班组长作为基层一线员工的领导者与管理者，其综台素质的高低决定着企业的安全生产、经济效益的高低. 这是我为大家整理的班组长管理论文，仅供参考!
新田煤矿班组长管理的研究与应用
摘 要：煤矿班组长是煤矿最基层的领导干部，班组长管理的水平直接影响该区队当班的生产任务以及安全情况等直接性的问题。班组长的素质高低也直接决定了该班组的素质高低，所以班组长的管理也就成为了基层干部选拔的重中之重。
关键词：煤矿班组长;素质;基层
一、规范班组长的管理
1.安全管理职责。班组长是班组安全生产的第一责任人。其安全管理职责主要有：贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”方针，落实企业各项管理制度，执行现场安全管理及技术措施，推进安全文化建设，健全班组安全生产责任制，建立安全奖惩激励约束机制，强化班组安全教育培训，开展安全质量标准化，加强现场安全管理和隐患排查治理，严格安全责任追究，抓好全员、全过程、全方位安全管理，严把安全生产第一道关口，确保实现安全生产。
2.生产管理职责。细化分解班组生产任务，做到天天有计划，班班有目标。科学安排劳动组织，合理配置生产要素。搞好现场精细化管理，狠抓节支降耗，提高生产和工作效率。
3.质量管理职责。加强质量标准化建设，抓好全面质量管理，组织开展群众性质量管理活动，保持质量管理体系有效运行和持续改进，全面提高产品、工程和工作质量。
4.团队建设职责。做好思想政治工作和民主管理工作，了解并帮助职工解决困难。组织开展群众性技术革新活动，抓好以岗位技能为核心的职工教育培训。加强制度建设，健全班组对个人的绩效考评分配机制，不断提高班组管理水平。
二、班组长的主要权力
1.安全管理权。根据现场作业条件，班组长有安全生产决策权和组织指挥权。有检查职工安全作业情况、制止和处理职工违章作业、抵制上级违章指挥权。有对作业现场工程质量、岗位工作质量进行安全评估验收权。在安全隐患没有排除或不具备安全生产条件，且自身无能力解决时，有拒绝开工或停止生产权。
2.生产组织权。有权根据工作需要和本班组实际情况，确定目标，制定计划，分配任务，合理调配劳动组织、人员、设备、材料等，现场指挥协调，检查工作情况，调整工作部署。
3.考核分配权。有权按照“按劳分配”原则和上级规定，对班组成员的工作绩效设定考核标准，检验工作成果，核算指标完成情况，对班组职工合理分配收入，进行物质和精神激励。
4.学习培训权。享有定期接受培训、复训的权力，并根据安全生产实际需要和职工个人的劳动熟练程度，对本班组职工培训、轮训进行安排。
5.其他权力。班组长有制定班组工作的具体办法和实施细则等管理制度、向上级提出合理化建议的权力、推荐或选拔班组副职及生产骨干的权力、推荐本班组优秀职工参加上级组织的推优评先、荣誉疗养、学习深造等权力。
三、班组长的选拔任用
班组长的选拔和任用直接由矿管理，任何单位和个人不得私自任用班组长。
1.班组长任用条件
⑴思想品德好，认同河南煤化企业文化，遵章守纪，爱岗敬业。
⑵初中以上文化程度，45周岁以下，连续从事本工种工龄两年以上。
⑶熟悉煤矿基本安全知识，掌握岗位操作技能，连续两年没有“三违”记录。
⑷具有一定的组织和协调能力，执行力强。
⑸以身作则，办事公道，关心爱护职工，有较好的群众基础。
⑹经过培训取得班组长资格证。
⒉选拔程序
由队干推荐，经民主测评、队委会研究、安检部门和工会审核，报矿长审核同意，并在人力部备案后方可聘用。
四、健全班组长激励约束机制。
⒈提高班组长待遇
(1)班组长待遇按新田煤矿有关规定执行;
(2)优秀班组长评优、留转优先;
(3)连续担任班组长三年以上，并且班组无事故，本人无严重“三违”记录的，可优先列为副队长的后备人选。
⒉加强对班组长的考核奖惩
⑴人力、工会、安全、生产等部门对班组长每季进行考评，年终评出优秀班组长若干名，并进行表彰奖励。
⑵班组长在年度内独立完成的班组管理创新项目和班组长负责完成技术创新项目获五小成果奖的;班组长技术比武第一至第三名的;班组长在集团公司学习培训中成绩名列第一名的，按相关规定给予奖励。
⑶对于考核不合格的班组长给予免职。
⑷班组发生2人轻伤、1人重伤或二级非伤亡事故的班组长给予撤职。
⑸连续两个季度培训不合格，隐患排查不及时，对重大安全隐患不落实整改责任的班组长给予免职。
⑹班组纪律涣散，本人出现打架斗殴、酗酒闹事等严重违反企业规章制度的班组长给予免职。
五、强化班组长在6+3安全效果考核体系中的作用
班组长在6+3安全效果考核体系中是第一落脚点，各单位必须提高班组长的责任意识和现场管理能力，将班组长的作用发挥到最大。
六、班组建设管理考核奖励标准
每季由人力部门组织安检、生产、机电、通防、综合等部室对各区队班组进行考核评比排名，第一名奖励所在班组6000元，第二名4500元，第三名3000元。
参考文献：
[1]李金峰。我国煤炭工业经济增长现状与发展研究【J】管理世界，1996(4)：123-128
[2]楼继伟 公共财政与政府收支分类改革【J】中国改革，2006(7)：112-114
[3]吴吟、李金峰《煤炭企业与现代企业制度》，煤炭工业出版社
[4]宋文强《现场精细化管理》，化学工业出版社
[5]吴吟、李金峰《煤炭企业与现代企业制度》，煤炭工业出版社
[6]《煤矿企业人力资源管理》煤炭工业出版社出版
道企业班组长应具备的管理能力
【摘 要】班组长作为基层一线员工的领导者与管理者，其综台素质的高低决定着企业的安全生产、经济效益的高低. 同时班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，对企业的生产与发展、战略落实与执行起着重要作用，当前，管道企业的内外环境的变化，对班组管理和班组长的综合素质提出了更高的要求。
【关键词】管道企业;班组长;管理能力
一、背景概况
中油管道长春输油气分公司始建于1970年，是我国第一条大口径、长距离输油管线，是东北石油管网的重要组成部分。分公司目前运营管理着吉林省境内的五条输油气管道，是东北管网输油量最大的管段，管道里程达1513公里，40多年来累计输送原油15亿吨。长春分公司目前有18个基层单位，现有员工968人， 74个班组是企业最小的细胞。细胞是基础，班组长综合能力的高低，直接影响企业的管理水平，一线员工的工作积极性、生产能力，进而决定企业综合能力的高低和运营状况。
二、提高班组长综合管理能力的意义
(一)建设一流管道公司发展的需要
班组是企业文化落地，员工队伍塑造、战略规划执行、精细化管理、推行和谐企业建设的第一线。班组建设已成为当代企业的责任工程、创新工程、使命工程。是企业强化人才、文化、管理、组织“四大软实力”建设的基础。一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层。企业千条线，班组一针穿，基础不牢，地动山摇。班组管理水平的高低关系着企业综合竞争力的强弱，职工队伍素质的高低关系着企业的兴衰。所有这些，都需要班组长有较高的政治素质和管理水平，火车跑得快，全靠车头带，所以，要不断提高企业的竞争力和管理水平，必须从提高班组长的综合管理能力入手，这是一流企业发展的需要，也是管道公司发展的需要。
(二)新形势下加快企业转型发展的需要
近年来，由于管道企业几次大的机构调整，管道公司的发展遇到了前所未有的压力和困难。面对复杂多变的市场形势，决定了管道公司必须在体制、机制上由生产管理型向综合经营性转变。新的转型战略，新的产业结构，迫切要求企业要进一步创新班组建设，努力培养高素质、高技能、适应能力强的职工队伍，所以，提高班组长综合管理能力，是管道公司实现转型发展的迫切需要。
(三)企业提高科学管理水平的需要
实现科学管理，是企业提高效益、实现可持续发展的关键。班组管理是企业管理的重要基础，班组建设能否搞好，直接影响到企业管理水平的提高和长远发展战略的实施。自2008年以来，长春分公司两次重组，整建制组建长沙分公司，为项目部及兄弟单位输送人才，如何应对人才锐减，操作岗位员工断档，工作量及难度不断加大，已经不只是分公司领导面临考验，更是对班组长提出更高的要求。只要班组长不断提高认识，加强综合能力修养，不断创新管理，提高班组整体作战能力，才能更好推动管道公司安全高效和谐发展。
(四)企业构建和谐文化的需要
坚持以人为本、构建和谐企业，是推动企业科学发展的必然要求。在企业经营环境复杂多变的新形势下，如何营造一个团结协作、心顺气足的工作环境，是企业建设和谐文化的重要内容，要以班组和谐促进企业和谐，构筑关心人、爱护人、发展人的和谐环境。班组长要发挥兵头将尾的作用，及时准确的反映员工的意愿和需求，积极化解矛盾，发挥自身职能，进一步提高矛盾解决在萌芽的能力，构建团结和谐、充满自信的班组集体，做企业和谐发展的基石。
三、优秀班组长应具备的十种能力
(一)专业技术能力
班组长对自己所辖范围内的业务，如人员情况、场站设备、备品备件、操作方法、重点部位等掌握得非常熟练，并且能够做技术带头人，指导组员开展工作，能向站队长、技术员提供良好的建议，帮助他们做出正确判断，这是班组长开展工作所必备的基本素质。
(二)解决问题的动手能力
班组长应该有发现问题和解决问题的能力，一旦发现技术故障或管理难题，能够立即分析，找到原因，并找到最简洁最合理的处理方法，能亲自动手或率先垂范，最后有效的解决问题。
(三)领导带动能力
只会自己闷头干活的班组长不是优秀的班组长，要充分发挥团队作用，利用班组每个员工的特点分配任务，发挥全体员工的能力，合理分配任务，即不让偷奸取巧的人享轻闲，也不让埋头苦干的人受委屈。
(四)沟通协调能力
班组长少不了与组员的沟通、班组之间的协调、向领导汇报等这些日常工作，应该具备会上讲话清楚明白，谈心交流真诚相待，汇报洽谈切中要害等等，沟通协调能力会随着工作经验以及悟性的不断提高而提高。
(五)凝聚队伍能力
班组长没有什么权利，怎么能让团队发挥最大的作用呢，要善于凝聚力量，只有握紧的拳头才最有力量。要让班组成为大家的班组，心往一处想，劲往一处使，不断激励自己的员工并自我激励，这样才能无往不胜。
(六)思想政治工作能力
员工反映心理想法及诉求的第一人选就是班组长，工作中遇到的不公正待遇、家长里短的小事、家庭成员之间的问题等等，什么委屈都能倾诉，这就需要认真倾听，化解心中的疙瘩;真诚的劝解，站在对方的角度想问题。不让矛盾和思想问题扩大化，让思想政治工作在无形中开展。
(七)帮助指导能力
大家懂才是真的懂、大家会才是真的会，班组长要有这种胸襟，要把专业知识和技能传授给组员，鼓足员工的工作劲头，提高班组整体技能。
(八)自我约束能力
班组长还要注重自我约束，时刻严格要求自己，所谓“己所不欲，勿施于人”，组员做不到的，自己要尽力做到，要求组员做的，自己要做得更好。工作中尽可能发挥自己的人格力量，感召组员携手并肩。
(九)控制情绪能力
要学会控制情绪，试想一个连自己情绪都控制不好的人还能做好什么，坏情绪会影响到对事情和人的正确判断，“冲动是魔鬼”这句话也说明控制情绪的必要性。班组长的情绪很可能直接影响班组的工作积极性和工作效果。
(十)推荐人才的能力
推荐培养员工是很多领导人的优秀品质，班组长也不例外，只有班组长才是最了解员工的，班组长的公正评价是很有说服力的。得到直接领导的关注和认可，使人才在合适的平台上得到发挥和展示，才能激发员工的积极性，也有了自我价值实现的快乐，工作哪有干不好的道理呢。
三、提升班组长工作能力的措施
(一)畅通发展渠道，提升班组长自我价值的实现
提升班组长综合管理是一项有难度的系统工程，不仅需要领导的高度重视，还需要完善的组织架构和管理模式。管道长春分公司畅通多种发展渠道，无论是技能专家的选聘还是技术员的选拔，都从优秀的班组长中产生，提高了班组长的工作积极性。分公司基层站队的专业技术管理人员由于近年来外派劳务和提拔原因使得站队技术人员岗位出现了一定空缺，为畅通人才发展渠道，上年度从优秀的班组长中，通过竞聘形式选拔了7名专业技术人员，充实到基层岗位任技术员，激发了操作岗位员工和班班组长的工作热情。
(二)提高各项待遇，提升班组长参政议政能力
经济收入是度量衡，是员工心中的标尺。管道长春分公司从提高班组长的各项待遇入手，奖金实行按一线、二线、三线差异分配，向生产一线和班组长倾斜。收入提高了，政治地位也受到重视，提供班组长的施展平台，无论是职工代表的选举、劳模标兵的评选、还是各种竞赛的佼佼者，班组长占了大多数，这种体制模式让班组长充满干劲，让普通员工充满希望。
(三)开展各种活动，提高班组长的工作动力
企业经常开展的“先进班组评比”、“四好班组评比”“红旗班组评比”等活动，是有效载体，可以不断提高职工的主人翁意识，加强职工凝聚力、向心力的培养，对于班组的整体战斗力、敢于挑战困难都有极大的帮助。另外，班组长帮助职工操办婚礼、丧事、调节家庭纠纷、适时帮助办理生活困难补助、帮助解决子女入学及组织职工喜闻乐见的文娱体育、假日旅游等等，从这些以情感人的事例中，使职工受到激励，班组长的能力得到锻炼，也加深了与职工的感情沟通，对提高管理大有好处。
参考文献：
[1]王京刚.做最优秀的班组长[M].北京：中国致公出版社，2010.
班组是企业最基本、最活跃的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，我整理了，有兴趣的亲可以来阅读一下! 篇一 核电工程班组质量管理的创新与实践 摘要：面对核电专案的规模化发展和监管机构的严要求、高标准，核电专案核安全和质量管理形势日益严峻，基层班组质量管理水平提升显得尤为重要。文章基于阳江核电专案班组质量管理多年的实践探索，通过QC小组活动、标杆点建设、合理化建议等创新管理模式，有效提升了班组质量管理水平，为后续核电专案班组质量管理改进提供了借鉴和参考。 关键字： 班组建设;质量管理;创新实践 1 前言 班组是企业最基本、最活跃的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，企业的发展战略、发展方向最终都要落实到每一个班组。因此，班组建设对一个企业来讲具有十分重要的意义，而质量管理是班组建设的重中之重。自福岛核事故以来，核安全监管部门加大了对核设施的监管力度，同时中广核集团面临多专案、多基地、多技术路线的规模化发展挑战，核安全和质量管理形势日益严峻，要确保核电工程建设的顺利开展，就必须坚持不懈的开展班组建设活动，全面提升工程专案质量管理水平。只有工程建设和质量管理坚持高起点、高标准、高要求，真正做到质量信得过，才能实现核电工程专案的质量管理目标，才能得到业主单位和核安全监管部门的信任。因此在实践过程中要不断探索班组的新办法、新途径，找到班组建设与质量管理的结合点，把班组质量管理做好、做实、做出成效[1]。 2 核电工程班组建设现状分析 班组建设是企业的一项基础性工作，涉及到企业的各个部门，早在1986年我国就颁发了班组建设史上第一个法规性质的档案《关于加强工业企业班组建设的意见》，2003年国资委在宝钢组织召开中央企业职工素质提升工作现场会，标志著班组建设工作在央企正式启动。国资委2009年、2010年分别下发52号、91号档案，指出班组建设的工作内容和工作目标，2012年-2013年，国资委23号档案提出"开展管理提升活动"这一主题，明确了班组建设作为管理提升的抓手，深入下去。 自国资委、全国总工会提出班组建设的重要意义与战略要求以来，班组建设通过近十年的发展，已是中国管理实践探索中最具成效、产出最高的工程之一。 核电工程专案由于其行业局限性和特殊性，班组建设活动尚处于发展完善阶段。阳江核电专案2009年在中广核核电专案中率先提出"打造标杆专案，建立标杆团队"，推进班组建设活动。2011年中广核集团发文提出开展"安全质量年"活动，活动通知中首次提及开展质量管理优秀班组建设活动，各核电专案开始整合参建单位资源，通过丰富多彩的班组活动，开展以专案为单位的班组建设活动。历经四年的沉淀和积累，核电专案班组建设已由主体参建单位参与向全部参建单位参与转变，由"精英班组"建设向全员班组建设转变，逐步形成了完善的班组建设体系和评价激励机制。 以阳江核电专案为例，专案班组建设已由原先的五家主体单位辐射至专案20余家参建单位，各单位一线班组作业人员全员参与含劳务分包、非主体工程承包商人员，通过班组质量标杆点建设、QC小组活动、班组良好实践、合理化建议等活动打造了阳江核电专案的特色班组建设体系，有效提升了班组质量管理水平，涌现出一批中广核工程公司优秀、标杆班组，多个班组荣获中广核集团公司安全质量标杆班组荣誉称号。 3 核电专案班组质量管理的创新与实践 阳江专案在多年班组建设的实践经验基础上，将班组建设与核电工程质量管理有效地融合，通过QC小组活动、标杆点建设、合理化建议等方式有效推动了班组质量管理改善，探索出一套行之有效的班组质量管理方法。 强化班组基础建设，夯实质量管理基础 加强班组基础建设，就要完善班组建制和班房设施，制定统一的班组工作理念、工作目标，细化班组各项管理制度、规范工作流程，严格按照标准化作业，让班组各项事务责任到人，提高班组成员主人翁意识。 1建立健全的班组管理制度 "没有规矩，不成方圆"，坚持和完善班组管理制度，依靠制度的约束力就能达到规范班组运作的目的，班组建设就会在规范化的轨道上健康发展[2]。阳江专案班组建立了完善的组织机构，配备 *** 质检员，职责清晰、分工明确，实行班组成员登记注册制度;同时结合班组实际特点，制定了质量管理制度，如班前会制度、班组安质环绩效与奖惩制度、经验反馈学习、隐患排查等制度，同时在工程中不断发展，在发展中不断完善，逐渐形成具有班组特色的管理制度，以制度为基础载体约束人，并实施有效监督。 2推行班组6S管理，实现管理视觉化 6S管理是对班组工作现场各要素所处状态，不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等六个方面的一系列现场管理活动，搞好班组工作现场管理，有利于改善生产现场，消除"跑、冒、漏、滴"和"脏、乱、差"状况，提高施工质量。阳江专案要求各参建单位为施工班组设定固定场所并实施6S管理，班组台帐、管理规定视觉化，档案以档案盒形式存放，摆放整齐，记录齐全。安排人员负责作业区域环境清扫和整理工作。 加大班组培训力度，建立学习型班组 核电专案施工人员流动较大，劳务人员较多，班组的培训工作显得尤为重要。班组成员处在生产第一线，班组长是生产组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，可谓"兵头将尾"，班组长的培训更加重要[4]。阳江专案一直坚持班组长培训-考核-注册制度，定期复训，并给予一定的物资奖励，有效提高了施工班组长带班组能力。 班组建设培训要有针对性，建立一套完善的班组培训机制，制定月度培训计划，体现培训的力度与深度，重点突出质量内容，宣贯核电管理要求，深入开展学习型班组活动，如阳江专案某参建单位班组每周三组织开展安全质量学习及案例反馈，开展班组"工具箱"会议，有效提升了班组质量意识与施工操作技能;鼓励班组员工开展自学，积极创造有利于员工发展的环境，最大限度调动员工的积极性和创造性。同时引导各参建单位开展技能比武，鼓励班组参与，以赛带动，擂台促动赶超，营造班组之间"比、学、赶、帮、超"的良好氛围。 建立班组推进者制度 为实现工程管理与现场施工的有效结合，推进班组质量管理，应当建立班组推进者管理制度。工程管理人员应将日常管理与班组建设相结合，担任介面专业班组推进者，参与班组日常管理，对于基础薄弱班组，需要专案领导倾斜资源、重点推进。班组推进者应当结合班组实际情况，为班组量身定做班组推进计划，从组织与制度建设、班组管理标准化、过程控制与行为规范、良好实践等方面对班组给予培训、指导，组织班组开展经验反馈等活动，每月对所管辖班组的班组建设情况进行检查与评估，及时提出改进建议并督促班组完善，通过管理渗透与协作，形成联动机制，进一步推动班组建设活动的开展，阳江专案每年均有300余名推进者参与班组建设。 坚持创新方法，推进班组质量改进 在班组质量管理中，班组应针对施工过程中出现的各种质量问题和现象，及时组织开展全员质量分析活动和制定相应改进措施，并运用质量管理工具解决本班组工作中出现的质量问题。阳江专案一直鼓励班组积极应用新技术、新工艺、解决现场质量难点等问题，鼓励班组员工自发、自觉地进行知识更新、技能拓展、文化提高，促进班组成员技能综合素质的不断提高。 1标杆点引领，以点带面推进 依托核电现场实体建设，班组应选取实体工程区域开展质量标杆点建设。针对所选取的实体专案，班组编制标杆点建设方案，现场悬挂标杆点资讯牌，责任到人，实时监督，制定高于验收标准的施工标准，打造现场精品工程。阳江专案每年选取60余项标杆点，定期开展标杆点建设评比，评选"精品焊缝"等精品工程，并组织其他班组现场学习及异地复制，以点带面有效提升现场实体质量。 2 开展合理化建议活动 班组质量管理鼓励班组积极开展和参与以经济技术、设计、施工操作维护指标为主的合理化建议和创新活动，并持续改进。班组应将合理化建议纳入班组日常管理，将典型案例展示在班组合理化建议展板上，并组织现场推广，营造"人人参与改善、事事追求提高"的良好氛围。阳江专案定期对各班组合理化建议进行总结评选，并对优秀建议在现场进行广泛推广使用，如手筒式绞线工具、门式过路保护架。 3"小，活，实，新"的QC小组活动 QC小组是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式，QC小组活动不仅在适应新形势、新任务变化以及推动全面质量管理起到了关键性作用，也是技术创新、改进与提高质量的有效手段。班组开展QC活动正是针对当前迫切需要解决的问题出发，提出方向性的技术课题，运用新的思维方式、创新方法，制定对策及实施，来创新解决实际的技术应用难题，并推广到施工中加以应用。阳江专案一直推动QC小组活动开展，涌现出大量创新改进成果，并以班组员工的名字来命名。截止目前，阳江专案已有35项QC成果获得外部奖项。 完善激励措施，实施动态考核管理 班组考核激励机制是班组建设的重要内容之一，是强化班组质量管理的有效手段。为保证班组激励的公平有效，必须制定完善的考核制度。班组评价指标应当满足结合绩效考核指标和班组建设要求，并定期组织开展评价。阳江专案结合自身班组建设特色，设定了优秀班组奖、安全质量标杆班组奖、QC活动奖、良好实践奖及工分奖等激励奖项，特别是对基础薄弱班组设定了进步突出奖，有效提高了班组成员参与班组建设的积极性。 同时为长久确保班组成员的积极性，还应推动各参建单位建立内部班组考核激励机制及班组长晋升机制，定期开展考核激励，构建班组建设长效机制。 班组质量管理与核安全文化相结合 核安全是核电厂首要任务，核安全文化是核电工程专案管理的核心文化，它不同于规章制度的硬性约束，在管理中它是一种"软管理"，核安全文化是核电专案管理的重要内容。核电专案班组要理解、认同，并最终融入到自身班组文化中，渗透到班组成员及班组规章制度、一切作业活动中。班组成员在施工过程中谨慎操作，互相进行质量监督，发现问题互相提示，使员工真正做到"凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督"，在质量问题管理上，更加注重事前预防，将质量问题消灭在萌芽状态，真正落实蓝色透明的核安全文化。 4 结束语 核电专案班组质量管理是一项以人为本、科学发展，不断创新的系统工程，绝非一朝一夕之功。 文章基于阳江专案班组质量管理的实践和探索，对后续专案班组质量管理提出一些建议： 1完善班组管理制度和台帐记录管理; 2着重关注劳务作业班组建设的开展; 3完善班组推进者管理制度，进一步明确其工作要求; 4完善细化班组考核评价指标，注意班组激励的时效性; 5班组建设中积极开展核安全文化教育。 参考文献 [1]童瑜，加强班组建设的重要意义及推进措施，施工技术，2012，41：305-307 [2]张文瑞，浅谈供电企业如何加强班组建设，科技资讯，2008，34：249 篇二 搞好班组质量管理 打造产品质量磐石 摘要：本文主要阐述影响班组质量的一些因素，从而寻找旨在加强班组质量管理的一些措施和方法，希望企业班组可以借鉴其中部分措施和方法，予以提高班组产品质量水平。 关键词：班组;质量;管理 中图分类号：文献标识码：B文章编号：1009--91662009023c--0035--02 东方电机50年来取得了辉煌的成就，同时也创造了中国发电装置制造业的辉煌成就。特别是自90年代东方电机开始建立质量管理体系以来，东方电机的质量管理走上了稳定上升的轨道，然而，我们仍有不尽人意的地方，近几年随着东方电机产值产量的大幅提高，质量问题时有发生，给我们敲响了警钟。如何保证东方电机质量管理体系执行的正常、有效，使企业能健康蓬勃发展，建设百年东电，是摆在全体东电人面前的难题。如果把东方电机比做一棵大树，要想这棵大树能枝繁叶茂，依靠的是每一条小枝和每一片叶子的茁壮成长。在东方电机，这些小枝和叶子就是我们的班组，班组是企业产品的直接生产单位，是产品质量的直接控制者，班组质量工作开展的好坏，直接影响产品质量的优劣，而产品质量的优劣，决定着企业的竞争能力和经济效益，决定着企业的生存和发展。因此，抓好班组产品的质量，搞好班组质量管理，打造产品质量磐石，是企业在日益激烈的市场竞争中立足的根本。 一、影响班组产品质量的因素 一操作波动。质量波动一般分为正常波动和异常波动。正常波动一般因原料质量差异，装置磨损，操作调节微小变化，工艺偏差控制范围的正常变动等因素引起，对产品质量影响不大。异常波动一般因操作不按规程进行，工艺执行不严，装置带病运转，监视测量不准，原料不符合质量标准等因素引起，对产品质量影响较大。影响班组生产异常波动的主要原因是操作波动，操作波动是指操作过程中发生的各种异常操作因素，影响班组生产质量的主要因素是人、装置、工艺、材料、环境，切实有效地把这五个因素控制起来，及时消除异常波动，就能生产出优质的产品。而五个因素中最主要的是人的因素，因为班组生产是靠人监控的，监控者的工作质量直接影响产品质量的最终结果。产生操作波动的主要原因，一是责任心不强，也就是质量意识问题，没有做到勤观察勤调节;二是没有“三按生产”，执行工艺和操作规程不严，操作失误多;三是技术素质低，既不会分析又不会处理;四是装置维护保养差，装置带病运转;五是上下工序协调配合差，生产不稳定。这五点是导致操作波动的主要问题，只有把造成操作波动的问题解决好，把影响产品质量的“五个原因”控制起来，才能稳定生产，提高产品质量。XXX电厂在安装汽轮发电机后做电气试验检查时发现转子有匝问短路现象。将转子汽端护环拆除后，发现在25#槽距槽口约300mm处1、2匝之间有一根磷铜焊丝，通过清理，共发现4根使用过的磷铜焊丝遗留在发电机转子内。事故原因是：在电机制造厂内焊接转子线圈接头时，由于操作者没有认识到该工序对产品质量的重要性，未能将使用过的焊丝完全清理出去，使焊丝留线上圈端部内腔，在后序焊头、装拆木桶、配装极问块等多项工序的清理过程中，仍未能及时发现，致使将此问题遗留到电厂。前面的案例就是由于操作者责任心不强，执行工艺和操作规程不严等原因产生操作波动而造成质量问题。 二错误的思想观念：1依赖检查把关。“班组出产品，质量靠检查”的思想在相当一部分职工中依然存在。反正质量有检验人员把关，只要把工时挣到手，自检特别是手工作业做不做没关系。出了质量问题，找检查、找工艺，跑质量处理单回用了事。2生产进度第一。生产单位的口号是保质保量完成任务，但是，往往生产任务繁忙的时候就成了保量不保质，把“质量第一”放在嘴上，把“生产第一”放在手上，“萝卜快了不洗泥”的情况还存在。这是分配模式的考核方式所产生的影响，以产量为主的考核方式让一些人注重多挣工时，多拿奖金，反而忽视了产品质量。 三班组长领导意识。班组是企业不可缺少的最基本单位，班组长俗称“兵头将尾”。面对“兵”，班组长是质量管理的策划者、监督者，质量工作的先行者;面对“将”，班组长是企业质量管理的执行者、实践者。承担如此多职能的班组长，其质量意识好坏往往决定班组整体质量意识的好坏。XXX电机在进行厂内空载试验时，电机一次冷却水不能回圈，导致电机高速空载执行时的空载损耗产生的热量不能有效的带出，电机温升过高，致使多个部件报废。事故原因是：由于试验负责人未按程式认真对试验前准备状态进行检查确认，试验人员未开启一次冷却水回圈系统的进水阀门，就开车试验，从而造成质量事故。 四缺乏有效的质量监督机制。班组内部缺乏质量监督机制，质量指标没有落到实处。质量上的大锅饭好坏说不清，责任落不实。凭感觉，“拍脑袋”定质量，不是靠资料说话。 二、搞好班组质量管理，促进产品质量提高 一班组质量管理应该作为一项战略措施来抓。质量问题不仅是一个经济问题，而且影响国家与社会的稳定发展，影响企业声誉。不能把加强班组质量管理仅仅看做是一种管理手段和方法，而要把它作为一种管理思想和管理体系来对待，建立以产品质量优劣作为衡量班组工作好坏的主要标志，建设以质量为核心的班组生产管理体系，建立质量优先的班组精神。 二强化质量意识教育。强化质量意识是抓好班组产品质量的思想基础，进行质量意识教育要做好以下两点。首先教育职工牢固树立“质量第一”的思想，懂得产品质量是关系企业前途命运的大问题，优质产品能给企业带来兴旺和发达，能给国家带来繁荣与富强，劣质产品会导致企业丢失市场、亏损，甚至倒闭。作为企业的员工，物质产品的直接生产者，要有企业光荣我光荣，企业收益我受益，我与企业共命运的高度主人翁责任感，以一流的工作质量，为社会生产出优质产品。其次教育职工懂得产品质量优劣与生产进度，经济效益等的密切关系，没有产品的高质量，就谈不上生产的高速度，优质才能有效地增产，增加效益。产品质量低劣，是生产中最大的浪费，要克服那种只重视产量、进度而忽视质量的错误思想。 三严抓平稳操作，减少操作波动。平稳操作是提高产品质量的关键环节，平稳操作就是要稳定工艺，一是要抓好交接班，交接班是了解上一班生产、工艺、质量、安全、装置执行及遗留问题等的过程，对于稳定下一班生产工艺和质量至关重要，要严格按交接班要求进行交接。二是严格执行操作规程。要求班组成员能熟练掌握技术规程的主要内容，如工艺操作法，工艺条件，工艺引数，安全技术要求等。都严格按照技术规程进行操作，特殊情况听从班组长或上级指示进行调整。 四提升员工素质，打好质量基础，广泛开展QC攻关活动。开展岗位练兵，提高技术素质。以练基本动作、基本技能和学习基本理论为主，紧密结合生产实际进行实际训练，通过岗位练兵活动，不断提高职工的技术水平，增强岗位实际操作本领。使其在生产 过程中同生产工具实现最佳结合，达到优化生产，提高劳动效率的目的。在提高员工技术水平活动中，可根据生产中实际问题广泛开展QC活动，增强员工发现问题、分析问题、解决问题能力，同时增强员工自信心和责任心。 五建立质量看板。每个班组设立质量看板，将班组员工质量业绩状况，每日发生质量偏差情况，班组质量指标完成情况进行记录，形成班组员工质量排名，质量排名和收入挂钩，建立严格的班组经济责任制。形成公开考评，公平考核的质量考核制度。班组员工每天的质量状况，产生了多少缺陷，质量评分如何，质量看板上一目了然，而到了月末，当月员工的质量考核结果也自然得出。由于考核结果与月度奖金挂钩，本月因质量问题该扣多少钱，员工心中有数。每个员工的质量评分不仅关系到其个人的切身利益，而且影响班组的产品质量达标成绩，将班组的质量达标成绩与班组长、工段长的月度奖金考核挂钩。这样，质量看板不仅是员工个人关心，管理人员从中可以看出各班组质量目标的完成情况，质量管理员和技术人员从中可寻找质量改进的切入点。 六质量问题“三不放过”。质量问题“三不放过”要真正实施起来。目前，我公司在质量问题原因分析方面存在一些问题。其一，我们很多质量问题原因分析很不明确，例如，大部分焊接件装配尺寸超差，原因分析都为“焊接变形”，究竟是什么原因引起焊接变形?没有进一步分析。其二，工程技术人员应该帮助班组进行原因分析，我们的工程技术人员有帮助分厂、班组进行原因分析的义务，针对每张NCR单，将产生质量问题的根本原因找出来，便于我们进行改进。公司开展解决常见多发病的质量攻关，我们分厂、班组也应该针对长期同一问题开出的NCR单进行QC攻关。 全员参与：全员参与是质量管理八大原则之一，各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。领导者不仅要确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。我们的班组长在班组质量活动中也应该让全体组员全员参与，质量管理鄙视班组长与质量员的事，而是全体组员分工合作，群策群力的结果。让每个组员了解自身贡献的重要性及其在班组中的角色;班组组员以主人翁的责任感去解决各种问题;使每个组员根据各自的目标评估其质量业绩状况;使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验。班组是公司的基石，是最小的团体单位，只有充分调动班组搞好质量的积极性、主动性、创造性，东方电机打造百年好店才有一个牢固的基础。
一、班组在企业的重要性1、班组是企业最基层的组织，班组建设得好坏，关系到企业能否健康发展。没有优秀班组作根基，企业发展就无从谈起。2、加强班组建设是提高企业核心竞争力的需要。企业的核心竞争力包括先进的技术、较高的管理水平、良好的企业文化以及优秀的人才，其中人才是最关键的因素。一些新技术、新工艺都要通过高素质的人才来实现，而班组正是培养人才的重要阵地。加强班组建设，有利于“做大做强‘黄果树’，做精做强‘贵烟’”品牌发展战略的实施，有利于向“两个10多个”进一步迈进，有利于提升企业的核心竞争力。3、加强班组建设是提高企业管理水平的需要。班组管理是企业管理的基石，企业的发展战略、管理目标、管理思想贯穿班组建设的全过程。企业效益要通过班组来实现，产品质量、安全要由班组来保证，企业文化要靠班组来建设。可以说，加强班组建设，提高班组管理水平，是企业实施战略管理的重要组成部分，也是企业面向未来、着眼长远的重要举措。4、加强班组建设是构建和谐企业的需要。班组作为企业最基层的组织，担负着宣传引导、凝聚人心的重任。把职工的积极性、主动性和创造性充分调动起来，建设适应新形势、新要求的技能型、管理型、效益型、创新型、和谐型班组，大力培养高素质、高技能、高适应性的员工队伍，是落实科学发展观、构建和谐企业的具体体现。5、班组管理要以“安全、优质、低耗、高效”为核心，以提高职工队伍素质、加强班组长管理和提升班组现场作业控制能力为重点，以确保运输生产任务的完成和运输安全的持续稳定。班组管理可以从下述几个方面入手。二、不断深化管理机制，建立健全管理体系。俗话说“没有规矩，不成方圆”，部分职工的安全生产意识和工作竞争意识淡薄、责任感不强、工作热情不高、综合素质较差，缺乏危机感和紧迫感。因此，一个班组要制定符合班组实际的各项管理制度，如岗位管理、安全管理、作业质量管理、目标管理制度和奖惩制度等，明确班组内的工作职责、任务、作业程序，通过制定积极有效的管理制度，能够约束职工的行为，加强职工的工作热情，提高工作效率。1、构建有效的激励和竞争机制。班组要制定相关竞争机制，创建“多劳多得，优质争先”的竞争体系，通过绩效考核的办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种竞赛的方式，提高职工工作的积极性、优质性、创新性，使班组内部成员认识到付出总有回报，消除“吃大锅饭”的惰性思想，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。2、加强质量化管理。质量化管理是加强班组管理的重要基础，因此，在工作中要时刻树立“质量第一”的思想。(1)完善班组的组织机构，明确岗位职责。一个团队必须有一个完善的组织机构，作为一名工班长，必须明确其岗位职责:负责班组安全生产的各项工作;组织制定班组生产措施并负责实施;制定班组各项应急预案;按时组织班组政治、业务学习，提高职工思想意识和业务技术水平;负责制定并实施班组各项制度及考核办法，做到公开、公平、公正;培养新工的技术技能，提高班组整体能力。积极开展“学规、背规、用规”等活动。班组可以通过集中学习、背规竞赛、技术比武等方式调动职工学习规章的积极性，进一步深化“创四岗、灭两违、攻难关、树品牌”的创先争优活动，全面提高职工的作业标准和作业质量。
电力企业班组建设难点及对策分析论文
在日常学习和工作生活中，大家都有写论文的经历，对论文很是熟悉吧，借助论文可以有效提高我们的写作水平。那么一般论文是怎么写的呢？下面是我整理的电力企业班组建设难点及对策分析论文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
摘要：
电力企业班组建设是电力企业管理的重要组成部分，有利于推动企业快速发展。对此，本文首先介绍了电力企业班组建设的重要性，然后对现如今电力企业班组建设的难点进行了分析，并具体探究了如何开展电力企业班组建设工作，最后结合某电力企业班组建设实践对电力企业班组建设方法进行了阐述。
一、电力企业之中班组建设自身作用及意义
班组在企业之中是生产经营相关活动以及管理工作方面最基层的一种组织单位，对班组进行建设能起到激发员工自身活力和提高企业对应的管理水平以及营造企业良好环境等功能，同时，它也是保证企业顺利达成年度目标和树立形象最关键的因素。在企业之中，其发展战略和管理思想以及管理目标这三点都是要在班组中进行落实的，同时，企业自身执行能力要通过班组来进行体现，企业所得效益也要通过班组进行实现。因此我们可以看出，将企业中班组建设这方面工作进行加强和完善，其意义至关重要。
二、目前电力企业之中班组建设相关方面的问题
1、传统型企业班组跟现代型企业班组之间的差别
世界在发展，社会在进步，在电力企业当中，其自身组织结构和员工素质以及管理模式方面都在不断地变化着，在这之中，班组方面的组织方式和运行方式以及管理方式同样在时时刻刻地发生着变化。
（1）传统观念对应的班组发展方向大多都是以企业之中相关的优秀评选为主的，其最终目标只是获得企业评价出的一些称号，而在现代观念对应的班组发展方向为创新学习方面，其最终目的为提高自身能力与观念。
（2）传统观念对应的班组基本上都是以完成高层制定的相关任务为主，现代观念对应的班组则不仅仅是被动完成规定工作，而是在创新与发展观念下超额完成相关任务。
（3）传统观念对应的班组大多都将班组中1到2个人作为主要培养对象，注重个体培养，而现代观念对应的班组则是以团队合作为主，注重全面发展。从以上三点中我们可以发现，新观念对应的班组中更注重团队和发展以及创新这三点。
2、在班组建设方面需解决的问题
在很多基层电力企业中，班组建设相关工作普遍存在如下几个问题：
（1）人们对班组建设以及管理方面认识不足；
（2）班组所面对的一些关系受到改变；
（3）班组成员自身在企业中位置受到改变；、
（4）班组建设对应的目标无法明确；
（5）班组建设对应的`资金投入过少；
（6）班组成员对自身建设并不重视。
三、国内电力企业在班组建设方面应注意的重点
目前国内电力企业中班组建设方面需要注意的重点为：
（1）在班组建设前应对其进行正确认识；
（2）在进行班组建设时要抱着积极心态；
（3）在班组建设之前制定一套合理科学的方法。
四、在班组建设当中对应的一些方法
1、将班组建设进行正确认识
企业应该将班组建设存在的意义传达给每一个人，使每个人都了解到班组建设对企业自身发展所产生的相关作用，从而对班组建设进行重新认识，这种方法是提高人们在班组建设方面自觉性的重要条件以及关键环节。只有员工自身对班组建设方面认识深刻，才能更加自觉且更加主动地投入到相关的建设工作中。
2、完善班组中各方面的管理制度
除了企业中制定的各种制度以外，班组还应该根据自身所具有的特点来制定出适合自己的一些相关制度，从而能够更加针对性地对工作中各成员进行指导。这种管理制度应该符合企业中各个班组成员自身意愿。通过这种方式，企业中班组成员能够使自身工作更加标准化和规范化以及模式化，从而将自身工作效率和工作质量进行提高。
3、注重班组之中的文化建设
在当今，企业自身的发展与员工素质水平指直接挂钩的，只有从基层抓起，将基层员工自身素质进行提高，其企业才能够从根本上将工作质量以及工作效率等方面存在的问题进行解决，而企业中文化建设是对员工素质造成影响的最关键因素。在电力企业对应的班组建设工作中，文化建设同样非常关键。在班组成员之间进行相关的文化建设能够有效地提升班组中的工作气氛，在班组中营造融洽的工作环境。这种方式能够间接地提升员工自身工作态度，并能提升员工之间熟悉度，从而在潜移默化之中将班组成员自身素质进行提高。
4、加大在班组建设方面的资金投入
企业中每一方面的发展都是建立在经济费用这一基础之上的，而班组发展也不例外。上层领导应该提高班组建设工作之中对应的宣传经费和培训经费以及基础管理相关经费的投入，同时还可以通过设立奖励机制来增加员工自身工作积极性。高额经费的投入是班组建设相关工作顺利完成的重要保障。
五、结语
总而言之，目前国内市场竞争之激烈无法想象，在目前这种新市场体系之下，班组建设已经成为了电力企业自身发展与创新的重要前提，并且其作用在企业长期发展过程之中也慢慢体现了出来。而班组建设方面的工作人员应该将班组建设当做发展自己企业这一过程中至关重要的环节，并且通过不断地创新与学习使企业中的班组建设能够慢慢与企业发展相互融合，从而使电力企业自身带动基层班组共同发展。
班组是企业的细胞,是企业生产经营活动的基础环节,是企业开展经济核算的基层单位,也是企业文化建设的重要阵地｡只有每一个班组都充满生机和活力,企业才会有较好的经济效益,才会有旺盛的生命力,才能又好又快地发展｡因此,建设高水平的班组,对企业的生存与长足发展有着深远的意义｡ 1 企业班组建设与管理的重要性班组建设,是企业综合性的基础建设,是一个大的系统工程,是社会科学和自然科学的综合体,既涉及行政部门又涉及党群组织｡班组既是企业组织生产经营活动的基本单位,又是“三个文明”建设的“前沿阵地”,是企业一切工作的立足点｡只有把班组工作抓好,才能强化劳动纪律,培养良好的职业道德,推进技术和管理现代化,企业才能稳步发展｡只有班组充满生机,企业才会有活力和后劲,才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性､智慧和创造力｡ 2 如何加强班组建设与管理当前,企业的班组建设和管理的发展很不平衡,不少企业单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识,看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果｡在当前市场经济条件下,企业面临的竞争形势非常严峻,加强班组建设和管理,显得十分必要和紧迫｡如何加强班组建设和管理呢? (1)抓认识,摆正班组建设与管理的位置｡ 不断深化班组在企业中重要地位､作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节｡认识深,决心就大,自觉性也就越高｡对班组建设重要性的认识,是要在实践中逐步提高,不断深化的｡ 班组建设是一项有一定难度的系统工程,要求党､政､工､团同心协力,齐抓共管;仅仅依靠哪一级哪几个领导,哪一个部门抓是远远不够也是难以胜任的｡有一些企业职工思想政治工作较为放松,什么“只要多发奖,不用抓思想”,“大道理一筐,不如大团结一张”等不重视思想政治工作的说法时有出现｡为此,针对这种现象要进行认真分析,经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会,从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性,从思想上重视班组建设与管理的地位和作用｡ (2)抓基础,完善班组各项管理制度｡班组建设重在打基础,健全各种规章制度,搞好民主管理,发挥职工主人翁作用,使班组工作标准化､规范化､制度化｡主要应做好以下几点: ①选配好政治､业务素质高､有一定组织能力的班组长,工会小组长,制定各自的工作职责,健全岗位责任制和岗位操作法,明确班组长负责制,形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系｡ ②开展班组达标升级竞赛,评选优秀班组和优秀班组长;开展创合格班组､先进班组､优秀班组活动｡制定“三组”考核标准以及评选办法｡每年召开班组建设成果发布会,总结交流经验､表彰先进､树立典型｡ ③建立必要的规章制度｡没有规矩,不成方圆,没有制度,行为也不可能规范｡要制定班组的各项管理制度,如质量管理､目标管理､考勤制度等,明确班组内的工作职责,任务､作业程序等,形成制度,颁布执行｡同时要做到月有考核,季有初评,年有总结,考核成绩作为评选先进班组的依据｡整套制度建立健全后,就会逐步做到工作内容指标化､工作要求标准化､工作步骤程序化､工作考核数据化､工作管理系统化｡ ④开展民主评议活动,推进班组自主管理和民主管理｡民主评议是民主管理的重要内容,发动班组人员围绕安全生产､经营管理､后勤服务等深入开展合理化建议活动,为班组建设献计献策,主动改进工作方法,开展民主评议活动,体现班组人员自我教育､自我控制､自我完善的责任意识｡ 3 抓关键,培养提高班组长素质班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者,是生产经营现场的直接管理者,是企业三个文明建设的前线指挥员｡班组长所处的地位和担负的责任,客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质｡实践证明,班组工作好坏,主要取决于班组长素质的高低｡为了提高班组长素质,充分发挥他们的作用,首先应归口管理集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动,取得班组长资格的上岗证后回到班组任职,让班组长在实践中锻炼提高,增长才干｡在复杂的实际工作中,帮助他们总结经验教训,提高自己的领导水平和工作能力,这样才能扬长避短,扩大视野,充分发挥班组长在班组建设中的作用｡ 4 抓根本,加强班组思想政治工作班组是企业的基础,党的路线､方针､政策都要通过班组落实到职工群众中去｡职工的各种思想､观点､立场问题也会在班组中反映出来｡加强班组思想政治工作,对调动职工积极性,增加责任感,促进三个文明建设具有重要意义｡同时,强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务,提高经济效益为中心,紧密结合班组实际来开展,使班组思想政治工作有明确的方向､丰富的内容｡ 在实际工作中,要以坚持和宣传政治学习制度为突破口,以开展谈心活动为重点,使班组思想政治工作逐步得以加强和完善｡在这个转变过程中要解决一些具体矛盾和问题:一是要端正学习态度,培养学习兴趣,逐步养成习惯,日久必见成效｡二是要解决工学矛盾,落实学习时间｡三是要选好内容,作好安排,班组学习的内容要联系实际,由浅入深,方法应是读议结合,民主讨论,互相启发教育｡班组建设与管理要与企业文化建设相结合｡班组既要适应整个企业文化,同时也应该有属于自己的“班组文化”,若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系｡班组的建设与管理,特别是对职工思想政治教育职能的发挥,企业文化具有重要的再塑功能｡ 谈心活动是职工自我教育的好形式,是班组思想政治工作普遍常用的方法｡班组是企业的缩影,信息来源广,人员思想活跃,各种思想观念交叉,碰撞不断出现,是非矛盾时有发生,从而妨碍团结,影响生产｡解决这些矛盾运用一把钥匙开一把锁的方法,能取得较好的效果｡这一活动的开展,可疏通思想,增进感情,可逐步形成关系和谐､工作协调､互相帮助､奋发向上的良好精神面貌｡ 5 抓深化,增强班组管理的科学性班组作为企业最基层的管理单位,工作由党､政､工､团多渠道向他们布置,多层领导,多级管理容易造成混乱现象｡因此,就要理顺各自关系,形成齐抓共管的科学体系,明确工作总目标,把各方面的力量都调动起来,协调起来,使大家各司其职,扩大工作面,把各项工作任务逐步分解,主要应抓好以下几点｡ (1)坚持改革,不断完善班组生产经营管理目标｡班组是实现生产经营管理目标的一个主体,落实生产经营管理目标必须从班组抓起,将总体目标层层分解,落实到班组和个人,形成“千斤重担众人挑､人人头上有指标,”的局面,从而调动全体职工的积极性和创造性,促进企业各项任务目标的完成｡ (2)抓好班组综合考核工作｡在不断完善班组综合考核工作的基础上,进一步明确和正确处理好班组的责､权､利关系;在班组实行综合考核工作,以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的问题,增强职工的责任感,提高企业生产经营管理水平｡ (3)大力推行现代化管理方法｡ 首先是推行全面质量管理,通过质量管理活动,逐步使生产经营的组织､计划､控制､管理走向科学化｡其次是推行目标管理,将年度的工作方针､目标､时间､负责人等用表格形式层层分开,直至人头｡这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实,且有利于工作的检查和考核,保证工作能按计划有目的地进行｡第三是推行安全系统工程｡使班组安全管理由过去的事后分析､处理,发展到事前的预测控制,从而大大提高安全文明生产水平｡ 综上所述,企业的班组建设与管理工作做好了,班组就会充满生机,企业活力和后劲就会增强,企业的质量体系就会得到执行,质量方针和目标就会实现经济效益不断提高,企业管理就会提高到一个新水平,广大职工的积极性､创造力就能得到充分发挥,企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地｡所以,我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性,增强班组建设的紧迫感,坚持三个文明一起抓,努力把班组建设成为精干､高效､团结､务实的战斗队伍
班组是企业的细胞,是企业生产经营活动的基础环节,是企业开展经济核算的基层单位,也是企业文化建设的重要阵地｡只有每一个班组都充满生机和活力,企业才会有较好的经济效益,才会有旺盛的生命力,才能又好又快地发展｡因此,建设高水平的班组,对企业的生存与长足发展有着深远的意义｡ 1 企业班组建设与管理的重要性班组建设,是企业综合性的基础建设,是一个大的系统工程,是社会科学和自然科学的综合体,既涉及行政部门又涉及党群组织｡班组既是企业组织生产经营活动的基本单位,又是“三个文明”建设的“前沿阵地”,是企业一切工作的立足点｡只有把班组工作抓好,才能强化劳动纪律,培养良好的职业道德,推进技术和管理现代化,企业才能稳步发展｡只有班组充满生机,企业才会有活力和后劲,才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性､智慧和创造力｡ 2 如何加强班组建设与管理当前,企业的班组建设和管理的发展很不平衡,不少企业单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识,看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果｡在当前市场经济条件下,企业面临的竞争形势非常严峻,加强班组建设和管理,显得十分必要和紧迫｡如何加强班组建设和管理呢? (1)抓认识,摆正班组建设与管理的位置｡ 不断深化班组在企业中重要地位､作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节｡认识深,决心就大,自觉性也就越高｡对班组建设重要性的认识,是要在实践中逐步提高,不断深化的｡ 班组建设是一项有一定难度的系统工程,要求党､政､工､团同心协力,齐抓共管;仅仅依靠哪一级哪几个领导,哪一个部门抓是远远不够也是难以胜任的｡有一些企业职工思想政治工作较为放松,什么“只要多发奖,不用抓思想”,“大道理一筐,不如大团结一张”等不重视思想政治工作的说法时有出现｡为此,针对这种现象要进行认真分析,经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会,从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性,从思想上重视班组建设与管理的地位和作用｡ (2)抓基础,完善班组各项管理制度｡班组建设重在打基础,健全各种规章制度,搞好民主管理,发挥职工主人翁作用,使班组工作标准化､规范化､制度化｡主要应做好以下几点: ①选配好政治､业务素质高､有一定组织能力的班组长,工会小组长,制定各自的工作职责,健全岗位责任制和岗位操作法,明确班组长负责制,形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系｡ ②开展班组达标升级竞赛,评选优秀班组和优秀班组长;开展创合格班组､先进班组､优秀班组活动｡制定“三组”考核标准以及评选办法｡每年召开班组建设成果发布会,总结交流经验､表彰先进､树立典型｡ ③建立必要的规章制度｡没有规矩,不成方圆,没有制度,行为也不可能规范｡要制定班组的各项管理制度,如质量管理､目标管理､考勤制度等,明确班组内的工作职责,任务､作业程序等,形成制度,颁布执行｡同时要做到月有考核,季有初评,年有总结,考核成绩作为评选先进班组的依据｡整套制度建立健全后,就会逐步做到工作内容指标化､工作要求标准化､工作步骤程序化､工作考核数据化､工作管理系统化｡ ④开展民主评议活动,推进班组自主管理和民主管理｡民主评议是民主管理的重要内容,发动班组人员围绕安全生产､经营管理､后勤服务等深入开展合理化建议活动,为班组建设献计献策,主动改进工作方法,开展民主评议活动,体现班组人员自我教育､自我控制､自我完善的责任意识｡ 3 抓关键,培养提高班组长素质班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者,是生产经营现场的直接管理者,是企业三个文明建设的前线指挥员｡班组长所处的地位和担负的责任,客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质｡实践证明,班组工作好坏,主要取决于班组长素质的高低｡为了提高班组长素质,充分发挥他们的作用,首先应归口管理集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动,取得班组长资格的上岗证后回到班组任职,让班组长在实践中锻炼提高,增长才干｡在复杂的实际工作中,帮助他们总结经验教训,提高自己的领导水平和工作能力,这样才能扬长避短,扩大视野,充分发挥班组长在班组建设中的作用｡ 4 抓根本,加强班组思想政治工作班组是企业的基础,党的路线､方针､政策都要通过班组落实到职工群众中去｡职工的各种思想､观点､立场问题也会在班组中反映出来｡加强班组思想政治工作,对调动职工积极性,增加责任感,促进三个文明建设具有重要意义｡同时,强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务,提高经济效益为中心,紧密结合班组实际来开展,使班组思想政治工作有明确的方向､丰富的内容｡ 在实际工作中,要以坚持和宣传政治学习制度为突破口,以开展谈心活动为重点,使班组思想政治工作逐步得以加强和完善｡在这个转变过程中要解决一些具体矛盾和问题:一是要端正学习态度,培养学习兴趣,逐步养成习惯,日久必见成效｡二是要解决工学矛盾,落实学习时间｡三是要选好内容,作好安排,班组学习的内容要联系实际,由浅入深,方法应是读议结合,民主讨论,互相启发教育｡班组建设与管理要与企业文化建设相结合｡班组既要适应整个企业文化,同时也应该有属于自己的“班组文化”,若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系｡班组的建设与管理,特别是对职工思想政治教育职能的发挥,企业文化具有重要的再塑功能｡ 谈心活动是职工自我教育的好形式,是班组思想政治工作普遍常用的方法｡班组是企业的缩影,信息来源广,人员思想活跃,各种思想观念交叉,碰撞不断出现,是非矛盾时有发生,从而妨碍团结,影响生产｡解决这些矛盾运用一把钥匙开一把锁的方法,能取得较好的效果｡这一活动的开展,可疏通思想,增进感情,可逐步形成关系和谐､工作协调､互相帮助､奋发向上的良好精神面貌｡ 5 抓深化,增强班组管理的科学性班组作为企业最基层的管理单位,工作由党､政､工､团多渠道向他们布置,多层领导,多级管理容易造成混乱现象｡因此,就要理顺各自关系,形成齐抓共管的科学体系,明确工作总目标,把各方面的力量都调动起来,协调起来,使大家各司其职,扩大工作面,把各项工作任务逐步分解,主要应抓好以下几点｡ (1)坚持改革,不断完善班组生产经营管理目标｡班组是实现生产经营管理目标的一个主体,落实生产经营管理目标必须从班组抓起,将总体目标层层分解,落实到班组和个人,形成“千斤重担众人挑､人人头上有指标,”的局面,从而调动全体职工的积极性和创造性,促进企业各项任务目标的完成｡ (2)抓好班组综合考核工作｡在不断完善班组综合考核工作的基础上,进一步明确和正确处理好班组的责､权､利关系;在班组实行综合考核工作,以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的问题,增强职工的责任感,提高企业生产经营管理水平｡ (3)大力推行现代化管理方法｡ 首先是推行全面质量管理,通过质量管理活动,逐步使生产经营的组织､计划､控制､管理走向科学化｡其次是推行目标管理,将年度的工作方针､目标､时间､负责人等用表格形式层层分开,直至人头｡这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实,且有利于工作的检查和考核,保证工作能按计划有目的地进行｡第三是推行安全系统工程｡使班组安全管理由过去的事后分析､处理,发展到事前的预测控制,从而大大提高安全文明生产水平｡ 综上所述,企业的班组建设与管理工作做好了,班组就会充满生机,企业活力和后劲就会增强,企业的质量体系就会得到执行,质量方针和目标就会实现经济效益不断提高,企业管理就会提高到一个新水平,广大职工的积极性､创造力就能得到充分发挥,企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地｡所以,我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性,增强班组建设的紧迫感,坚持三个文明一起抓,努力把班组建设成为精干､高效､团结､务实的战斗队伍
班组是企业最基本、最活跃的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，我整理了，有兴趣的亲可以来阅读一下! 篇一 核电工程班组质量管理的创新与实践 摘要：面对核电专案的规模化发展和监管机构的严要求、高标准，核电专案核安全和质量管理形势日益严峻，基层班组质量管理水平提升显得尤为重要。文章基于阳江核电专案班组质量管理多年的实践探索，通过QC小组活动、标杆点建设、合理化建议等创新管理模式，有效提升了班组质量管理水平，为后续核电专案班组质量管理改进提供了借鉴和参考。 关键字： 班组建设;质量管理;创新实践 1 前言 班组是企业最基本、最活跃的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，企业的发展战略、发展方向最终都要落实到每一个班组。因此，班组建设对一个企业来讲具有十分重要的意义，而质量管理是班组建设的重中之重。自福岛核事故以来，核安全监管部门加大了对核设施的监管力度，同时中广核集团面临多专案、多基地、多技术路线的规模化发展挑战，核安全和质量管理形势日益严峻，要确保核电工程建设的顺利开展，就必须坚持不懈的开展班组建设活动，全面提升工程专案质量管理水平。只有工程建设和质量管理坚持高起点、高标准、高要求，真正做到质量信得过，才能实现核电工程专案的质量管理目标，才能得到业主单位和核安全监管部门的信任。因此在实践过程中要不断探索班组的新办法、新途径，找到班组建设与质量管理的结合点，把班组质量管理做好、做实、做出成效[1]。 2 核电工程班组建设现状分析 班组建设是企业的一项基础性工作，涉及到企业的各个部门，早在1986年我国就颁发了班组建设史上第一个法规性质的档案《关于加强工业企业班组建设的意见》，2003年国资委在宝钢组织召开中央企业职工素质提升工作现场会，标志著班组建设工作在央企正式启动。国资委2009年、2010年分别下发52号、91号档案，指出班组建设的工作内容和工作目标，2012年-2013年，国资委23号档案提出"开展管理提升活动"这一主题，明确了班组建设作为管理提升的抓手，深入下去。 自国资委、全国总工会提出班组建设的重要意义与战略要求以来，班组建设通过近十年的发展，已是中国管理实践探索中最具成效、产出最高的工程之一。 核电工程专案由于其行业局限性和特殊性，班组建设活动尚处于发展完善阶段。阳江核电专案2009年在中广核核电专案中率先提出"打造标杆专案，建立标杆团队"，推进班组建设活动。2011年中广核集团发文提出开展"安全质量年"活动，活动通知中首次提及开展质量管理优秀班组建设活动，各核电专案开始整合参建单位资源，通过丰富多彩的班组活动，开展以专案为单位的班组建设活动。历经四年的沉淀和积累，核电专案班组建设已由主体参建单位参与向全部参建单位参与转变，由"精英班组"建设向全员班组建设转变，逐步形成了完善的班组建设体系和评价激励机制。 以阳江核电专案为例，专案班组建设已由原先的五家主体单位辐射至专案20余家参建单位，各单位一线班组作业人员全员参与含劳务分包、非主体工程承包商人员，通过班组质量标杆点建设、QC小组活动、班组良好实践、合理化建议等活动打造了阳江核电专案的特色班组建设体系，有效提升了班组质量管理水平，涌现出一批中广核工程公司优秀、标杆班组，多个班组荣获中广核集团公司安全质量标杆班组荣誉称号。 3 核电专案班组质量管理的创新与实践 阳江专案在多年班组建设的实践经验基础上，将班组建设与核电工程质量管理有效地融合，通过QC小组活动、标杆点建设、合理化建议等方式有效推动了班组质量管理改善，探索出一套行之有效的班组质量管理方法。 强化班组基础建设，夯实质量管理基础 加强班组基础建设，就要完善班组建制和班房设施，制定统一的班组工作理念、工作目标，细化班组各项管理制度、规范工作流程，严格按照标准化作业，让班组各项事务责任到人，提高班组成员主人翁意识。 1建立健全的班组管理制度 "没有规矩，不成方圆"，坚持和完善班组管理制度，依靠制度的约束力就能达到规范班组运作的目的，班组建设就会在规范化的轨道上健康发展[2]。阳江专案班组建立了完善的组织机构，配备 *** 质检员，职责清晰、分工明确，实行班组成员登记注册制度;同时结合班组实际特点，制定了质量管理制度，如班前会制度、班组安质环绩效与奖惩制度、经验反馈学习、隐患排查等制度，同时在工程中不断发展，在发展中不断完善，逐渐形成具有班组特色的管理制度，以制度为基础载体约束人，并实施有效监督。 2推行班组6S管理，实现管理视觉化 6S管理是对班组工作现场各要素所处状态，不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等六个方面的一系列现场管理活动，搞好班组工作现场管理，有利于改善生产现场，消除"跑、冒、漏、滴"和"脏、乱、差"状况，提高施工质量。阳江专案要求各参建单位为施工班组设定固定场所并实施6S管理，班组台帐、管理规定视觉化，档案以档案盒形式存放，摆放整齐，记录齐全。安排人员负责作业区域环境清扫和整理工作。 加大班组培训力度，建立学习型班组 核电专案施工人员流动较大，劳务人员较多，班组的培训工作显得尤为重要。班组成员处在生产第一线，班组长是生产组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，可谓"兵头将尾"，班组长的培训更加重要[4]。阳江专案一直坚持班组长培训-考核-注册制度，定期复训，并给予一定的物资奖励，有效提高了施工班组长带班组能力。 班组建设培训要有针对性，建立一套完善的班组培训机制，制定月度培训计划，体现培训的力度与深度，重点突出质量内容，宣贯核电管理要求，深入开展学习型班组活动，如阳江专案某参建单位班组每周三组织开展安全质量学习及案例反馈，开展班组"工具箱"会议，有效提升了班组质量意识与施工操作技能;鼓励班组员工开展自学，积极创造有利于员工发展的环境，最大限度调动员工的积极性和创造性。同时引导各参建单位开展技能比武，鼓励班组参与，以赛带动，擂台促动赶超，营造班组之间"比、学、赶、帮、超"的良好氛围。 建立班组推进者制度 为实现工程管理与现场施工的有效结合，推进班组质量管理，应当建立班组推进者管理制度。工程管理人员应将日常管理与班组建设相结合，担任介面专业班组推进者，参与班组日常管理，对于基础薄弱班组，需要专案领导倾斜资源、重点推进。班组推进者应当结合班组实际情况，为班组量身定做班组推进计划，从组织与制度建设、班组管理标准化、过程控制与行为规范、良好实践等方面对班组给予培训、指导，组织班组开展经验反馈等活动，每月对所管辖班组的班组建设情况进行检查与评估，及时提出改进建议并督促班组完善，通过管理渗透与协作，形成联动机制，进一步推动班组建设活动的开展，阳江专案每年均有300余名推进者参与班组建设。 坚持创新方法，推进班组质量改进 在班组质量管理中，班组应针对施工过程中出现的各种质量问题和现象，及时组织开展全员质量分析活动和制定相应改进措施，并运用质量管理工具解决本班组工作中出现的质量问题。阳江专案一直鼓励班组积极应用新技术、新工艺、解决现场质量难点等问题，鼓励班组员工自发、自觉地进行知识更新、技能拓展、文化提高，促进班组成员技能综合素质的不断提高。 1标杆点引领，以点带面推进 依托核电现场实体建设，班组应选取实体工程区域开展质量标杆点建设。针对所选取的实体专案，班组编制标杆点建设方案，现场悬挂标杆点资讯牌，责任到人，实时监督，制定高于验收标准的施工标准，打造现场精品工程。阳江专案每年选取60余项标杆点，定期开展标杆点建设评比，评选"精品焊缝"等精品工程，并组织其他班组现场学习及异地复制，以点带面有效提升现场实体质量。 2 开展合理化建议活动 班组质量管理鼓励班组积极开展和参与以经济技术、设计、施工操作维护指标为主的合理化建议和创新活动，并持续改进。班组应将合理化建议纳入班组日常管理，将典型案例展示在班组合理化建议展板上，并组织现场推广，营造"人人参与改善、事事追求提高"的良好氛围。阳江专案定期对各班组合理化建议进行总结评选，并对优秀建议在现场进行广泛推广使用，如手筒式绞线工具、门式过路保护架。 3"小，活，实，新"的QC小组活动 QC小组是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式，QC小组活动不仅在适应新形势、新任务变化以及推动全面质量管理起到了关键性作用，也是技术创新、改进与提高质量的有效手段。班组开展QC活动正是针对当前迫切需要解决的问题出发，提出方向性的技术课题，运用新的思维方式、创新方法，制定对策及实施，来创新解决实际的技术应用难题，并推广到施工中加以应用。阳江专案一直推动QC小组活动开展，涌现出大量创新改进成果，并以班组员工的名字来命名。截止目前，阳江专案已有35项QC成果获得外部奖项。 完善激励措施，实施动态考核管理 班组考核激励机制是班组建设的重要内容之一，是强化班组质量管理的有效手段。为保证班组激励的公平有效，必须制定完善的考核制度。班组评价指标应当满足结合绩效考核指标和班组建设要求，并定期组织开展评价。阳江专案结合自身班组建设特色，设定了优秀班组奖、安全质量标杆班组奖、QC活动奖、良好实践奖及工分奖等激励奖项，特别是对基础薄弱班组设定了进步突出奖，有效提高了班组成员参与班组建设的积极性。 同时为长久确保班组成员的积极性，还应推动各参建单位建立内部班组考核激励机制及班组长晋升机制，定期开展考核激励，构建班组建设长效机制。 班组质量管理与核安全文化相结合 核安全是核电厂首要任务，核安全文化是核电工程专案管理的核心文化，它不同于规章制度的硬性约束，在管理中它是一种"软管理"，核安全文化是核电专案管理的重要内容。核电专案班组要理解、认同，并最终融入到自身班组文化中，渗透到班组成员及班组规章制度、一切作业活动中。班组成员在施工过程中谨慎操作，互相进行质量监督，发现问题互相提示，使员工真正做到"凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督"，在质量问题管理上，更加注重事前预防，将质量问题消灭在萌芽状态，真正落实蓝色透明的核安全文化。 4 结束语 核电专案班组质量管理是一项以人为本、科学发展，不断创新的系统工程，绝非一朝一夕之功。 文章基于阳江专案班组质量管理的实践和探索，对后续专案班组质量管理提出一些建议： 1完善班组管理制度和台帐记录管理; 2着重关注劳务作业班组建设的开展; 3完善班组推进者管理制度，进一步明确其工作要求; 4完善细化班组考核评价指标，注意班组激励的时效性; 5班组建设中积极开展核安全文化教育。 参考文献 [1]童瑜，加强班组建设的重要意义及推进措施，施工技术，2012，41：305-307 [2]张文瑞，浅谈供电企业如何加强班组建设，科技资讯，2008，34：249 篇二 搞好班组质量管理 打造产品质量磐石 摘要：本文主要阐述影响班组质量的一些因素，从而寻找旨在加强班组质量管理的一些措施和方法，希望企业班组可以借鉴其中部分措施和方法，予以提高班组产品质量水平。 关键词：班组;质量;管理 中图分类号：文献标识码：B文章编号：1009--91662009023c--0035--02 东方电机50年来取得了辉煌的成就，同时也创造了中国发电装置制造业的辉煌成就。特别是自90年代东方电机开始建立质量管理体系以来，东方电机的质量管理走上了稳定上升的轨道，然而，我们仍有不尽人意的地方，近几年随着东方电机产值产量的大幅提高，质量问题时有发生，给我们敲响了警钟。如何保证东方电机质量管理体系执行的正常、有效，使企业能健康蓬勃发展，建设百年东电，是摆在全体东电人面前的难题。如果把东方电机比做一棵大树，要想这棵大树能枝繁叶茂，依靠的是每一条小枝和每一片叶子的茁壮成长。在东方电机，这些小枝和叶子就是我们的班组，班组是企业产品的直接生产单位，是产品质量的直接控制者，班组质量工作开展的好坏，直接影响产品质量的优劣，而产品质量的优劣，决定着企业的竞争能力和经济效益，决定着企业的生存和发展。因此，抓好班组产品的质量，搞好班组质量管理，打造产品质量磐石，是企业在日益激烈的市场竞争中立足的根本。 一、影响班组产品质量的因素 一操作波动。质量波动一般分为正常波动和异常波动。正常波动一般因原料质量差异，装置磨损，操作调节微小变化，工艺偏差控制范围的正常变动等因素引起，对产品质量影响不大。异常波动一般因操作不按规程进行，工艺执行不严，装置带病运转，监视测量不准，原料不符合质量标准等因素引起，对产品质量影响较大。影响班组生产异常波动的主要原因是操作波动，操作波动是指操作过程中发生的各种异常操作因素，影响班组生产质量的主要因素是人、装置、工艺、材料、环境，切实有效地把这五个因素控制起来，及时消除异常波动，就能生产出优质的产品。而五个因素中最主要的是人的因素，因为班组生产是靠人监控的，监控者的工作质量直接影响产品质量的最终结果。产生操作波动的主要原因，一是责任心不强，也就是质量意识问题，没有做到勤观察勤调节;二是没有“三按生产”，执行工艺和操作规程不严，操作失误多;三是技术素质低，既不会分析又不会处理;四是装置维护保养差，装置带病运转;五是上下工序协调配合差，生产不稳定。这五点是导致操作波动的主要问题，只有把造成操作波动的问题解决好，把影响产品质量的“五个原因”控制起来，才能稳定生产，提高产品质量。XXX电厂在安装汽轮发电机后做电气试验检查时发现转子有匝问短路现象。将转子汽端护环拆除后，发现在25#槽距槽口约300mm处1、2匝之间有一根磷铜焊丝，通过清理，共发现4根使用过的磷铜焊丝遗留在发电机转子内。事故原因是：在电机制造厂内焊接转子线圈接头时，由于操作者没有认识到该工序对产品质量的重要性，未能将使用过的焊丝完全清理出去，使焊丝留线上圈端部内腔，在后序焊头、装拆木桶、配装极问块等多项工序的清理过程中，仍未能及时发现，致使将此问题遗留到电厂。前面的案例就是由于操作者责任心不强，执行工艺和操作规程不严等原因产生操作波动而造成质量问题。 二错误的思想观念：1依赖检查把关。“班组出产品，质量靠检查”的思想在相当一部分职工中依然存在。反正质量有检验人员把关，只要把工时挣到手，自检特别是手工作业做不做没关系。出了质量问题，找检查、找工艺，跑质量处理单回用了事。2生产进度第一。生产单位的口号是保质保量完成任务，但是，往往生产任务繁忙的时候就成了保量不保质，把“质量第一”放在嘴上，把“生产第一”放在手上，“萝卜快了不洗泥”的情况还存在。这是分配模式的考核方式所产生的影响，以产量为主的考核方式让一些人注重多挣工时，多拿奖金，反而忽视了产品质量。 三班组长领导意识。班组是企业不可缺少的最基本单位，班组长俗称“兵头将尾”。面对“兵”，班组长是质量管理的策划者、监督者，质量工作的先行者;面对“将”，班组长是企业质量管理的执行者、实践者。承担如此多职能的班组长，其质量意识好坏往往决定班组整体质量意识的好坏。XXX电机在进行厂内空载试验时，电机一次冷却水不能回圈，导致电机高速空载执行时的空载损耗产生的热量不能有效的带出，电机温升过高，致使多个部件报废。事故原因是：由于试验负责人未按程式认真对试验前准备状态进行检查确认，试验人员未开启一次冷却水回圈系统的进水阀门，就开车试验，从而造成质量事故。 四缺乏有效的质量监督机制。班组内部缺乏质量监督机制，质量指标没有落到实处。质量上的大锅饭好坏说不清，责任落不实。凭感觉，“拍脑袋”定质量，不是靠资料说话。 二、搞好班组质量管理，促进产品质量提高 一班组质量管理应该作为一项战略措施来抓。质量问题不仅是一个经济问题，而且影响国家与社会的稳定发展，影响企业声誉。不能把加强班组质量管理仅仅看做是一种管理手段和方法，而要把它作为一种管理思想和管理体系来对待，建立以产品质量优劣作为衡量班组工作好坏的主要标志，建设以质量为核心的班组生产管理体系，建立质量优先的班组精神。 二强化质量意识教育。强化质量意识是抓好班组产品质量的思想基础，进行质量意识教育要做好以下两点。首先教育职工牢固树立“质量第一”的思想，懂得产品质量是关系企业前途命运的大问题，优质产品能给企业带来兴旺和发达，能给国家带来繁荣与富强，劣质产品会导致企业丢失市场、亏损，甚至倒闭。作为企业的员工，物质产品的直接生产者，要有企业光荣我光荣，企业收益我受益，我与企业共命运的高度主人翁责任感，以一流的工作质量，为社会生产出优质产品。其次教育职工懂得产品质量优劣与生产进度，经济效益等的密切关系，没有产品的高质量，就谈不上生产的高速度，优质才能有效地增产，增加效益。产品质量低劣，是生产中最大的浪费，要克服那种只重视产量、进度而忽视质量的错误思想。 三严抓平稳操作，减少操作波动。平稳操作是提高产品质量的关键环节，平稳操作就是要稳定工艺，一是要抓好交接班，交接班是了解上一班生产、工艺、质量、安全、装置执行及遗留问题等的过程，对于稳定下一班生产工艺和质量至关重要，要严格按交接班要求进行交接。二是严格执行操作规程。要求班组成员能熟练掌握技术规程的主要内容，如工艺操作法，工艺条件，工艺引数，安全技术要求等。都严格按照技术规程进行操作，特殊情况听从班组长或上级指示进行调整。 四提升员工素质，打好质量基础，广泛开展QC攻关活动。开展岗位练兵，提高技术素质。以练基本动作、基本技能和学习基本理论为主，紧密结合生产实际进行实际训练，通过岗位练兵活动，不断提高职工的技术水平，增强岗位实际操作本领。使其在生产 过程中同生产工具实现最佳结合，达到优化生产，提高劳动效率的目的。在提高员工技术水平活动中，可根据生产中实际问题广泛开展QC活动，增强员工发现问题、分析问题、解决问题能力，同时增强员工自信心和责任心。 五建立质量看板。每个班组设立质量看板，将班组员工质量业绩状况，每日发生质量偏差情况，班组质量指标完成情况进行记录，形成班组员工质量排名，质量排名和收入挂钩，建立严格的班组经济责任制。形成公开考评，公平考核的质量考核制度。班组员工每天的质量状况，产生了多少缺陷，质量评分如何，质量看板上一目了然，而到了月末，当月员工的质量考核结果也自然得出。由于考核结果与月度奖金挂钩，本月因质量问题该扣多少钱，员工心中有数。每个员工的质量评分不仅关系到其个人的切身利益，而且影响班组的产品质量达标成绩，将班组的质量达标成绩与班组长、工段长的月度奖金考核挂钩。这样，质量看板不仅是员工个人关心，管理人员从中可以看出各班组质量目标的完成情况，质量管理员和技术人员从中可寻找质量改进的切入点。 六质量问题“三不放过”。质量问题“三不放过”要真正实施起来。目前，我公司在质量问题原因分析方面存在一些问题。其一，我们很多质量问题原因分析很不明确，例如，大部分焊接件装配尺寸超差，原因分析都为“焊接变形”，究竟是什么原因引起焊接变形?没有进一步分析。其二，工程技术人员应该帮助班组进行原因分析，我们的工程技术人员有帮助分厂、班组进行原因分析的义务，针对每张NCR单，将产生质量问题的根本原因找出来，便于我们进行改进。公司开展解决常见多发病的质量攻关，我们分厂、班组也应该针对长期同一问题开出的NCR单进行QC攻关。 全员参与：全员参与是质量管理八大原则之一，各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。领导者不仅要确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。我们的班组长在班组质量活动中也应该让全体组员全员参与，质量管理鄙视班组长与质量员的事，而是全体组员分工合作，群策群力的结果。让每个组员了解自身贡献的重要性及其在班组中的角色;班组组员以主人翁的责任感去解决各种问题;使每个组员根据各自的目标评估其质量业绩状况;使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验。班组是公司的基石，是最小的团体单位，只有充分调动班组搞好质量的积极性、主动性、创造性，东方电机打造百年好店才有一个牢固的基础。
在企业中，班组作为企业一切工作的出发点和落脚点，是 企业管理 中的重要组成部分，优秀的班组管理可以促进公司更健康的发展。下面是我为大家整理的班组管理论文，供大家参考。
《企业管理中班组建设的作用》
班组是企业生产经营活动的基础环节,是企业制度的执行者,也是 企业 文化 建设的重要阵地，同时还承担着企业所有 规章制度 和工作目标的落实工作。所以，班组建设高低的水平，直接影响着企业的生存和发展，对企业的深化改革具有重大意义，所以如何提高企业的班组建设，在提高企业核心竞争力中起重要作用。
一、班组建设的重要性：
1、加强班组建设是企业发展的根本班组是企业从事生产经营活动的直接实施者，是企业管理工作的基础，关系着企业发展的根本。对班组的管理水平和员工的综合素质提出了更高的要求。提高班组管理水平，激活班组活力，创建创新型、学习型、技术型等专业现代化班组显得尤为重要。
2、基层班组为企业发展提供人才支撑的来源班组建设为企业的发展提供了人才支撑和智力保障，在班组建设中的重要内容就是为企业培养和输出优秀人才，经过基层锻炼的企业管理者，大都作风扎实、思想进度、业务能力强。而班组长作为企业最小单元的领头羊，作用不容忽视。实践证明，班组长素质的高低，直接关系整个班组人员的工作积极性。所以在班组的建设中要关注班组人员成长的同时，也要注重班组长的培训和指导。人才培养是企业发展的核心竞争力，建立人才激励机制，源源不断地培养大量的优秀的班组人才，才能不断的为企业的发展注入新鲜的血液。
3、班组是职工队伍建设的前研阵地班组成员每天都在一起工作，一起学习，是相互了解，相处最多的人，以班组作为阵地，开展开展业务技能学习、思想政治 教育 、和进行企业文化宣贯非常便利。班组成员思想觉悟提高，业务技能精湛、工作作风扎实，对于企业管理有很大的推动作用，所有班组职工队伍思想稳定、执行有力、争先创优劲头足，有活力，可以带动管理水平的提高，有助于企业下发的各项工作任务的完成。
4、加强班组建设是适应企业改革发展的需要随着企业改革的不断深入，岗位设置更加优化， 岗位职责 更加细化，班组管理呈现专业化、标准化、信息化和精细化的特点。但我们在看到班组安全管理水平、技能操作水平，应急处置水平的提高的同时，基层班组中也存在着诸多问题，比如结构性缺员比较严重、员工安全意识薄弱、缺乏有效创造性的工作，薪酬分配的激励作用发挥不出来。而企业目前的改革重点就是将富余人员显化，让人力资源充分流动，进行薪酬改革，调动起班组职工的积极性。总之，随着企业不断的深化改革，班组建设在企业管理中的重要作用也愈加凸显，只有搞好班组建设，为班组成员提供展示才能的舞台，才能推动整个企业健康、快速发展。
二、如何加强现代班组建设和管理
1、创新理念，打造现代化班组。班组是完成生产任务的基层组织，是企业各项规程制度的最终执行者。班组已涵盖生产经营、文化建设、技术创新、民主管理、团队建设等多项工作的综合性单元。新形式下，随着工艺调整、设备升级、技术改造的不断更新变化，以及信息技术、计算机 网络技术 的运用，促使班组不断创新理念，以适应企业发展新常态，同时对班组建设和管理水平、职工的综合素质等提出了更高要求。加强班组建设，推行全面质量管理、精细化管理等先进管理理念，进一步推动班组由传统管理向现代化管理，提高工作效率、增强执行力、提升班组管理水平，努力打造现代化班组。
2、精益求精，深化班组精细化管理天下大事，必做于细，精细化管理，本质上是一种将工作做精做细的思想，在实施精细化管理前，班组要整理出一个系统、完整、全面、细致的规章制度体系，作为精细化管理按章依规办事的依据，深入梳理班组工作职责，明确班组目标、任务、工作流程等，形成制度，做好考核，严格管理、硬性兑现，以考核成绩作为评选先进的班组依据，依次做到工作内容的指标化、工作要求的标准化、工作步骤的程序化、工作考核的数据化、工作管理的系统化。
3、提升素质，畅通职业成长通道，打造发展成才班组。员工与企业就是一滴水和江河海洋的关系，共生共荣，密不可分，企业尊重人才，重视职工个人成长成才，才能激发起职工的创造活力，为企业创造更多的效益。因此提升班组职工素质，完善班组职工的素质培养、个人绩效评价、建立激励机制，搭建班组职工与企业共同发展的平台至关重要。企业要做好人力资源统筹优化，建立技师、技术能手等各专业技术人员档案，畅通技能操作人员、生产管理人员等各层人才队伍成长通道，做好人才储备。班组职工要通过“师带徒”、培训课堂、技术比武、岗位练兵等活动，提升业务技能水平，促使自身向“一专多能、一岗多能”转变。班组长作为兵头将尾，更应该多学习现代班组管理 方法 ，提高班组管理水平，建立一支技术过硬、责任心强、作风扎实、素质一流的优秀队伍，为了提供优秀人才就得持续提高企业核心的竞争力。更要加强班组职工职业生涯的具体规划，从而建立科学的有效的班组岗位竞争，机制和绩效考核的机制，公开招聘、岗位竞聘，畅通班组职工职业上升通道。
4、培养班组自主创新能力，创建学习型班组。加强班组基层职工的学习培训，通过“师带徒”、技能对抗赛、班组技能PK等形式，在基层班组中大力营造学技能、争一流的氛围，提升员工的技能，在企业的生产过程中提高分析问题解决问题的能力。不断鼓励员工自主创新，激励班组职工围绕 安全生产 、经营管理开展创新创效活动，依靠技师、班长、技术管理人员建立攻关团队、QC创新小组，开展技术革新、专利发明、技术攻关“、五小”成果发明等活动，不断提高职工创新创效的能力和水平。建立科技成果奖励和推广应用制度，激发班组职工创新热情，为企业发展建功立业，从而提高企业自身的创新能力。
5、发扬优势，突出特点，打造专业化班组。结合实际，发挥优势，打造适应形势发展要求的专业化班组。创建“学习型”、“安全型”、“清洁型”、“节约型”、“和谐型”特色班组。紧密结合实际工作情况，明确特色班组的目标、内容、要求和方式方法，抓住重点，凸显特点，努力使每名班组职工练就专业技术，成就行家里手，打造品牌班组。
6、加强班组的文化建设，打造和谐的班组。传承“三老四严”的石油精神，打造适应企业发展的班组团队文化。要以“大 反思 、大讨论”、“班组合理化建议征集”等活动为契机，建立健全班组考核制度，激活企业发展“神经末梢”，使班组成为企业和谐稳定安全高效发展的企业基层组织，夯实企业发展根基。
《强化车间班组企业管理论文》
一、如何进行班组建设
班组建设的重要性在企业的发展中是不容小觑的，因此，我们要特别看重班组的建设过程。班组的建设主要包括以下两个方面：
1.组织建设。
虽然班组是企业中最小的组织，但是它的组织结构还是一应俱全的。第一，班组的成员设置。包括管理能力强且技术水平高的班组长，主要从事过程抽检和巡检工作的质量检验员，监管产品不良率、返工率及报废率的核算统计员，熟知设备的设备管理员，掌握收发材料的材料管理员，负责员工生活和纪律的生活卫生员。第二，生产的六大要素。包括人员、设备、材料、方法、环境和信息。
2.制度建设
无论组织的大小都需要相应的制度来制约。班组需要建立的制度有：晨间会议制度、交接班管理制度、安全生产制度、月初计划中控制末 总结 制度、经济责任制度等。
二、班组长的作用和使命
车间班组长处于“兵头将尾”的位置，是联系企业经营管理者与员工的桥梁和纽带。他的作用显得至关重要。
1.生产决策的执行人。企业生产决策关键的实施者是班组长，他是企业利益的最终实现者。班组长要做到毫无折扣地执行生产决策，认真落实企业决策人设定的生产目标以及采取的 措施 方案。
2.领导员工的联系人。班组长不只起到传达企业经营管理者决策的作用，也是员工的代表，把员工的建议、想法、需求及时反馈到企业经营管理者那里。
3.科学生产的组织人。班组长不仅是车间生产的劳动者，也是生产一线的直接组织者。他时刻加强技术知识的学习和生产操作技能的提高，把自己培养成为一个全能的人才，凭借自己全方位的素质和先进的科学的管理技能组织班组生产。
车间班组长在生产中的使命就是要组织和领导全班组员工充分地发挥全班组员工的生产积极性、技术创造性和主观能动性，全面地了解和利用全方位信息，使班组生产安全地、有效地、均衡地进行，更好地完成上级制定的生产计划指标。详细地说，有四方面：
1.做到安全生产。“安全第一”是每个企业都必须遵守的基本准则。对于机械设备的安全性能班组长需要主动联系有关技术人员一起认真改进，并且监督员工按照相关操作规程工作，因为，员工的违规操作往往是造成生产事故的主要原因。
2.保证产品质量。市场的大小、企业的存亡都是取决于产品质量的好坏。车间班组长要领导员工依据标准生产，保证产品的质量，用高质量的产品来抢占市场。
3.提高生产效率。只有生产效率提高了，在一定的条件和时间下创造的利益才会增加。班组长要积极地挖掘员工的生产潜力，不断地提高员工的创新能力，来进一步改良设备操作技术和生产管理流程，为生产质量更好地产品打下坚实的基础。
4.降低生产成本。企业产品价格的多少，能够体现其竞争力的大小。物美价廉的产品才是最受欢迎的产品。因此，我们企业想要提高竞争力和生命力，保障员工的报酬和福利等，就得在控制成本上下功夫。在这方面，班组长要首先确立节约成本的意识，领导员工在节约能源消耗、降低材料使用、节约人力成本上集思广益，争取降低生产成本，用最少的支出取得到最大的收获。
三、班组长设置的标准
班组长作为班组的“掌门人”，担任这个职位需要符合其设置的标准，这样才能帮助企业跻身于竞争激烈的市场之中。主要的设置标准有以下几点。
1、思想进步，积极向上。班组长是与员工接触最密切的领导，是对员工影响最大的管理者，他的思想道德倍受关注。因此，想要胜任班组长这个职位就需要时刻加强自己的政治修养，为班组成员起到良好的带头作用，使得班组内部的政治氛围不断地积极向上。
2、勤于学习，技能精湛。随着科技的不断发展，设备的不断更新，勤于学习、技能精湛是班组长必备的条件。想要成为班组长就需要紧跟着先进技术的脚步，不断地提高自己的设备操作水平和技能掌握水平。这样才能成为班组成员的主心骨。
3、坚持原则，以理服人。想要保证班组工作的正常进行，按制度办事是前提。作为班组长要公私分明、有赏有罚。这样才能对员工树立威信，以理服人。
4、善于沟通，以情感人。班组长要及时的与班组员工沟通，化解不必要的麻烦，并且在日常生活中关心组员，与大家成为真正的一家人。
5、推崇民主，平等待人。班组作为一个集体，每个人都有自己的观点和想法，身为班组长不可以“一手遮天”。在班组内提倡民主，倾听来自组员的不同想法，平等的看待每一个人，使班组内人员和平共处。
四、如何做好班组长
班组长作为基层管理人员，地位特殊、作用重要、责任重大。因此要无时无刻地要求自己做得更好。
1、明确自己的权利与义务。班组长承上启下的作用，使得其必须要搞清楚自己的角色，从而更充分的行使自己的权利、履行自己的义务。在工作中兢兢业业的下达决策者的立场及策略，对员工依照制度管理，并且代表员工向上级及时的反应基层的情况。这样，通过班组长的连接，企业才会生龙活虎的发展下去。
2、明确领导对自己的要求。班组长着实作为下级员工，要能机灵的领会领导的各项指示、了解领导的做事风格与习惯。采用正确的方法与领导及时的沟通，使领导更全面的了解自己的才能。这样，对领导作出正确的决策，引导班组任务的圆满完成有很大的好处。
3、明确下属对自己的期望。做为一个小领导，还是要注意自己管辖范围内员工对自己的期望，尽自己所能做一名好领导。最基本的要做到办事公道、体恤民情、思路清晰、指挥有序、严格管理、不吝赐教、赏罚分明。达到下属的期望值，得到尊重，使班组内工作越来越好进行。
五、班组长的管理、考核、培训
班组长的地位和作用在企业中是极其重要的，对班组长的管理、考核、培训便成为了企业中不可或缺的工作。
1、对班组长的管理。
班组长是企业的后备力量，需要企业规范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的时候有所依据。制度要具体地说明担任班组长的设置条件、需要具备的素质、待遇的高低、奖罚的原则、自身的权利和义务等有关方面;其次要加强各方面的监督。班组长要在上级干部和管辖员工的监督下积极地做好自己的工作。企业可以设置举报箱和表扬箱来勉励班组长。最后要增加班组长的紧迫性。有工作能力的、业绩好的班组长可以继续担任。同时，不阻止其他优秀员工公平的竞争这个岗位。
2、对班组长的考核。
针对班组长的考核，首先要建立考核档案，使考核有条理进行;其次要制定完善的考核制度，使考核有明确的依据;最后要定期进行考核，并做好总结工作，这样的考核结果才能真正作为提拔、奖励的依据。
3、对班组长的培训。
班组长每年需要一到两次的集中培训。首先要根据企业的需要和培训方的条件制定培训课程;其次在培训内容上要做足工作，设定循序渐进的版块。比如分为自我素质与能力的管理、团队建设与拓展的管理、现场实务与生产的管理、工作交流等一系列课程内容的设置。
《浅谈企业班组管理和班组长的重要性》
随着市场经济的迅速发展，各个企业都迎来了发展的大好前景，然而面对机遇的到来，企业也面临着巨大的挑战。为了应对挑战，各个企业的班组则要发挥其关键的作用。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长作为班组的“掌门人”，是班组的中心，是班组发挥其功能的灵魂人物。因此，笔者对企业班组建设及班组长的重要性阐述自己的看法。
一、如何进行班组建设
班组建设的重要性在企业的发展中是不容小觑的，因此，我们要特别看重班组的建设过程。班组的建设主要包括以下两个方面：
(一)组织建设。虽然班组是企业中最小的组织，但是它的组织结构还是一应俱全的。1.班组的成员设置。包括管理能力强且技术水平高的班组长，主要从事过程抽检和巡检工作的质量检验员，监管产品不良率、返工率及报废率的核算统计员，熟知设备的设备管理员，掌握收发材料的材料管理员，负责员工生活和纪律的生活卫生员。2.生产的六大要素。包括人员、设备、材料、方法、环境和信息。
(二)制度建设。无论组织的大小都需要相应的制度来制约。班组需要建立的制度有：班前会会议制度、交接班管理制度、安全生产制度、月初计划中控制末总结制度、经济责任制度等。班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。
二、班组长的作用和职责
(一)班组长的作用。车间班组长处于“兵头将尾”的位置，是联系领导与员工的桥梁和纽带。他的作用使至关重要的。
1.目标任务落实、组织实施。负责本班组的组织建设与成员考核管理工作，负责具体任务的分解、实施，确保生产计划顺利完成。
2.生产技能带头人。班组长不仅是车间生产的劳动者，也是生产一线的直接组织者。他时刻加强技术知识的学习和操作技能的锻炼，把自己培养成为一个全能的人才，凭借自己全方位的素质和科学技术先进的手段组织班组生产。同时协助车间或职能管理部门对一线员工进行定期培训，组织本班组人员开展工艺管理活动，正确指导一线员工的操作，严格执行操作规程，严肃工艺纪律，坚持“质量第一”原则。
3.与上级组织联系的桥梁和纽带，班组长不只起到传达领导策略的作用，也是员工的代表，经常与员工沟通，关心员工，了解并及时向车间主任反映员工的心理波动，解决在实际工作中所遇到的实际困难，把员工的建议、想法、需求及时反馈到领导那里。
4.做好班组建设。通过激励创新，提高员工积极性、动能性，挖掘员工潜力全面开展多种培训，优化作业方法，提高员工技能，加大工艺改进力度等方法，不断提高生产效率，降低生产成本。
(二)班组长的职责。车间班组长在生产中的职责就是要组织和领导全组员工充分发挥全班人员的生产积极性、技术创造性和主观能动性，全面了解和利用全方位信息，使班组生产安全地、有效地、均衡地进行，更好地完成上级制定的计划生产指标。详细地说，有四方面：
1.做到安全生产。坚持“安全第一”的准则。对于机械设备的安全性能班组长需要主动联系有关技术人员一起认真改进，协同车间对所在班组进行安全文明生产培训。保证安全文明生产，监督员工按照操作规程操作，防止工伤和重大事故发生。
2.保证产品质量。市场的大小、企业的存亡都是决定于产品质量的好坏。车间班组长要领导员工依据产品质量标准组织生产，保证产品的质量，用高质量的产品来抢占市场。
3.提高生产效率。只有生产效率提高了，在一定的条件和时间下创造的利益才会增加。班组长要积极地挖掘员工们的生产潜力，不断地提高员工们的创新能力，来进一步改良设备操作技术和生产管理流程，为生产质量更好的产品打下坚实的基础。
4.降低生产成本。企业产品价格的多少，能够体现其竞争力的大小。物美价廉的产品才是最受欢迎的产品。因此，我们企业想要提高竞争力和生命力，保障员工的前途和福利，就得在控制成本上下功夫。在这方面，班组长要首先确立节约成本的意识，领导员工们在节约能源、降低原材料使用、节约人力成本上集思广益，争取降低生产成本，用最少的投入得到做大的收益。
5.负责班组人员管理，做好班组人员日常考勤、人员信息、日常培训、绩效考核等工作，组织好班前会、班后会、安全会，做好工艺、设备巡检记录、交接班记录、安全记录等。6.现场管理。负责现场6S管理，监督员工对设备的正常使用、清理、检查、保养工作，提前发现异常及时解决问题，保证生产顺利进行。
三、班组长设置的标准
班组长作为班组的“掌门人”，担任这个职务需要符合其设置的标准，这样才能帮助企业跻身于竞争激烈的市场之中。主要的设置标准有以下几点。
(一)思想进步，积极向上。班组长是与员工接触最亲密的领导，是对员工影响最大的管理者，(下转第77页)(上接第70页)他的思想道德倍受关注。因此，想要胜任班组长这个职位就需要时刻加强自己的政治修养，为班组成员起到良好的带头作用，使得班组内部的政治氛围不断地积极向上。
(二)勤于学习，技能精湛。随着科技的不断发展，设备的不断更新，勤于学习、技能精湛是班组长必备的条件。想要成为班组长就需要紧跟着先进技术的脚步，不断地提高自己的设备操作水平和技能掌握水平。这样才能成为班组成员的主心骨。 (三)坚持原则，以理服人。想要保证班组工作的正常进行，按制度办事是前提。作为班组长要公私分明、有赏有罚。这样才能树立威信，以理服人。
(四)善于沟通，以情感人。班组长要及时与班组员沟通，化解不必要的麻烦，并且在日常生活中关心组员，与大家成为真正的一家人。
(五)推崇民主，平等待人。班组作为一个集体，每个人都有自己的观点和想法，身为班组长不可以“一手遮天”。在班组内提倡民主，倾听来自组员的不同想法，平等看待每一个人，使班组内人员和平共处。
四、如何做好班组长
班组长作为基层管理人员，地位特殊、作用重要、责任重大。因此要无时不刻地要求自己做得更好。
(一)明确自己的权利与义务。班组长承上启下的作用，使得其必须要搞清楚自己的角色，从而更充分地行使自己的权利、履行自己的义务。在工作中兢兢业业地传达决策者的立场及策略，对员工依照制度管理，并且代表员工向上级及时反映基层的情况。这样，通过班组长的连接，企业才会健康地发展下去。
(二)明确领导对自己的要求。班组长作为下级员工，要能及时领会领导的各项指示、了解领导的做事风格与习惯。采用正确的方法与领导及时地沟通，使领导更全面地了解自己的才能。这样，对领导作出正确的决策，引导班组任务的圆满完成有很大的好处。
(三)明确下属对自己的期望。做为一个小领导，还是要注意自己管辖范围内员工对自己的期望，尽自己所能做一名好领导。最基本的要做到办事公道、体恤民情、思路清晰、指挥有序、严格管理、赏罚分明。达到下属的期望值，得到尊重，使班组内工作越来越好地进行。
五、班组长的管理、考核、培训
班组长的地位和作用在企业中是极其重要的，对班组长的管理、考核、培训便成为了企业中不可或缺的工作。
(一)对班组长的管理。班组长是企业的后备力量，需要企业规范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的时候有所依据。制度要具体地说明担任班组长的设置条件、需要具备的素质、待遇的高低、奖罚的原则、自身的权利和义务等有关方面。其次要加强各方面的监督。班组长要在上级干部和管辖员工的监督下积极地做好自己的工作。企业可以设置举报箱和表扬箱来勉励班组长。最后要增加班组长的紧迫性。有工作能力的、业绩好的班组长可以继续担任。同时，不阻止其他优秀员工公平地竞争这个岗位。
(二)对班组长的考核。针对班组长的考核，首先要建立考核档案，使考核有条理进行。其次要制定完善的考核制度，使考核有明确的依据。最后要定期进行考核，并做好总结工作，这样的考核结果才能真正作为提拔、奖励的依据。
(三)针对班组长的培训。班组长每年需要一到两次的集中培训。首先要根据企业的需要和培训方的条件制定培训课程。其次在培训内容上要做足工作，设定循序渐进的版块。比如分为自我素质与能力的管理、团队建设与拓展的管理、现场实务与生产的管理、工作交流等一系列课程内容的设置。
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班组长作为基层一线员工的领导者与管理者，其综台素质的高低决定着企业的安全生产、经济效益的高低. 这是我为大家整理的班组长管理论文，仅供参考!
新田煤矿班组长管理的研究与应用
摘 要：煤矿班组长是煤矿最基层的领导干部，班组长管理的水平直接影响该区队当班的生产任务以及安全情况等直接性的问题。班组长的素质高低也直接决定了该班组的素质高低，所以班组长的管理也就成为了基层干部选拔的重中之重。
关键词：煤矿班组长;素质;基层
一、规范班组长的管理
1.安全管理职责。班组长是班组安全生产的第一责任人。其安全管理职责主要有：贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”方针，落实企业各项管理制度，执行现场安全管理及技术措施，推进安全文化建设，健全班组安全生产责任制，建立安全奖惩激励约束机制，强化班组安全教育培训，开展安全质量标准化，加强现场安全管理和隐患排查治理，严格安全责任追究，抓好全员、全过程、全方位安全管理，严把安全生产第一道关口，确保实现安全生产。
2.生产管理职责。细化分解班组生产任务，做到天天有计划，班班有目标。科学安排劳动组织，合理配置生产要素。搞好现场精细化管理，狠抓节支降耗，提高生产和工作效率。
3.质量管理职责。加强质量标准化建设，抓好全面质量管理，组织开展群众性质量管理活动，保持质量管理体系有效运行和持续改进，全面提高产品、工程和工作质量。
4.团队建设职责。做好思想政治工作和民主管理工作，了解并帮助职工解决困难。组织开展群众性技术革新活动，抓好以岗位技能为核心的职工教育培训。加强制度建设，健全班组对个人的绩效考评分配机制，不断提高班组管理水平。
二、班组长的主要权力
1.安全管理权。根据现场作业条件，班组长有安全生产决策权和组织指挥权。有检查职工安全作业情况、制止和处理职工违章作业、抵制上级违章指挥权。有对作业现场工程质量、岗位工作质量进行安全评估验收权。在安全隐患没有排除或不具备安全生产条件，且自身无能力解决时，有拒绝开工或停止生产权。
2.生产组织权。有权根据工作需要和本班组实际情况，确定目标，制定计划，分配任务，合理调配劳动组织、人员、设备、材料等，现场指挥协调，检查工作情况，调整工作部署。
3.考核分配权。有权按照“按劳分配”原则和上级规定，对班组成员的工作绩效设定考核标准，检验工作成果，核算指标完成情况，对班组职工合理分配收入，进行物质和精神激励。
4.学习培训权。享有定期接受培训、复训的权力，并根据安全生产实际需要和职工个人的劳动熟练程度，对本班组职工培训、轮训进行安排。
5.其他权力。班组长有制定班组工作的具体办法和实施细则等管理制度、向上级提出合理化建议的权力、推荐或选拔班组副职及生产骨干的权力、推荐本班组优秀职工参加上级组织的推优评先、荣誉疗养、学习深造等权力。
三、班组长的选拔任用
班组长的选拔和任用直接由矿管理，任何单位和个人不得私自任用班组长。
1.班组长任用条件
⑴思想品德好，认同河南煤化企业文化，遵章守纪，爱岗敬业。
⑵初中以上文化程度，45周岁以下，连续从事本工种工龄两年以上。
⑶熟悉煤矿基本安全知识，掌握岗位操作技能，连续两年没有“三违”记录。
⑷具有一定的组织和协调能力，执行力强。
⑸以身作则，办事公道，关心爱护职工，有较好的群众基础。
⑹经过培训取得班组长资格证。
⒉选拔程序
由队干推荐，经民主测评、队委会研究、安检部门和工会审核，报矿长审核同意，并在人力部备案后方可聘用。
四、健全班组长激励约束机制。
⒈提高班组长待遇
(1)班组长待遇按新田煤矿有关规定执行;
(2)优秀班组长评优、留转优先;
(3)连续担任班组长三年以上，并且班组无事故，本人无严重“三违”记录的，可优先列为副队长的后备人选。
⒉加强对班组长的考核奖惩
⑴人力、工会、安全、生产等部门对班组长每季进行考评，年终评出优秀班组长若干名，并进行表彰奖励。
⑵班组长在年度内独立完成的班组管理创新项目和班组长负责完成技术创新项目获五小成果奖的;班组长技术比武第一至第三名的;班组长在集团公司学习培训中成绩名列第一名的，按相关规定给予奖励。
⑶对于考核不合格的班组长给予免职。
⑷班组发生2人轻伤、1人重伤或二级非伤亡事故的班组长给予撤职。
⑸连续两个季度培训不合格，隐患排查不及时，对重大安全隐患不落实整改责任的班组长给予免职。
⑹班组纪律涣散，本人出现打架斗殴、酗酒闹事等严重违反企业规章制度的班组长给予免职。
五、强化班组长在6+3安全效果考核体系中的作用
班组长在6+3安全效果考核体系中是第一落脚点，各单位必须提高班组长的责任意识和现场管理能力，将班组长的作用发挥到最大。
六、班组建设管理考核奖励标准
每季由人力部门组织安检、生产、机电、通防、综合等部室对各区队班组进行考核评比排名，第一名奖励所在班组6000元，第二名4500元，第三名3000元。
参考文献：
[1]李金峰。我国煤炭工业经济增长现状与发展研究【J】管理世界，1996(4)：123-128
[2]楼继伟 公共财政与政府收支分类改革【J】中国改革，2006(7)：112-114
[3]吴吟、李金峰《煤炭企业与现代企业制度》，煤炭工业出版社
[4]宋文强《现场精细化管理》，化学工业出版社
[5]吴吟、李金峰《煤炭企业与现代企业制度》，煤炭工业出版社
[6]《煤矿企业人力资源管理》煤炭工业出版社出版
道企业班组长应具备的管理能力
【摘 要】班组长作为基层一线员工的领导者与管理者，其综台素质的高低决定着企业的安全生产、经济效益的高低. 同时班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，对企业的生产与发展、战略落实与执行起着重要作用，当前，管道企业的内外环境的变化，对班组管理和班组长的综合素质提出了更高的要求。
【关键词】管道企业;班组长;管理能力
一、背景概况
中油管道长春输油气分公司始建于1970年，是我国第一条大口径、长距离输油管线，是东北石油管网的重要组成部分。分公司目前运营管理着吉林省境内的五条输油气管道，是东北管网输油量最大的管段，管道里程达1513公里，40多年来累计输送原油15亿吨。长春分公司目前有18个基层单位，现有员工968人， 74个班组是企业最小的细胞。细胞是基础，班组长综合能力的高低，直接影响企业的管理水平，一线员工的工作积极性、生产能力，进而决定企业综合能力的高低和运营状况。
二、提高班组长综合管理能力的意义
(一)建设一流管道公司发展的需要
班组是企业文化落地，员工队伍塑造、战略规划执行、精细化管理、推行和谐企业建设的第一线。班组建设已成为当代企业的责任工程、创新工程、使命工程。是企业强化人才、文化、管理、组织“四大软实力”建设的基础。一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层。企业千条线，班组一针穿，基础不牢，地动山摇。班组管理水平的高低关系着企业综合竞争力的强弱，职工队伍素质的高低关系着企业的兴衰。所有这些，都需要班组长有较高的政治素质和管理水平，火车跑得快，全靠车头带，所以，要不断提高企业的竞争力和管理水平，必须从提高班组长的综合管理能力入手，这是一流企业发展的需要，也是管道公司发展的需要。
(二)新形势下加快企业转型发展的需要
近年来，由于管道企业几次大的机构调整，管道公司的发展遇到了前所未有的压力和困难。面对复杂多变的市场形势，决定了管道公司必须在体制、机制上由生产管理型向综合经营性转变。新的转型战略，新的产业结构，迫切要求企业要进一步创新班组建设，努力培养高素质、高技能、适应能力强的职工队伍，所以，提高班组长综合管理能力，是管道公司实现转型发展的迫切需要。
(三)企业提高科学管理水平的需要
实现科学管理，是企业提高效益、实现可持续发展的关键。班组管理是企业管理的重要基础，班组建设能否搞好，直接影响到企业管理水平的提高和长远发展战略的实施。自2008年以来，长春分公司两次重组，整建制组建长沙分公司，为项目部及兄弟单位输送人才，如何应对人才锐减，操作岗位员工断档，工作量及难度不断加大，已经不只是分公司领导面临考验，更是对班组长提出更高的要求。只要班组长不断提高认识，加强综合能力修养，不断创新管理，提高班组整体作战能力，才能更好推动管道公司安全高效和谐发展。
(四)企业构建和谐文化的需要
坚持以人为本、构建和谐企业，是推动企业科学发展的必然要求。在企业经营环境复杂多变的新形势下，如何营造一个团结协作、心顺气足的工作环境，是企业建设和谐文化的重要内容，要以班组和谐促进企业和谐，构筑关心人、爱护人、发展人的和谐环境。班组长要发挥兵头将尾的作用，及时准确的反映员工的意愿和需求，积极化解矛盾，发挥自身职能，进一步提高矛盾解决在萌芽的能力，构建团结和谐、充满自信的班组集体，做企业和谐发展的基石。
三、优秀班组长应具备的十种能力
(一)专业技术能力
班组长对自己所辖范围内的业务，如人员情况、场站设备、备品备件、操作方法、重点部位等掌握得非常熟练，并且能够做技术带头人，指导组员开展工作，能向站队长、技术员提供良好的建议，帮助他们做出正确判断，这是班组长开展工作所必备的基本素质。
(二)解决问题的动手能力
班组长应该有发现问题和解决问题的能力，一旦发现技术故障或管理难题，能够立即分析，找到原因，并找到最简洁最合理的处理方法，能亲自动手或率先垂范，最后有效的解决问题。
(三)领导带动能力
只会自己闷头干活的班组长不是优秀的班组长，要充分发挥团队作用，利用班组每个员工的特点分配任务，发挥全体员工的能力，合理分配任务，即不让偷奸取巧的人享轻闲，也不让埋头苦干的人受委屈。
(四)沟通协调能力
班组长少不了与组员的沟通、班组之间的协调、向领导汇报等这些日常工作，应该具备会上讲话清楚明白，谈心交流真诚相待，汇报洽谈切中要害等等，沟通协调能力会随着工作经验以及悟性的不断提高而提高。
(五)凝聚队伍能力
班组长没有什么权利，怎么能让团队发挥最大的作用呢，要善于凝聚力量，只有握紧的拳头才最有力量。要让班组成为大家的班组，心往一处想，劲往一处使，不断激励自己的员工并自我激励，这样才能无往不胜。
(六)思想政治工作能力
员工反映心理想法及诉求的第一人选就是班组长，工作中遇到的不公正待遇、家长里短的小事、家庭成员之间的问题等等，什么委屈都能倾诉，这就需要认真倾听，化解心中的疙瘩;真诚的劝解，站在对方的角度想问题。不让矛盾和思想问题扩大化，让思想政治工作在无形中开展。
(七)帮助指导能力
大家懂才是真的懂、大家会才是真的会，班组长要有这种胸襟，要把专业知识和技能传授给组员，鼓足员工的工作劲头，提高班组整体技能。
(八)自我约束能力
班组长还要注重自我约束，时刻严格要求自己，所谓“己所不欲，勿施于人”，组员做不到的，自己要尽力做到，要求组员做的，自己要做得更好。工作中尽可能发挥自己的人格力量，感召组员携手并肩。
(九)控制情绪能力
要学会控制情绪，试想一个连自己情绪都控制不好的人还能做好什么，坏情绪会影响到对事情和人的正确判断，“冲动是魔鬼”这句话也说明控制情绪的必要性。班组长的情绪很可能直接影响班组的工作积极性和工作效果。
(十)推荐人才的能力
推荐培养员工是很多领导人的优秀品质，班组长也不例外，只有班组长才是最了解员工的，班组长的公正评价是很有说服力的。得到直接领导的关注和认可，使人才在合适的平台上得到发挥和展示，才能激发员工的积极性，也有了自我价值实现的快乐，工作哪有干不好的道理呢。
三、提升班组长工作能力的措施
(一)畅通发展渠道，提升班组长自我价值的实现
提升班组长综合管理是一项有难度的系统工程，不仅需要领导的高度重视，还需要完善的组织架构和管理模式。管道长春分公司畅通多种发展渠道，无论是技能专家的选聘还是技术员的选拔，都从优秀的班组长中产生，提高了班组长的工作积极性。分公司基层站队的专业技术管理人员由于近年来外派劳务和提拔原因使得站队技术人员岗位出现了一定空缺，为畅通人才发展渠道，上年度从优秀的班组长中，通过竞聘形式选拔了7名专业技术人员，充实到基层岗位任技术员，激发了操作岗位员工和班班组长的工作热情。
(二)提高各项待遇，提升班组长参政议政能力
经济收入是度量衡，是员工心中的标尺。管道长春分公司从提高班组长的各项待遇入手，奖金实行按一线、二线、三线差异分配，向生产一线和班组长倾斜。收入提高了，政治地位也受到重视，提供班组长的施展平台，无论是职工代表的选举、劳模标兵的评选、还是各种竞赛的佼佼者，班组长占了大多数，这种体制模式让班组长充满干劲，让普通员工充满希望。
(三)开展各种活动，提高班组长的工作动力
企业经常开展的“先进班组评比”、“四好班组评比”“红旗班组评比”等活动，是有效载体，可以不断提高职工的主人翁意识，加强职工凝聚力、向心力的培养，对于班组的整体战斗力、敢于挑战困难都有极大的帮助。另外，班组长帮助职工操办婚礼、丧事、调节家庭纠纷、适时帮助办理生活困难补助、帮助解决子女入学及组织职工喜闻乐见的文娱体育、假日旅游等等，从这些以情感人的事例中，使职工受到激励，班组长的能力得到锻炼，也加深了与职工的感情沟通，对提高管理大有好处。
参考文献：
[1]王京刚.做最优秀的班组长[M].北京：中国致公出版社，2010.
摘要： 在市场经济体制条件下，国有企业发展壮大的条件就是有着完善的人才队伍建设。如果在企业经营过程中缺乏管理人才，会对企业发展产生极为不利的影响。加上在新的经济形势下国企改革的深入，以前人才培养模式渐渐不能适应新的情况。基于此，笔者着重强调国企管理人才队伍建设的现状及问题，最后给出相应的完善措施，以达成为促进国企发展提供源源不断人才的目的。
关键词： 经营管理 人才建设 策略研究
新经济环境下市场竞争激烈，为了让国企在这种形势下具有更强的竞争力，就需要建立完善的人才培养机制。而人才培养机制一定要合理、完善，不然很难发挥应有的作用。国企实际经营管理中，人才培养机制在各种因素影响下出现了很多问题，这些问题直接阻碍企业的发展壮大，因此做好相关机制建设极具现实意义。本文重点对此进行了探讨，希望为同行提供一定的借鉴。
一、国企经营管理中人才队伍建设现状
国有企业在实际经营管理中的问题，很多时候是因为人才队伍建设跟不上企业发展出现的。笔者结合实际工作经验，分析了人才队伍建设中出现的问题，并对这些问题进行了剖析。
1.人才培养制度不完善。
在当前的一些国有企业管理中，人才培养机制还不够完善。人才培养工作是企业活动中非常重要的环节，企业的发展需要依靠人才提供智力支持和保障。当前，一些国有企业由于培养制度方面还不够完善，导致对人才的吸引和自身人才的培养方面还略有不足，这就导致国有企业的经济发展相对较慢，企业人员的工作积极性不高，在一些经济活动中，相关的标准还不够完善，从而导致国有企业发展存在一定的障碍。
2.相关监督机制不健全。
在国有企业运行体制中，不仅要对经济活动进行规划，还要注重人才管理、人才培养的评估和监督。当前一些国有企业在人才培养中没有相应的培养体系，对人事管理监督评估还不够完善，没有对人才培养过多的关注，一些国有企业领导注重对经济活动工作的开展和部门之间的关系进行监督和协调，忽略了人才培养的重要性，使得相关的监督评估机制不够完善。在人才培养机制执行和落实过程中，由于涉及的环节比较多，不能够很好的认识到的人才培养途径和人才监督体制，人才评估监督机制不能有效体现企业管理的职能性和价值性。一些国有企业人才管理方式，没有健全的控制体系，人才培养工作不能更好的开展。
3.不重视员工的主动性。
在企业活动过程中，对员工的主体性不够重视，没有有效的针对性的解决措施，相关领导对人才主体性还比较淡薄，企业工作受到阻碍，相关的规章制度不够详细，信息平台不够完善，企业自身的管理上存在着片面追求利润增长的理念，一些企业领导有着先提升企业利润，再培养人才的思想，对于人才的主体性意识不强，企业人员缺少相关的监督，从而制约了国有企业更好的发展。
4.薪酬分配机制不合理。
物质是人们生存的基本条件以及工作的基本动力。薪酬是对员工的认可，是员工个人工作价值的标志。衡量员工的个人地位也是薪酬来决定的，因此，薪酬待遇低是造成人才流失的直接原因。随着人才市场的建立和相关政策的完善，国有企业对吸引人才的优势已逐步丧失，如住房、医疗、养老等福利保障。同时大多数国有企业在薪酬分配中重视向中高层管理人员倾斜，而忽视了专业技术人员和基层员工的待遇。与其他同行业企业相比，员工收入水平较低，福利相对较差，加之员工缺乏良好的工作环境，势必造成人才的不断流失。
二、国企经营管理人才培养机制的完善措施
人才队伍建设问题影响了国企的发展，如何在市场经济环境下完善人才培养机制，促进企业发展壮大。
1.完善党管人才原则。
人才有机结合,完善选人用人、人才开发、人才运用等方面工作机制,充分调动各类人才的主动性和创造性，凝心聚力促进企业发展。根据工作实际和不同岗位的特点,确定人才选用标准,规范选拔程序,科学选聘人才。探索国内国际高层次人才资源的开发利用,逐步建立各类专业技术和经营管理人才库。从企业战略目标出发制定人才发展规划,建立以德、能、勤、绩、廉为主要指标的考核评价体系,健全基于绩效考核的全责一致、物质激励与精神鼓励相结合的激励约束机制。
2.建立人才评价体系。
人才评价体系是在企业的人才发展规划的基础上建立的，是为企业发展战略目标服务的。建立健全以能力和业绩为导向，科学而有针对性的人才评价体系，针对不同岗位、不同层次、不同类别的人才设定岗位职责，明确评价标准，要做到指标明确、程序规范、方法科学、操作简便。重点实行实绩民主评议制，扩大员工整体参与度。同时编制人才业绩档案，作为评定考核其工作业绩的基本依据。对掌握核心技术专业人才评价的重是其创造的社会价值和业内人士认可，对企业经营管理人才评价的重点是经济效益和出资人认可，对政工人才评价的重点是思想政治工作成果和群众认可。按照业绩高低，贡献大小进一步完善薪酬分配机制；探索人才智力成果、前沿技术等入股参与收入分配，使人才的'价值得到充分发挥和认可。
3.健全人才培养机制。
不断健全人才培养机制，有计划地培养出更多的优秀人才。科学制定培训目标。实现人才培养总量同企业发展目标相适应，人才结构同各项工作开展相适应，人才素质同所担负任务相适应。突出教育培训的重点，针对各类人才的特点，设计不同的培养内容：对专业技术人才，要注重专业技术水平的提高，培养一批技术骨干和带头人；对经营管理人才，要重点加强法律法规、经营思路、管理水平等方面的培养；对政工人才，要着重提高其党性修养、理论水平和思想政治工作能力。建立健全各类培训制度，切实抓好初任、任职和在职轮训，抓好专业技术人才继续教育和执(职)业资格考试制度，加强对学历、学位和各种培训证书的管理。逐步建立适合企业经营管理人才特点的多层次、多形式、开放性的培训体系。
4.落实人才薪酬制度。
在国有企业运作过程中，评估和核算是企业用来调整经济活动的方式，同时也能够有效保障人才培养机制的标准化。在企业活动中，应该定期及时的对人员工作业绩和工作绩效进行评估，以便于能够对员工进行考核，激发员工的工作积极性，提升员工的创造力。落实人才津贴制度，加强对员工绩效考核和评估，进而提升人才培养的价值。注重人才培养机制改进和创新，结合国有企业的实际情况，科学、合理的制定有效的考核评估制度，这样才能保证人才培养机制的针对性和可实施性，促进人才成长动力。
三、提高国企经营管理后备人才的整体素质
对后备人才坚持动态管理，最首要的原则就是当关键岗位出现空缺时，要在公开竞聘的情况下对后备人才进行择优录用。其次，将国企中各级负责后备人才培养的领导作为考核对象，对这些责任人进行定期评估考核，在任期内必须培养出合格接班人，否则不能晋升。即将后备人才培养情况纳入到部门绩效考评中，这样就增强了领导对于后备人才队伍管理的主动性。第三，打破原有后备人才只能通过职务上升才能提升薪酬的做法，通过各种激励手段，为后备人才的发展和进步奠定基础。国有企业可以尝试建立非常态的宽幅薪酬体系，为后备人才设立相关津贴，通过提高薪酬的方式加大对后备人才的激励作用。最后，要对后备人才库及时更新。对于年度考核评估不称职的员工，要取消其当期后备人才的资格，对于三年内没有理论创新，五年内无突出经济贡献的后备人员，经企业讨论审定就要请其退出。
四、结语
新形势下国有企业面临着更加激烈的市场竞争，如何在这种情况下促进企业的发展壮大是决策者需要考虑的问题。现如今的市场竞争其实质就是人才的竞争，因此做好企业人才队伍的培养工作是非常重要的。但在实际工作中不能生搬硬套，需要结合国有企业的实际情况采取人才培养措施。
参考文献：
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[2]姚金立.国有施工企业关键岗位培训工作[J].才智.2015(10).
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[4]宋莹.战略转型中如何加速人才培养计划[J].人力资源管理.2014(08).
提高认识是前提、全员参与是基础思想上提高认识，行动上全员参与，是班组建设顺利推进的重要前提。班组是企业组织中的最小单元，“班组单位虽小，却事关大局，班长职位不高，却责任重大”，班组这一组织细胞的健康度是企业整体生命力的关键元素之一。搞好班组建设是巩固企业各项生产经营管理工作的重要基础，加强班组建设管理工作是夯实公司基础管理工作的重要一环。班组建设是一项系统工作，加强班组建设首先要解决思想认识问题，使班组成员深刻认识到做好班组标准化建设工作的重要意义，要打破个人包办的陈旧观念，必须要班组全员参与，才能保障班组标准化建设的有效实施。领导重视是关键、狠抓落实是保障集团公司推行的班组标准化建设工作将班组所有工作分为7大板块66个小项，将班组日常工作及各项工作内容一一量化，细化。班组标准化建设工作对于实现班组各项工作的标准化、夯实班组管理基础、提升企业管理水平、促进班组更好地为企业生产经营服务有实质性的意义。班组标准化建设工作涉及面广，头绪复杂，责任重大。既需要部门协作和全员参与，更需要领导的高度重视，有了领导的推力班组建设才会更上一个新台阶。班组标准化建设是一项长期工程，推进班组建设不能仅仅停留在口号上，必须做实事、重实效，狠抓落实到实处。各企业应根据集团公司制定的《班组标准化实施考评细则》制订本企业班组建设中长期规划，还要紧贴企业实际，注重不同发展阶段的不同要求，有的放矢，根据企业发展需要明确并调整班组建设的主要任务、重点内容和推进路径。整体推行上水平、不断创新出成果班组建设是一项群体活动，单靠做好少数班组建设工作，不能更好发挥班组这一基层管理组织的作用，不能真正发挥班组长“兵头将尾”的作用，必须整体推行才能更上新台阶。班组是企业创新的重要基地，一方面要以创新的精神推动班组建设工作创新，把握时代特色，紧贴员工需要，组织开展有吸引力、员工自愿参与的班组活动，建立显性化的班组建设平台和载体，建立和完善创新出人才、出成果、出效益的激励机制，确保班组创新活动自发、有序、有效开展。另一方面，要构建积极的创新文化，以创新的思维激发班组活力和班组智慧，提升员工创新技能，以创新精神推动企业的健康稳定发展。其次，在班组建设实施过程中，班组要结合本企业的实际情况不断创新，不断总结提高，使实践经验升华到理论，才能使班组建设朝着广泛动员、集思广益、相互学习、共同提高的目标迈进。正所谓“基础不牢地动山摇”。 只有不断创新出班组建设的新成果，不断激活“班组细胞”，才能在市场对企业的诊断中不断提高“健康度”。班组标准化建设工作是企业文化的重要组成部分，鸭溪电厂作为集团公司班组标准化建设的首批试点单位，虽然尚属“摸着石头过河”，难免不足，但面对严峻的生产经营形势，我们决不能退缩。我相信，只要我们坚持选择班组标准化建设这一平台，不断强化企业基础管理，不断激活组织细胞的“奋进功能”，让班组标化建设工作精髓在职工思想里面落地生根，班组这一企业基本的组织单元必将迸发出强大的集体动力，必将成为集团公司安全生产的强大基础。
浅谈农村信用社企业文化的构建论文
摘要 ：农村信用社要稳健发展，走向辉煌，就需全体干部职工统一思想、统一行动，尤其是要充分发挥每位员工的工作积极性和创造性，而要做到这些，单靠行政命令和组织纪律的强制约束是不行的，还必须建设优秀的企业文化。农村信用的企业文化是农村信用社职工在从事货币经营中所共同持有的理想信念，价值观念和行为准则，是外显于农村信用社风貌，内隐于员工心灵之中的，以价值观为核心的一种意识形态。它作为农村信用社的“软件”，为农村信用社的高效运行和快速发展提供强大的精神动力和智力支持。
关键词 ：企业文化；以人为本；可持续发展
一 农村信用社的概念：
农村信用合作社（Rural Credit Cooperatives，农村信用社、农信社）指经中国人民银行批准设立、由社员入股组成、实行民主管理、主要为社员提供金融服务的农村合作金融机构。农村信用社是独立的企业法人，以其全部资产对农村信用社债务承担责任，依法享有民事权利。其财产、合法权益和依法开展的业务活动受国家法律保护。其主要任务是筹集农村闲散资金，为农业、农民和农村经济发展提供金融服务。依照国家法律和金融政策规定，组织和调节农村基金，支持农业生产和农村综合发展，支持各种形式的合作经济和社员家庭经济，限制和打击放高利息的。农信社分为以下部门，农信社合作社，农信社国际金融部门，政通农信社培训学校，农信社信贷部门等，是目前有银监会和国务院双重领导的部门。
二 农村信用社企业文化的内容：
1、表层的企业文化。这是企业文化的外显部分，指那些视之有形，闻之有声，触之有觉的文化形象。农村信用社的外形外貌，职工的接人待物、言谈话语、行为习惯等皆属于表层的企业文化。它能给客户以第一印象，使之从中观察或感觉到信合职工的精神风貌与职业道德状况，从而决定是否与农村信用社建立一种长
期的合作关系。正是基于表层企业文化的重要性，江津区农村信用联社修建了信合大厦，80%的基层信用社的房屋进行了改建，员工统一着装，同时提高服务质量，“承诺服务”、“快速服务”、“微笑服务”。
2、中层的企业文化。它不像表层文化那样直接外露，需要人们调查了解才能搞清楚，又不像深层文化那样隐蔽在职工的头脑中，人们可以通过一定的直观形象把握它。它体现在农村信用社的规章制度，组织机构等。随着社会的不断发展，职工群众的思想观念在不断变化，农村信用社应建立健全与之相适应的约束机制。通过合理的制度，合理的管理，使信用社的社风健康向上，干部职工的精神面貌焕然一新。
3、深层的企业文化。与企业文化的表层部分截然不同，深层的企业文化不是人们凭感觉器官就能直接体察到的，它是渗透在信合职工的心灵之中的意识形态，包括理想信念、道德规范、价值取向、经营思想等，这部分内容是农村信用社企业文化的核心，是农村信用社这特殊企业的灵魂。农村信用社是由社员入股的合作制性质的企业，在谋求盈利的同时，服务“三农”，富国强民。作为联系农民的最好金融纽带的农村信用社，在今后相当长的一段时间内，应把贯彻落实“三个代表”重要思想作为工作的重中之重；加大支农力度，创新金融品种、改进工作作风，促进农村经济的发展，生产力的提高和精神文明的进步，全方位的改善农民生活。
三 农村信用社的经营理念：
1、以人为本：这是对农村信用社管理工作的要求，也是农村信用社存在和发展的基础。百年大计，人才为本；人才兴，事业兴。我们要牢固树立人才兴社的观念，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制，形成识才、爱才、用才的用人环境，形成关心人、理解人、尊重人、培养人，以德治社、以情感人、以心聚人的良好氛围。充分考虑到广大农民的'新期待，充分考虑到股东（社员）资本回报的新要求，充分考虑到广大员工的新追求，切实保护存款人和其他客户的合法权益，妥善处理好各个方面的利益诉求。
2、市场为导：这是农村信用社不断做大做强、加快发展的要求。我们要顺应市场经济发展大势，遵循金融业发展规律，以市场为导向，以需求为基础，持之以恒地开展产品、机制、管理、手段和文化创新，适应农村经济社会日益增长
的多样化金融服务需求，从而在多种金融主体并存、竞争激烈的市场格局中把握先机，加快发展。
3、客户至上：这是农村信用社改进经营理念，推进优质文明服务的要求。我们要始终坚持以客户为中心，视客户为“衣食父母”，视客户为宝贵的资源，视客户需要为第一需要，视客户利益为最大利益，视客户意见为有力鞭策。把客户满意度作为衡量一切服务工作的准绳，推行个性化、亲情化、标准化、便捷式服务，使业务发展建立在不断巩固客户依存度、增强客户忠诚度、提升客户贡献度之上。
4、稳健经营：这是农村信用社管控风险、可持续发展的要求。我们要营造正规文化，强化风险意识和管理，建立完善风险管理的长效机制，提高抵御风险的能力。要建立健全资本约束机制，以资本约束资产总规模，使业务增长与资本增长相匹配，充分认识规模、质量与效益的辩证关系。要按照金融法规、制度办事，合法经营，谨慎经营，强化内部控制，严禁违规、违纪、违法经营，对国家的金融资产高度负责，确保金融资产安全，防范金融风险。
结束语：总之，在国内外金融市场的竞争压力之下，建设良好的企业文化是农村信用社提高核心竞争力的重要方法和途径，通过塑造企业文化，将极大促进农村信用社的发展，现阶段农村信用社正面临向商业银行改制的关键时期，面对众多金融机构的竞争，建立完善良好的企业文化迫在眉睫，它将是信用社实现可持续发展，更好的立足农业，服务三农的保证。
参考文献 ：百度百科，农村信用合作社
企业文化建设论文提纲范文
优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益地提高是相互影响的。下面是我整理的`企业文化建设的论文提纲，希望能帮到大家。
一、绪论
1.提出中心论题;
2，说明写作意图。
二、本论
(一)、企业文化概述
1、企业文化的形成和特征
2、企业文化的基本模式
(二)、企业文化不不可替代的特殊作用
1、企业实力与企业文化建设的重要关系
2、企业的前瞻力对企业文化建设的影响
3、企业文化为企业带来了有效的规章制度约束
4、企业文化为企业带来了道德规范约束
(三)、国内企业文化模式分析
1、富于变化性的企业文化
2、儒家文化为基础的企业文化
3、融合性质的企业文化
(四)、企业文化建设中存在的问题
1、核心员工的价值未能充分体现
2、企业重组导致的文化重组障碍
(五)、对企业文化发展提出一些建议
1、加强学习型组织建设，为企业文化注入活力
2、提升企业形象，促进企业文化建设
3、深化以人为本理念，营造和谐企业文化氛围
4、倡导绿色企业文化，确保可持续发展
三、结论
参考文献