量减少了三成。中国汽车业的门尚未开，已经面临内部“价格逼宫”的窘境。 40年的襁褓期 中国的汽车业长期以来是一个受到政府高关税、进口限量审批的双重保护的产业。汽车整体平均税率38．8％，关键零部件最高税率50％，65个项目整车平均税率56％，其中，轿车80％至100％，甚至高于烟酒的税率。在非关税壁垒方面，汽车产品进口实行配额、许可证管理，约占国家配额产品目录的60％。在这种保护之下，中国的汽车工业已经走了40年。如今汽车业年产值3000亿元，带动相关产业年产值2000亿元。据美国通用汽车公司的测算，汽车厂一个工作机会，可以为上游原材料工业提供两个就业机会，为下游金融、服务、维修、交通等产业提供11个就业机会，可见其支柱性地位。但在另一方面，已过不惑之年的中国汽车工业仍身体孱弱，不得不寻求“幼稚工业”的身份，经过“缓冲期”方能直面开放。按照中美两国协议，中国加入WTO后，将于2005年1月1日取消配额和许可证管理等非关税保护措施。2006年7月1日起，轿车关税税率降至25％，零部件税率降至10％，轿车及相关零部件基期准入量为60亿美元，并以15％的增长率递增。据认为，中国汽车业获得5--6年的“缓冲期”，是13年来“入世”谈判中方最大的成果之一。即便如此，中国的汽车厂商嫌太短，消费者嫌太长。 比关税更可怕的 其实，降低汽车价格的关键不在关税。轿车的价格构成十分复杂，中国汽车价格的构成起码包括三个组成部分：进口关税、各种费税、工厂的成本和利润。即使在今天，占轿车市场主体的引进车型只要达到规定的国产化要求，就享有25％至33％的低关税税率，与入关六年后的标准相近。而一些国产化达到百分之八九十的引进车型，如果仅从关税角度看，本来就不再有降价空间。据测算，现在一辆中档进口轿车虽然关税达80％到100％，但只占汽车销售价的29％，合资企业的产品关税所占整体价格的比例更低。因此，只要价格构成中其他各种税费居高不下，加入WTO之后的关税降低带动车价大幅度下调虽是美好的愿望，未必能够成为现实。从这个角度分析，应当认真分析加入WTO对于中国汽车价格的影响，有针对性地作出对策。一味煽起不计成本的“价格战”，并不是市场理性的回答。中国的汽车价格构成中各种税费比例之高，堪称世界之最。其中既有国家核定的合理税费，也有地方部门数以百计的乱收费乱摊派。 事实上，在WTO谈判中成为争议热点的进口轿车的高关税，比起国内税费反倒是小巫见大巫。目前，国内消费政策和不合理的收费是制约汽车购买，特别是私人汽车购买的主要因素。根据调查，中国居民中已经具备购买能力并有购车愿望的比例相当高，但是私人购买的轿车一年大约只有20万辆。各种权力部门把汽车消费当作一块“唐僧肉”，有的地方价外税费总额已经相当于整车购买价格，甚至超过车价的一倍以上。目前虽然政府正在整顿、清理这些收费，力求使购买时的税费负担在车价的30％左右，但是阻力之大远远超过一般人的想象。为汽车增加无端的税费可以有千万种理由，但根本原因是长期计划经济和官本位体制下形成的传统观念。多少年来，汽车在中国一直被视为一种奢侈品。就在西方市场经济国家利用发展汽车工业扩大人类时空半径、创造了惊人物质财富的同时，中国曾出现了长期限制汽车生产、封杀轿车消费的咄咄怪事。在世界大多数国家，千元级的家电产品之后，万元级的轿车自然成为消费热点，而10万元级的住房顺排其后，消费结构递次升级。中国由于跨过了汽车消费的台阶，结果万元级消费无热点，消费升级踏空。一方面造成内需的疲软，住房大量积压，通货紧缩；一方面造成城市中塔楼林立，交通拥堵，生存环境恶劣。正是在这种背景之下，官方对于承认老百姓享有汽车文明的权力不那么情愿。直到今天，在扩大内需，鼓励消费的热切鼓动中，中国汽车价格构成中仍然有3％到8％以限制消费为目的的消费税。因此，接受历史的教训，冲垮落后的观念，调整汽车的消费结构，清理各种价格内外的不合理收费，采取鼓励汽车消费的优惠政策，才是使汽车价格回落，扩大国产汽车国际竞争力的根本出路。 由于税费负担重，汽车价格扭曲，国内市场有效需求不足，生产能力过剩，中国汽车工业众多弊病缠身：一、投资分散，全国整车厂120家，年产超过万辆的12家，能力达到30万辆的只有3家；二、开发能力差，除了中型卡车外，不具备自主开发整车的条件和能力；三、生产成本高，好的轿车企业，出厂价格高于国际价格20％--50％。其中，1．6--2．0升的中级轿车高30％以上，3升的中高级轿车高40％以上；四，销售服务体系不完善，与发达国家根本无法相比。如果汽车业不能在有限的过渡期内采取强有力的措施完成结构调整和重组，全军覆没决非危言耸听。 价格战：一个双输的策略 中国的汽车产业近年来尽管举步维艰，仍然奋力拼搏，几家轿车生产厂商1999年刚刚实现数量不多的赢利，但是降价空间有限。老百姓的持币观望，更让汽车企业预计到手的效益大减，本来准备用来技术改造，调整结构，开发产品，建立营销服务网络的预算大打折扣，迎战新千年的锐气和实力必然折杀不少。日前，国内10家轿车生产企业在上海集会，得出的共识是“不打价格战”。当然，随着生产批量的扩大，先进技术与管理的采用，中国汽车产品的价格必然会逐步合理回落。实际上，近4年来同类型国产轿车已经累计降价30％左右，今后降价的幅度还会继续加大。过去国内一些厂家为了降低价格扩大市场份额，或是牺牲消费者应该享有的优质的售后服务，或是“剜肉补疮”，降低产品标准。比如某种引进的吉普车为了降低价格，先是摘掉国内独一份的四轮驱动，然后是减配置，美其名曰经济型，但内在性能、配置、安全上都大打折扣。这种降格以求的行为已经引起成熟消费者的警觉，显然不可仿效。回避低水平的价格战，静下心自己设计自己的生路，恐怕才是中国汽车业的当务之急。 红旗模式：一种危险的选择 世界汽车产业并不是21世纪的夕阳产业，恰恰相反，汽车是网络时代最大的流动平台。以全球制造、全球采购、超精益生产方式、平台战略、当地化生产等为代表，全球化推动了世界汽车生产方式的变化。在技术制高点方面，各大公司正在争夺的是清洁燃料汽车和智能交通系统。21世纪汽车仍会是世界经济的支柱之一。目前世界汽车生产能力仍然呈上升趋势，控制市场主动权、抢占技术、规模制高点的竞争、兼并、重组日趋激烈。早在80年代初就有人预言，世界上最终将只存在数家大的汽车集团。1998年初，奔驰和克莱斯勒的合并震动了整个世界，紧接着又发生了宝马收购罗孚、大众兼并劳斯莱斯、福特收进沃尔沃轿车、雷诺同日产联手等重大兼并行动。业内人士几乎公认，在21世纪初，世界汽车工业将只剩下5到6家大公司，这些公司的产量规模都将在600万辆以上。1998年全球汽车生产能力达7000万辆，实际生产5000万辆，即使市场看好，销售也只能达到6000万辆，中国人均汽车保有量低，且有巨大潜在市场，因而吸引了国际上大的跨国汽车厂商竞相抢滩中国市场。那么，在将来的5到6家汽车集团格局中，中国汽车工业将以何种形态存在呢？有一种很权威的主张，是提倡像开发“红旗”轿车那样，追求“完全拥有独立知识产权”的“民族品牌”的模式的。但更有诸多理性的声音在发问：“红旗模式”能使中国汽车业独占规模和技术的制高点吗？中国汽车业能成为世界第7大汽车集团吗？既然中国汽车工业已经有了宝贵的缓冲期，在走进2005年倒计时的时刻，如此巨大的战略性问题决不可以回避。 一个简单显而易见的事实却足以作出上面问题的注脚：今天，国际上新车型的开发--费用大，动辄数十亿美元；周期快，已快得不到三五年。以全国轿车总产量不足国外大公司一个车型的年产量，光是开发费用的分摊，就必然使中国的轿车的价格达到“天价”。国际竞争力无从谈起。应该说，中国汽车工业实际已经开始参与全球化的进程，中国开放取得的成果，人们已经说了很多；然而，换一个角度看问题，跨国公司也在把中国纳入自己的发展战略。以大众公司为例，在欧洲、北美、南美、亚洲其战略布局是早就规划好的，中国只是其中一块战略要地。大众公司的车型已经占领中国轿车市场的60％，为在今后保持这一成果，大众在未来5年里预备向中国再投135亿元人民币；增加生产品种，除高、中档车外，还将在中国生产经济型轿车。中国汽车业正视这类事实，主动搭上国际大集团的“顺风车”不失是一种双赢的选择。何况这辆“顺风车”，正是20年来巨额投入和市场出让换来的机会。一汽大众是中国一汽和德国大众共同经营的一个企业，合资公司的5气门发动机，生产纲领是27万台，将由大众在世界范围内安排配套，向大众公司返销发动机。这已经绝不是一般意义上的出口创汇，而是实实在在地参与了全球化。 从这个例子看，中国汽车工业是能够参与全球化的，而且大有可为。问题倒是上海和一汽两家与大众公司合资的中国企业有没有继续各自为战的必要与可能。 在“生存还是死亡”的险恶的抉择面前，低层次价格战的烟火恐怕不是低层次的围观者能够煽呼起来的。不然到头来，吃亏的还是渴望享受轿车文明的中国消费者
汽车零部件行业人力资源解决方案原创：合易人力资源管理咨询 一、项目背景——行业机遇和挑战近年来，随着整车企业的发展和汽车行业的国产化进程，我国汽车零部件行业获得了长足的进步，形成了一个持续发展、潜力巨大的产业。从2004至2007年，中国汽车零部件行业每年以31%的年复合增长率增长，2007年达到7%的行业平均净利润率，而中国汽车制造业企业的行业平均利润率仅为。根据汽车零部件行业“十一五”计划，到2010年中国汽车零部件行业的工业总产值将达到万亿元人民币（约1544亿美元），其中原配件市场占6300亿元人民币，国内汽车修理用零部件收入占1700亿元人民币，出口占4000亿元人民币。但同时也应该看到，中国汽车零部件行业与世界强国之间还存有很大差距，尚未摆脱低端混战的格局，尤其是在创新能力、企业规模、资本运作以及国际竞争力等方面还存在许多亟待解决的问题：1、行业竞争力弱国内汽车零部件企业普遍生产能力巨大但不平衡，受整车企业的影响和控制比较大，在产业链上处于弱势地位。中国汽车零部件制造企业中前100强企业的市场份额只占整个行业的50%，行业集中度远低于整车行业；平均单厂销售额仅相当于整车企业的2-3%，双方力量对比悬殊，零部件制造企业通常缺乏议价能力。2、缺乏核心技术核心技术的缺失无疑是国内汽车零部件企业一块最大的“软肋”，零部件产品主要是劳动密集型与材料密集型产品，专业化水平低，科技含量大、附加值高的电子类产品比例较低。汽车零部件企业的产品开发能力普遍不足，目前中国汽车零部件企业大量运用合资和购买技术许可的途径来获得新技术，而绝大部分以技术出资的中外合资企业实质上是由外资控制，致使技术无法被中国本地的竞争对手获得。高素质人才缺乏。在绝大多数中小零部件企业，高素质的技术人才很难引进，或者虽然引进了人才但由于待遇、环境、管理不善等诸多条件的不对称而跳槽。因此，致力于高素质人才的引进并建立能激励人才、充分发挥其能力的内部管理体系异常重要。研发经费不足。国外零部件供应商的研发费用普遍占销售收入5％至7％以上，而国内企业大多缺乏产品开发能力，研发费用一般仅占销售收入1％到2％。由于自主研发能力欠缺，导致国内零部件企业产品重复、技术落后、更新换代慢、质量不稳定，企业没有市场话语权，易受整车企业左右。零部件企业只有形成自主开发体系和自主开发能力，形成自主开发队伍，才能最终形成竞争力。3、基础管理薄弱，标准化程度低，产品质量不稳定。国内零部件企业普遍缺乏大规模批量生产管理的经验，对如何构建和优化质量管理体系也不甚了解，产品质量不太稳定，因此而造成了大量的维修费用和成本损失。基础管理的薄弱已经严重限制了国内零部件企业的发展步伐，成为企业不得不补的一课。4、供应链管理弱，未能与供应商建立和谐共赢的“生态圈”。国内零部件企业的供应商通常还处于企业发展的初级阶段，产能不稳定、质量偏低、供货不及时是它们的重要特点。因此如何完善对供应商的管理，正确选择、管理和评估供应商，提升其及时、优质的供货能力，降低企业总的获得成本，与上游供应商建立合作共赢的协同作战关系，也是我国汽车零部件企业需重点关注与提高的领域。5、成本优势正在丧失，利润率出现下降。零部件企业受整车厂和原材料企业双重挤压，既要满足整车厂不断降价的要求，又要应付原材料、能源价格不断上涨。很多零部件企业因资金运转困难而无法在研发、采购、生产和营销等方面进一步拓展。自2004年以来，中国的劳动力成本提高了65%。面对国内劳动力成本和原材料价格不断上涨以及新的外部竞争引起的利润冲击，零部件企业如果无法将成本压力转嫁给供应商和客户，就只能向管理要效益，以求降低成本，否则利润率下降是显而易见的。而中国本地汽车零部件供应商的净利润率和合资企业相比差整整2%这一现实也说明：规范管理、挖潜增效还有很长的路要走。综上分析，除了外部成本上涨的压力之外，汽车零部件行业普遍面临的最主要问题可以归结为以下两点：缺乏可持续发展的核心竞争优势；缺乏运作规范的内部管理体系。二、解决方案——合易助您提升核心竞争优势因此，面对行业即将整合的严峻形势和全球化采购浪潮带来的机遇，如何提升核心竞争优势，提高自身盈利能力，改善在产业链的地位和形象，成为汽车零部件企业生存和发展的关键问题。竞争优势无法从外界获得，也不可能靠引进技术和资金解决，唯有眼睛向内找问题，苦练内功，聚焦于提高内部管理水平，向管理要效益，靠管理寻发展，才是该行业解决问题的必由之路。合易人力资源管理咨询公司一直致力于助力企业从A到A+，帮助为企业构建人力资源管理平台，规范内部管理，打造核心竞争力。在人力资源平台导入过程中，我们将重点在以下几个关键点进行针对性设计：1、推行模块化、标准化管理。针对汽配产品更新周期短、频、快特点，产品又多为小批量、多品种，在方案设计时，合易注重辅助企业推行模块化、标准化管理。标准化的过程就是不断提高质量、提高管理水平、提高经济效益的过程，也就是塑造企业灵魂的过程，一个不断优化、不断完善对象和自身的过程，也是一个可以使企业持续发展的过程。只有夯实管理基础，推行标准化管理，才能将成功模式进行复制，才能为企业规模的扩张奠定基础。2、实行大项目管理制。针对零配件企业内部资源、采购、库存、外协件等经常出现与生产周期不协调、不均衡，因而严重影响对客户的交货承诺的现象，合易顾问建议实行大项目管理制，完善项目管理制度，对项目成员实行日常绩效考核及项目节点考核两种方式，以加大对大项目的管理力度，提升项目质量、成本、交期整体管理水平，提升客户满意度。3、建立并完善业绩评估体系。合易将帮助企业建立以客户为导向的绩效评估体系，设立如产品交付及时率、产品PPM值等关键KPI指标，并根据各层级、各岗位的职责和与企业绩效关联紧密程度将指标层层分解，分别与每位干部员工当期绩效挂钩，使全体员工积极关注企业的短板。4、加强对研发\销售人员的激励。对研发、销售等关键岗位实行技术等级管理，为研发、销售人员建立广阔的职业通道，以利于公司关键领域人才的培养、知识沉淀，为提升企业价值链整体运作能力奠定基础。5、加强供应商的开发与管理。针对该行业供应商生产管理能力低、交付不及时、质量不稳定等特点，在方案设计时，合易顾问将加强企业采购系统设计，设置专门的供应商管理与开发岗位；并丰富企业采购部门职能，强化对供应商的开发与淘汰力度，以提高对供应商监督与管理水平。帮助企业改善原材料和外协件的采购质量、交付期，为企业的生产运作提供保障。另一方面，还将通过建立对采购价格的严格控制帮助企业合理控制成本，争取更多的利润空间。6、关注企业物流系统设计。辅导建立企业内外部物流管理系统，提升企业的产品交付及时率，同时降低企业整体物流费用，以提高企业利润率及客户满意度。谁能在风云变幻、沧海横流中横刀立马？谁能牢牢把握零部件行业百年难得的机遇？谁能在激烈的市场竞争中脱颖而出？合易咨询愿和汽车零部件行业中的佼佼者携手并肩，帮助企业赢得辉煌的未来！■
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J)，经济研究，2010(3);
[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述(J)改革与战略，2010(3);
[3]游思远，向映，从绩效考评到绩效管理的转变(J)，人口与经济，2009;
[4]何佩松，廖桂莲，浅谈绩效管理中绩效考核的措施，经营管理者，2009;
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求国汽车产业的现状及其前景论文一篇 在WTO架构下，中国汽车工业能否持续增长，取决于其国际竞争力的强弱。笔者认为，基于汽车工业领域的国际竞争呈现的新特征，应该把国家竞争优势理论作为制定中国汽车工业发展战略的理论基础，要着眼于中国汽车工业国家竞争优势的构筑。这是因为： 1、斯密指出，“┅┅分工的范围必然总是受到交换能力的限制，换言之，即受到市场范围的限制。”⑷在WTO架构下，中国汽车市场真正成为世界汽车市场的一个有机组成部分，必然导致汽车工业及其相关产业之间的国际分工越来越细化。一个汽车厂商甚至整个汽车工业都无法在一个自己可控制的区域内创造出有国际竞争力的产品或产品组合。中国的汽车工业企业要想在国际竞争中取胜，必须依赖于政府、社会、相关行业及支持性行业提供全方位的服务，才能生产出满足国际消费者偏好的拳头汽车产品组合。2、发达国家正在设置更高的汽车产品技术壁垒和环境壁垒，以占领发展中国家的市场并保护本国的市场。尽管发达国家的企业也向发展中国家转移某些技术，但是大多数发展中国家并不能得到他们所需要的技术，如汽车新产品研发技术、关健系统总成制造技术等。于是，发展中国家在汽车市场竞争中将会长期处于不利地位。3、发达国家在实现汽车工业现代化之后，正积极运用信息技术改造自己的汽车工业，使得他们的汽车工业日益信息化、知识化。而广大发展中国家尚未实现汽车工业现代化，现在又面临着汽车工业信息化、知识化的挑战。单独依靠一个汽车厂商，不可能自主地运用高新技术改造传统汽车工业，很难应对跨国垄断汽车集团的强有力挑战。二、构筑中国汽车工业国家竞争优势的路径依赖波特强调，“政府的政策其重要性不在于政策本身，而在于它对钻石体系会产生什么样的影响。”⑸ 因此，政府应当通过改善汽车工业的“钻石体系”结构，来增强其国际竞争力。同时，汽车厂商作为汽车工业的微观基础，应当为国家竞争优势的构筑做出自己的贡献。（一）推动汽车工业制度良性变迁不少人强调技术创新对于汽车工业发展的强大作用。但是它是以制度不起作用、不存在交易费用为前提的。必须认识到，技术创新的绩效受一定的制度安排制约。诺斯指出，“有效率的经济组织是增长的关键要素；西方世界兴起的原因就在于发展了一种有效率的经济组织。”⑹因此，中国汽车工业国家竞争优势的构筑最终是由制度决定的。1、推动汽车工业宏观管理体制创新在向市场经济体制转轨的过程中，汽车工业是为数不多的政府长期实行严格行政审批的领域。政府通过实行“目录制”来控制新汽车厂商准入、现有汽车厂商投融资以及汽车产品市场准入等微观市场行为。行政审批机制长期僭越市场机制，造成我国汽车工业发展缓慢且缺乏活力。目前国家经贸委已经用所谓“公告制”取代目录管理。然而，公告制的基础仍是目录管理，其本质并没有改变。应当加快推出汽车产品“型式认证”制度，尽可能地让汽车市场的资源配置功能复位。
一般开题的步骤是，在你的兴趣的基础上查找相关资料，看这方面的研究前人有没有做过，如果有的话研究的是否深入，在得到导师的同意后就可以开题了。在题目的选择上要有个度，这个度的标准是既不能太大，又不能太小，因为是硕士论文，必须要有一定的深度。例：XX 学院毕业设计（论文）开题报告题 目 盈利能力分析研究 指导教师姓名学号姓名 开题报告内容：一、选题意义 随着经济全球化的进程，中国经济正在逐步融入世界范围的经济大潮，对企业而言，所处的 经营环境面临着巨大的变化。企业要生存和发展，就必须有战略眼光和长远奋斗目标。就必须形成和 保持企业的核心竞争优势。而企业盈利能力是企业发展和壮大的基础，保持企业持续盈利能力是企业 竞争优势形成的保证，这样就使企业处在一个良性的循环当中不断发展壮大。盈利能力通常是指企业 在一定时期内赚取利润的能力。盈利能力的大小是—个相对的概念,即利润相对于一定的资源投入、一 定的收入而言。利润率越高,盈利能力越强;利润率越低,盈利能力越差。企业经营的最终评价是盈利的 多少，盈利能力是指企业获取利润的能力，利润是企业内外有关各方都关心的中心问题，也就是企业 的效益问题。利润是投资者取得投资收益、债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩和管理效 率的集中体现，也是职工福利的保障。 （一）国外研究现状 20世纪50年代，莫迪里亚尼和米勒提出了MM资本结构理论，首次以严格、科学的方法研究资本结 构与企业价值的关系。1950年杰克逊·马丁德尔提出了一套比较完整的管理能力评价指标体系，贡献、 组织结构、收益的健康状况、对股东的服务、研究与发展、董事会业绩分析、公司财务政策、公司生 产效率、销售组织、对经理人的评价等。其中对收益的健康状况就是对收益质量的关注，马丁德尔的 评价方法也是采用访谈的形式，对各项指标进行打分，并将本公司的评价分数与该公司历史业绩和行 业标准进行对比，判断公司的管理绩效。同期美国著名管理学家彼得·德鲁克通过实证研究后提出企 业绩效评价八项指标，即市场地位、革新生产率、实物资源和财物资源、获利能力、管理者的业绩与 发展、员工的业绩与态度、社会责任，这其中对获利能力的评价就是指标之一。1971年M e l n n e s 分析了美国30家跨国公司，发现最常用的盈利能力指标是投资报酬率。在20世纪80年代以前，基于投 资者和债权人的利益，绩效评价的具体内容基本上包括了企业偿债能力，营运能力和盈利能力，并以 此评价结果与经理人或雇员的报酬挂钩。进入80年代后，美国管理会计委员会从财务效益的角度发布 了“计量企业绩效说明书” ，提出了净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、 经济收益、调整通货膨胀后的业绩等8项计量企业经营绩效的指标。其中净收益、每股盈余、投资报酬 率、市场价值、经济收益等都是来评价企业的盈利能力的
中小企业绩效管理中存在的问题纵观中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为当今时尚的话题，为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。但是，目前中小企业的绩效管理之路却走的不顺畅，存在着不少的问题[5]。主要是以下几点：（一）绩效管理与战略实施相脱节现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解[6]。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。（二）只注重绩效考核，轻视绩效管理目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统[7]。（三）绩效指标设置不科学设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链[9]。一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。另一方面很多中小企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况；另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是限制组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。此外，在如何使考核的标准尽可能地量化、具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面企业考虑不周。而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。（四）忽视员工的参与和沟通忽视员工的参与和沟通。在许多中小企业中，员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。同样，也有的企业员工对于建立科学的绩效考核体系的参与意识不强，认为考核者是人力资源部，其实他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术或者管理平台[10]。缺乏绩效沟通与反馈由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。
[摘要] 传统的绩效考核方式（用两套标准、两个体系分别进行部门绩效与部门内员工绩效的考核）在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性（有可比性）；而当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核结果的相关性就处于隐性状态（无可比性）。当今的社会化大生产使个人的价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。应用平衡记分卡建立职能部门与员工的双层绩效考核体系，使之既能反映企业战略、又能分别反映部门员工的工作绩效，最终实现将员工的个体行为转化为企业战略行为。[关键词] 人力资源管理 绩效考核 职能部门 平衡记分卡平衡记分卡作为被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具，被引入到战略管理工具领域之后，弥补了单纯依据财务指标进行绩效考核的缺陷，适应了现代企业满足顾客需求、承担社会责任等新的功能要求。平衡记分卡“化战略为具体指标管理行动”功能，使传统的绩效考核采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核方式的弊端凸现出来，也使传统的采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核的方式面临重大的突破与改革。一、现行绩效考核制度存在的问题目前的绩效考核方式将部门考核和部门内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。这种绩效考核方式在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性；因此，两个部门之间的业绩一旦具有可排序性，不同部门的员工之间就有可比性，即当：A部门排序权重×A部门甲个人排序权重≈B部门排序权重×B部门乙个人排序权重时，甲、乙二人处于绩效考评的同一等级上。但是在现实生活中，很多单位在考核员工绩效时，在不考核基层部门的部门整体绩效的前提下，一律按照统一的标准划定优劣率，这样就会在实际的员工考核过程中，出现业绩优异的部门排位稍微靠后的员工反而不如业绩不良部门的排在前位的员工。这样不仅使得考核结果与实际绩效情况严重不符，绩效考核失去了应有的公允性；而且，也不能起到充分调动员工积极性的作用，打击了优异部门广大员工努力工作的积极性，鼓励了业绩不良部门少数员工（部门领导）的懈怠行为。当今的社会化大生产已经使个人价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。如果当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，说明该部门员工的工作（业绩）处于功能耦合状态，每个员工的工作均为特定功能且没有可比性（非同质）。此时，部门考核和部门内员工考核（在两个标准下）的绩效的相关性就处于隐性状态。因此，即使两个部门之间的业绩仍然具有可排序性，但不同部门的员工之间也不会有可比性。现实生活中的情形就是这样。在同一部门内的员工，由于他们处在不同的岗位、分工不同，有着不同的职能和工作内容；但现行的绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核他们之间相对共性的东西，忽略了他们岗位的特定功能，进而不能区分出每个岗位的特定功能的好坏。当我们将评优、选先进的目光聚焦在员工之间相对共性的东西——人际关系、公益活动、性格品德等因素上时，考评就已经逐渐偏离绩效考核的目的与意义。因此，这种绩效考核的方式不仅没有起到激励员工和提高组织功效的作用，反而加大了组织内部的功效下降，人为地加大了组织的内耗与不和谐。二、员工绩效考核与部门绩效考核的相关性人力资源的价值即员工的价值是通过他的岗位职能与业绩而体现出来。当每个员工独立完成各自的工作并形成可以比较的业绩时，对每个员工的绩效评估是简单而明确的，此时，部门整体价值就等于每个个人价值之和；而在分工协作的社会化大生产中，员工个人在其特定的岗位上只能完成特定功能，个人的特定功能只具有耦合属性而不具有可比属性，因此个人工作的价值不能独立存在。此时，个体价值之和与整体价值不再相等，员工的个体业绩只有通过整合后的整体功能的实现才能体现出来，而在没有实现部门功能之前对员工业绩的评价不具有任何意义。因此，只有当组织呈现良好绩效时才能反映个人的良好绩效，从这个意义上来说，只有把员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础上，才能实现真正意义的员工业绩评价。要对员工绩效进行评价，需要首先评价部门绩效，之后才能分解到员工个人。员工绩效考核必须是建立在部门绩效考核基础之上的，两者的评价在逻辑上具有一致性。因此，已经成功应用在员工绩效考核上的“平衡记分卡”，同样可以应用到部门绩效考核中，从四个重要方面来评价企业业绩：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长。这个四维度的衡量体系在绩效考评中，既涵盖了企业与个人现有能力的实绩，又增加了能力增长的驱动因素，进而可以将实绩同企业的发展战略（愿景）联系起来；反之，平衡记分卡又通过将战略目标转化为可度量的具体行为指标，进而约束着每个部门、员工的具体工作，使其相互促进、整合成企业的经营效益和发展战略。三、利用平衡记分卡设计职能部门绩效考核指标体系平衡记分卡的原理使我们得到部门绩效考核的合理方法，即首先评估企业整体绩效，然后再根据部门特定功能的“权重”将企业整体绩效分解为部门绩效。当企业整体功能确定之后，各职能部门应将整体功能目标转化为可操作的绩效考核指标体系。部门绩效考核指标体系首先应反映战略，与战略保持一致，由战略目标来评价部门绩效的有效性；同时，部门绩效指标体系的权重也应由战略功能决定。当企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势、企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等各种因素发生改变时，战略便会随之调整。在不同的战略时期，考核指标的权重也应根据战略的不同而改变，只有这样，才能保证考核指标体系的时效性，才能最精确地反映战略的需要，使企业按照战略的轨道发展。其次，绩效考核指标体系也应反映部门的客观实际。每个部门会有各自不同的客观情况，例如功能设置、人员情况等，同时，各部门在整个企业中也会处于不同的战略地位，具有各自不同的实际情况。因此，在设置绩效考核指标体系时，应充分考虑各种客观因素，使不同部门的考核指标具有针对性。根据企业的整体战略，利用平衡记分卡对各部门进行系统目标整合，同时考虑职能部门自身的特点，我们可以从组织成本、纵向计划控制、横向业务协调配合以及发展潜力等四个角度思考这一战略目标的推进。首先，从组织成本这一角度来看，要实现企业的整体战略，职能部门应根据自身部门的功能来设计组织结构，在完成部门功能、保证业务范围不受影响的前提下，尽可能地使组织的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各部门需要与企业战略保持一致，并将企业的战略任务转化为部门的计划指标，从而保证企业战略的顺利实施获得良好控制；从横向业务协调配合的角度来看，各部门之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现各部门之间业务的协调与配合；最后，从发展潜力的角度来看，必须不断培养、提高员工的组织学习能力，并通过学习与反馈，提高员工的业务能力，建立一支可持续发展的优秀团队。我们把以上四个角度连成一起，便形成职能部门的战略逻辑关系图，如表所示。在设计出平衡记分卡指标体系之后，根据各指标对于公司的战略和目标的重要性程度的不同，衡量各指标对战略目标的贡献，赋予不同的权值，重要者赋予较大的权值。这样就形成一套完整的职能部门绩效考核体系。应用这一体系，可以为不同的部门设定统一的考核标准，利用平衡记分卡进行统一打分，得分结果便清晰明确地显示了不同部门之间的绩效对比情况，这样就可以找出不足的部门，确定出部门之间功能耦合中的短线，从而对其实施强化管理以弥补不足。四、职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评在将企业整体战略分解至各职能部门并对部门绩效进行评价之后，便可根据各部门之间的绩效对比情况，将部门业绩乘以等级系数，然后按照各部门的内部组织结构将该等级业绩进行进一步分解，直到分解至每一位员工，并完成对员工个人实施绩效考核（如果简单操作的话，也可以将原来部门每个员工绩效考核的分数分别乘以部门的等级系数）。建立在职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评如下：首先，从组织成本这一角度来看，员工个人应控制成本费用率，以使部门的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各员工之间需要与部门计划目标保持一致，并将部门的计划指标转化为各个员工的岗位职责，从而保证部门的计划得到顺利实施；从横向业务协调配合的角度来看，各员工之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现员工之间业务的协调与配合，从而高效的实现部门的目标；最后，从发展潜力的角度来看，员工应不断提高自身的学习能力，提高业务素质，不断增强自身的发展潜力。将员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础之上，能够改变传统绩效考核的原有缺陷。具体来说，它的改革优势可以表现在以下几个方面：1.改变了以往考核中部门与员工绩效考核结果不相关的局限性，真正实现两者之间的衔接关系，将部门之间的实际业绩差异反映在员工个人的绩效考核结果中，实现了不同部门的员工之间的客观与公平；2.通过建立部门绩效等级与员工个人绩效等级之间的相关性，为部门员工建立一个共同的目标，有利于加强员工之间的团队协作精神，增强每个员工的责任心以及与部门总体目标的联系，有利于提高团队的整体功能，提高企业的整体绩效；3.客观、公平的绩效考评使得考评结果具有较强的可信度及参考价值，人力资源部可根据考评结果在整个企业范围内合理调配人才，实现人才的合理流动，提高企业人力资源的整体效率；4.企业可根据考评结果发现各部门中业绩较为薄弱的部门，即木桶原理中的短线，实施强化管理以弥补不足，有利于企业组织结构的充分耦合、均衡，达到提高组织效率的目的。参考文献：[1]罗伯特.S.卡普兰大卫.P.诺顿.综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统[M].北京:新华出版社，1998[2]罗伯特.S.卡普兰，大卫.P.诺顿.战略中心型组织 [M].北京:人民邮电出版社,2004[3]世界500强企业管理标准研究中心.绩效测评与管理[M].北京：中国社会科学出版社，2004