因为让整个业界对未来有着危机意识，让企业学会自我反思，顺应时代发展。
可能是因为任正非说出了IT行业以后的发展与未来，太现实了
任正非写了4本书，分别如下：
1、《华为的冬天》——任正非大谈华为危机和失败。
2、《华为的红旗到底能打多久》——讲述企业的治理之道。
3、《我的父亲母亲》——任正非回忆自己曾经的艰难生活。
4、《北国之春》——任正非出访日本后所写。
扩展资料：
任正非人物经历
1963年，任正非就读于重庆建筑工程学院（已并入重庆大学），还差一年毕业的时候，“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家看望父亲。父亲嘱咐他要不断学习。
任正非回到重庆后把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术自学完，他还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度。
大学毕业后任正非当兵了，当的是建筑兵。任正非当兵的第一个工程就是法国公司的工程。那时法国德布尼斯·斯贝西姆公司向中国出售了一个化纤成套设备，在中国的东北辽阳市。任正非在那里从这个工程开始一直到建完生产，然后才离开。
1983年，随国家整建制撤销基建工程兵，任正非复员转业至深圳南海石油后勤服务基地。1987年，因工作不顺利，任正非转而集资21000元人民币创立华为公司。创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。
1992年任正非孤注一掷投入C&C08交换机的研发。 [7] 1993年年末，C&C08交换机终于研发成功。其价格比国外同类产品低三分之二，为华为占领了市场。
1996年3月，为了和南斯拉夫洽谈合资项目，任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们订了一间总统套房，每天房费约2000美元。不过，房间并非任正非独享，而是大家一起打地铺休息。 [8]
2003年1月23日，思科正式起诉华为及华为美国分公司，理由是后者对公司的产品进行了仿制，侵犯其知识产权。面对思科的打压，任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。
2003年3月，华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”，3COM公司的CEO专程作证华为没有侵犯思科的知识产权。最终，双方达成和解。
2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出财务人员，帮助华为实现财务管理模式的转型。 2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章，透露了华为的人人股份制。
任正非透露，设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。
2018年3月22日，华为投资控股有限公司发布公告，任正非不再担任副董事长，变为董事会成员。2019年1月20日，任正非在接受央视《面对面》访问时表示，主动放弃100名改革开放杰出贡献对象称号，称开会时坐不住两个小时。
参考资料来源：百度百科-任正非
任正非的《华为的冬天》要向华为人传递和强调的理念与价值观就是“居安思危”；那么华为人要如何“居安思危”，如何“预防危机”呢？答案就是“优化管理”。
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华为老总任正非给新人的一封信
“您有幸进入了华为公司。
我们也有幸获得了与您的合作。
我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗的桥梁和纽带。
华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。
相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我们的历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。
进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分歉意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。
机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。
公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循环渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。
希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了几个环节的问题，找到解决的办法。踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。
实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。惟有实践后用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此?
公司采取各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的原则，集中了集体智慧，避免了一人治众的'片面性。自强、自律，这也是公司6年来没有摔大跟头的大民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。
您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望值太高。但在努力者的面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。接受命运的挑战，不屈不挠的前进。没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕竟掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差，但决不至于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们愿信您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。
公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您的现行领导，尽管您可能有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平。不贪腐、不腐化，严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。作为一个普通员工要学会做事，做一个中高级干部还要学会做人，做一个有高度责任心的真正的人。
在公司的进步主要取决于您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地安排各项教育与培训活动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。公司也为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。
要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。要承认只有党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的。党的缺点，应该通过整党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。
发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的腐化，反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展;不消除这些沉淀，公司发展也将会停顿。
公司在飞速的发展，迫切的需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓越的管理经验，加速磨练，不断与我们一同去托起明天的太阳。”
通过邮件我们知道，华为是一个具有伟大前景的公司，同时，要做一个华为人真不容易 。
1、对华为的未来，任正非的有信心和决心
2、在华为，贡献对应着报酬，但并不等同于待遇，好的待遇对应着更大的责任。
3、华为更欣赏踏踏实实的工作者。
4、华为的民主是内部的民主。
5、在华为，讲公平也讲能力。
6、华为需要具有较强自学能力的人。
7、华为需要的是能耐得住寂寞，真正有能力的人。
通读任老致新员工的内部信，何玺感觉到的是任老的一片苦心。非常实在，非常有效，充满了期待。
华 为 的 冬 天这是一篇在IT业界流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读，联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。一、均衡发展，就是抓短的一块木板我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。什么叫领导？什么叫政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。十、安安静静地应对外界议论对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。任正非
任正非称华为应改变经营方针，在经济增长的衰退期企业将面临哪些风险？华为创始人任正非在文中提到，全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流
因为里面提到的华为未来的发展是非常的新颖的，很适合潮流的发展。
随着销售收入和利润的下降,制造商将减少雇用新员工,或完全停止招聘;为了降低成本并提高利润,制造商可能会停止购买新设备。
入选任正非心中的"天才少年"究竟有多难？又是什么样的天才能让任正非不惜豪掷200万？这些”天才”真的能在华为物尽其用吗？任正非全球招募"天才少年"的目的又是什么？ 早在前年华为心声社区就发布了，任正非在2019年6月20日EMT《20分钟》的讲话内容，任正非表示今年将从全世界招进20-30名"天才少年"，明年还想从世界范围招进200-300名，这些"天才少年"就像“泥鳅”一样，钻活我们的组织激活我们的队伍，任正非还表示未来的三到五年内，华为会因为引进这些天才而改变，也会因为他们而改变华为的未来，未来的华为将会是整个行业的标杆，只要刚打敢拼华为必将创造别人需要遵守的标准，这是来自一位70多岁老人的豪言壮语，这也不是一段高喊口号的空白文字，仅仅在2019年一年时间就招募了8名百万年薪的"天才少年"，任正非深深明白人才的重要性，在计划开始之前华为副董事长徐直军就曾表示，华为希望全球的人才都可以加入华为，而华为可以为他们提供最好的待遇，也可以给他们最好的发展机会，乍一看是不是感觉这位副董事在吹牛，然而实际上华为也确确实实做到他们说出来的话。 据统计截止2020年年底，华为在研发人员数量上达到了10.5万，占全公司总人数的53.4%，人均年薪高达70.6万傲然全球，早在2018年华为公司的利润为593亿元，而在 科技 研发上的投入就已经超过了1000亿元，投入几乎是公司利润的两倍，到了2020年华为的研发费用更是接近1500亿元，近十年来研发投入已然超过7200亿元，由此可以看出华为对人才有多么重视，在2019年加入华为的这8名天才，年薪最低的都达到了89.6万人民币，更有甚者甚至拿下了两百万的超高年薪，以这个待遇初入华为不仅仅是凤毛麟角，就是和许多世界500强的企业CEO相比都是不逞多让，不禁让人对他们凭什么拿到感到好奇，根据网上能找到的信息，华为光是对"天才少年"的基本要求就非常严格，QS100、USNEWS TOP30的海外院校中国优先C9，211和985的院校，研究领域专业专注，国际顶刊论文发表数量及引用量丰富者，研究方向有出色及丰富的商业化成果，有ACM-ICPC、Kaggle、IOI、KDD、黑客大赛等知名赛事名次者优先，学历博士，本科和硕士或非常丰富赛事经验和靠前的名次，从中可以发现华为要求的不仅仅是名校、研究方向以及论文，而更加看重学科竞赛的成绩尤其是信息学方面的竞赛名次，可以看出华为是非常重视这些天才们的实际操作能力的，而这些仅仅才是一些参加面试的基础标准，让我们再看一下"天才少年"计划的面试流程：联系项目顾问成员进行项目的初步沟通，了解项目的安排及业务的基本信息2.经过与项目顾问成员的沟通和辅导，准备简历发送至项目负责人；统一对接各业务线HR和业务部门，链接各个业务单元给予反馈；，各业务的HR联系应聘者，安排部门沟通双选的过程把控；专家团队以博士招聘的要求来评估，在过程中如果发现这个人才非常优秀且吻合课题方向，会发起天才计划挑战课题评估挑战课题成果，总裁面试，能在这种苛刻的面试下来的人才有机会成为华为"天才少年"，但华为对 科技 研发人才的爱惜也是不用怀疑的，任正非说过华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。 华为也掌握了获得人才最关键的一点——砸钱，对于世界各国优秀的大学生，在大二时期华为就给他们发去offer，而对于那些被Google以行业五六倍挖走的人才，华为将以更高的薪酬将他们挖过来，任正非非常明白只有把自己的人才培养起来了，华为才能在现在这种环境下源源不断的前进，那这次是两位什么样的天才会让华为不惜开下百万年薪也要拿下，近期被华为收入囊中的两名人才皆出自，号称华为“娘家”的华中 科技 大学，三年来华中 科技 大学已经为华为提供了六名"天才少年"，这次的天才“双黄蛋”是来自电信学院的廖明辉，还有计算机学院的武敏颜，那么这两位到底有何等能耐能让任正非都另眼相看，廖明辉是华中 科技 大学电信学院2017级的博士生，在博士期间一直在白翔教授领导的团队之中，主要研究方向是计算机视觉，在他还没有毕业时就已经在，IEEE国际计算机视觉与模式识别会议发布一篇顶级论文，更是在M国人工智能协会（AAAI）和人工智能顶刊TPAMI等，顶级期刊和行业顶级会议上合计发布9篇论文，同时申请了五项发明专利，他的学术研究在谷歌上引用甚至超过了1900次，发明的文字检测算法被腾讯微信百度等互联网巨头采用，本人更是多个顶级期刊TIP、ECCV、IJCV等的审稿人，此外廖明辉还2次获得了国家奖学金，并斩获了CCF-CV学术新锐奖、AI华人新星百强，互联网+大学生创新创业大赛国赛金奖，CSC-IBM中国优秀学生奖学金等多项大奖，他的同窗表示在国内很少有博士生能与之较量，所以对他拿到华为offer一点都不感到意外，而廖明辉也是拿到了华为"天才少年"的年薪最高一档201万，另一位"天才少年"武敏颜虽然只是本科毕业但同样非常优秀，在大学期间成绩非常优秀且就在在谷歌微软实习过，拥有着丰富的大公司工作经验和学习创新能力，相较于前几任的"天才少年"这两位无疑低调许多，武敏颜拒绝媒体的采访，而对廖明辉的采访甚至连回应都没有得到，在三年时间内就已经有十几名人才加入的"天才少年"，无疑打破了之前人们说猜测的这只是华为的一次商业噱头，任正非对于这些流言蜚语则是放出豪言，欢迎科学家来华为，华为养得起天才。 那么在华为不惜一切代价搜刮人才的背后，又有什么深层次的原因呢？进入华为的这些人才真的“物尽其用”了吗，从1987年任正非创立华为开始，就一直没有停下自主研发的脚步，从1992年孤注一掷拿出全部身家投入C&C08交换机的时候，任正非就非常确信只有自己掌握了研究力量，华为乃至中国的 科技 研发水平才能站在世界顶峰，至今华为仍为吸引更多的研发人才乃至”天才”不断努力，为了得到这些人才加入华为可谓是费劲心血，在2000年之前华为一直无法突破2G到3G的难关，一次在杂志上发现了一篇有关SingleRAN算法的论文，竟然解开了华为在研究上陷入的困局，华为团队马上进行调查，发现此篇论文的作者是一名来自俄罗斯的年轻数学家，任正非非常重视的表示必须要这个科学家加入华为，华为远赴俄罗斯开出200万M元的天价年薪，可这位科学家仍表示不想离开家乡工作，时期的结果就是在任正非的指示下，华为斥巨资在其家门口建立了一座研发中心，但这个青年数学家入职后天天玩电脑又不与人交流，任正非指派高管去找他了解是不是有工作上的不顺心，结果被这个年轻数学家敷衍打发走，这段时间华为甚至都不知道他在进行什么研究，但是没有想到华为在对这些人才的宽容达到了这种程度，任正非认为天才总有他与众不同的地方，仍然为他提供了最好的待遇和最好的研究环境，突然有一天，这位天才告诉华为他打通了不同网络制度之间的算法，不同的网络制度不同的算法，这个问题一直长时间困扰这所有电信设备商，在移动网络算法被这个古怪的数学家打通后，给运营商节省了30%以上的成本，既节省了站址空间又更加节能环保，并且帮助华为凭借采用这款算法的交换机，成功打入荷兰电信市场，抢滩登陆欧洲成功，2015年在华为工作了四年的孔令贤，因期间做出突出贡献而被破格提升为项目管理人员，但是因为项目管理压力太大，自己无法在技术和管理之间做出良好的平衡，最终向华为提出了离职，任正非在了解到孔令贤离职的原因和他的技术能力后，认为是自己和公司在用人上的不当，2017年9月正式在微博上公开道歉信，任正非满怀歉意的说：是公司错了你回来吧！，在发出道歉信发出后不久，任正非再次签发文件宣布提拔梁山广的员工，并且表示岗位随便挑选，事件的起因是在2017年8月，华为的一名员工在华为内部论坛中匿名发帖，矛头直指IT管理部门有人外泄公司代码，随后又在华为内部技术交流平台“3ms”进行实名举报，在梁山广举报过后没多久就有领导私下警告威胁他，得知此事后的任正非又怒又喜，怒的是公司内部居然存在如此野蛮行径，喜的是还有这么不畏强权为公司利益着想的员工，随即以华为总裁的名义把梁山广连升两级，并调往上海研究中心工作岗位随便选，更是直接指定华为总裁邓泰华亲自保护这个员工，以免其受到打击报复，事后任正非发布邮件《要坚持真实，华为才能更充实》。 从三件事情我们发现，华为不仅渴望人才，而且还懂得珍惜人才保护人才，任正非懂得只有有待遇有诚意有保护，这些人才天才们才能更好的发光发热，才能吸引更多的人才加入华为的 科技 研发大军，在华为不惜一切成本吸收人才的背后，是任正非这个拥有远见卓识的领头羊，对于华为未来道路的规划，也是华为在这个竞争激烈的浪潮中，求生存 谋发展的最关键因素，不管商业格局如何变化，高端人才永远是这些高 科技 公司第一生产力，并且在华为的活广告之下，更多的公司更加重视 科技 的研发和发展，在这位70多岁老人家的心里，还跳动着一颗希望国家 科技 迅猛发展的炙热之心！
任正非的《华为的冬天》要向华为人传递和强调的理念与价值观就是“居安思危”；那么华为人要如何“居安思危”，如何“预防危机”呢？答案就是“优化管理”。
可能是因为任正非说出了IT行业以后的发展与未来，太现实了
只要自己不灰心，任何时候都有翻身的机会的。话说任正非当年也经历了好几次创业失败的经历呢。扩展资料：87年，43岁的任正非在南油被人坑了200万的贷款，而妻子也在各种家庭矛盾中与他分手。遭遇双重打击的任正非甚至没有来得及悲伤就要重新开始起步。因为他有一儿一女，还有退休的老父母，以及6个弟弟妹妹需要照顾。迫于生计，任正非不得不开始了创业，靠着21000元资金创立了华为，最初两年，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。一个偶然的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，有过几次经历，任正非萌生自己干的想法。经过多年的艰苦奋斗，华为终于迎来了大发展，2001年，居安思危的任正非在企业内部刊物上发表了《华为的冬天》。这篇文章之后，随着互联网泡沫的破裂，2002年，华为的冬天也来了。任正非说：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”那时候的华为有几万的员工，而且，每天还有新的员工在不断涌入。用任正非的话说，“要出来多少文件，才能指导和约束公司的运行，你可以想象混乱到什么样子。你不拿主意就无法运行。”这种混乱高压的状态让任正非第一次理解了那些承受不了而选择自杀的高管。他说，“把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。”如此往复，大约在2003年前，任正非的身体累垮了，患有多项疾病，动过两次癌症手术，而支撑他的，是他的乐观。创立华为以来，任正非不止一次患上严重的忧郁症，不止一次被累垮，但他乐观的精神支撑他走到现在。
还有翻身的机会。跌倒了算什么，总结教训，爬起来再前进！创业必有风险，失败很正常，刚刚30岁，创业的道路还很漫长。认真总结经验与教训，筹款再战，不能急于求成，要稳步探讨。逢天时地利人和，翻身大有希望！
因为里面提到的华为未来的发展是非常的新颖的，很适合潮流的发展。
可能是因为任正非说出了IT行业以后的发展与未来，太现实了
生存：狼性文化
华为的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的?
2001年，任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。
《华为基本法》的起草者之一吴春波教授曾经撰文表示，在中国，信奉狼性的企业不少，但多有误解。
“华为的狼性其实是敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注。许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一直秉承的基本原则是：永远做乙方，永远以乙方的心态面对大大小小的客户。华为规模小的时候对客户保持敬畏，但当其体量已经超越他的客户时，依然对自己的客户保持敬畏。”在吴春波看来，在华为，全员永远追求屁股对着老板、眼睛盯着客户，感知客户、市场、精神追求的变化。一旦闻到肉味、看到机会本能扑上，这就是本能的进攻，不开会、不讨论、不沟通。
此外，如何使队伍不堕落、不懈怠，保持狼性和奋斗精神，华为有自己的一套批判精神。
2000年，华为虽然继续保持高速增长的势头，销售额达220亿元，并以29亿元的利润居国内行业之首，深感美国IT业泡沫消退的危机，任正非于当年十月撰写了2001年十大管理要点，并指出华为或将面临最困难的一年。那时的任正非已经认识到内部管理在华为前进中的巨大影响，并将这一影响转化为危机意识传递到了基层。第二年华为便在深圳蛇口风华影院召开千人干部大会，任正非逐条讲解管理要点，此后有了名声大噪的《华为的冬天》一文。在此前的采访中，任正非曾经表示，外界都说华为公司是危机管理，其实这只是假设，不是危机意识。“诚惶诚恐不可能成功。”
时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由;
我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量;
我们尊重规则流程，一次把事情做对;我们发挥全球员工潜能，持续改进;
我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展;
华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。
一、愿景：丰富人们的沟通和生活。
华为百草园
二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
三、战略：以客户为中心。
为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力;
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力;
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付;
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客
核心价值观
户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：
一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
《华为的冬天》讲话背景
2000年，华为全年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强第一位。
2001年3月，正当华为发展良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》
2015年，华为实现销售收入3,950亿人民币，净利润369.1亿人民币，全球第一！
2016年，华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。华为智能手机稳居全球前三。
1987年，华为由任正非创办，如今这颗企业与品牌之树已经茁壮成长为“参天大树”，硕果累累，全球各国越来越多的企业与创业者学习华为，研究任正非；当我们回过头，重新温习任正非的讲话，也许我们能够找到孕育“参天大树”的“沃土”与“种子”……
华为十几万人，28年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判！
任正非的《华为的冬天》要向华为人传递和强调的理念与价值观就是“居安思危”；那么华为人要如何“居安思危”，如何“预防危机”呢？答案就是“优化管理”。《华为的冬天》全文中从提拔干部标准、考核制度、激励制度、利益分配制度、管理变革、建设IT的管理扁平化、自我批评、优化流程、工作模板化等三十多个方面提出理念、价值观以及方法、策略，归根结底就是“优化企业管理”。那么优化企业管理的目的是什么呢？答案是“提高时效”，即完成一个事情，如何做到用更少的人，更少的时间，这样可以降低管理成本，提高管理效益，提高团队效益。“提高时效”的方向就是“实现公司核心目标，提高公司竞争力”.
如果把对内对员工的企业管理比作“企业左脚”，把对外对顾客的品牌营销比作“企业右脚”，那么《华为的冬天》就是任正非给华为公司以及华为人提出的一篇《优化企业管理》的论文，是预防“企业左脚”得重病甚至瘫痪的“中医养生”之法，是给“企业左脚”的修身养性的“五谷杂粮”，是给“企业左脚”的刮骨疗伤的华佗之刀。因为曾经任正非给华为“中医养生”“刮骨疗伤”，所以才有华为今天健壮的体魄、精气神与红光满面。