《企业战略管理分析——腾讯的“模仿”成功之路》：可以百度一下这个文章。借鉴着写吧。再给你一个罗兰贝格的资料
制定正确的经营战略，掌握市场信息。注重技术和管理模式的创新，优化产业结构。注重核心产品的开发，创造知名品牌。公司诚信经营，搞好售后服务，扩大竞争优势。
伴随着全球化时代的来临，互联网技术得到了极大的发展空间，进而创造出了一个新的时代——互联网时代。在互联网时代中，各个领域受发展影响，逐渐衍生出了新的技术、服务、产品类型，进而构建出活力十足的业态市场。在这一基础上，为了确保各个企业能够在新时代背景下实现可持续发展，就需要进行企业战略管理的创新。鉴于此，笔者在文中就“互联网+”时代的企业战略管理创新开展了分析，首先阐述了“互联网+”时代企业面临的挑战，然后指出了传统企业战略管理工作中存在的问题，最后提出了“互联网+”时代的企业战略管理创新的有效解决意见，以期提升企业战略管理的工作水平。关键词：“互联网+”时代；企业战略管理；管理组织架构前言：近几年来，我国经济水平出现了极为明显的提升，与此同时，互联网技术的研发，也逐渐发展为经济水平提升的关键性因素。换一种角度来讲，互联网时代的到来，不仅改变了传统经济市场中旧式产业的架构，也在极大层面上为企业战略管理工作开展提供了新的管理理念。该项创新，是一种源自于企业经营管理本质上的创新，进一步推动了我国经济市场模式的创新。基于此，针对“互联网+”时代的企业战略管理创新这一课题进行深入研究具有一定现实意义。一、“互联网+”时代企业面临的挑战从服务的角度来看，“互联网+”时代的到来，为市场发展提供了更加多样化的渠道，尤其是伴随着“网络客服中心”这一行业的出现，为企业的发展带来了新的客户驱动方法。但是多数企业并未将客户作为经营的核心，使得其自身在“互联网+”时代中的生存空间越来越小[1]。站在经济发展的视角来讲，“互联网+”时代下的经济市场中新增了众多的新颖产品以及服务方式，并于此前提下拓展了各个行业的生产材料来源。在这一基础上，企业想要在新形势下的经济市场中实现可持续发展，就面临组织架构重设、新市场的开拓挑战，只有充分的迎接该类挑战并取得成功后，才能在“互联网+”时代背景下的经济市场中获得立足之地。二、传统企业战略管理工作中存在的问题（一）总体的企业管理框架过于陈旧在“互联网+”时代中，传统经济市场状态下各个企业设定出来的组织架构的创新工作开展已经迫在眉睫，唯有如此，才能真正适应当前阶段下的“互联网+”市场发展潮流[2]。但是，我国目前多数企业的管理者并未意识到该点内容，在企业管理工作的开展过程中依旧按照传统陈旧的“金字塔”框架完成企业管理。在信息技术不断更新的当前时代，互联网为企业管理组织架构的创新提供了很多新的思维方向，而旧的金字塔企业架构并不适应该新时代下的市场发展规律。另外一方面，传统企业战略管理的组织形式也不适用于市场发展的变化速率，继而致使企业的管理工作开展效果并不理想。换言之，传统的企业管理金字塔框架无法凸显出“互联网+”时代的创新性，进而抑制了企业资源的管理优势发挥。（二）企业战略管理规划落后于时代发展在“互联网+”时代下，企业依照传统市场经济环境特点制定的战略管理规划严重落后于新时代的经济发展水平。在新时代来临之前，市场经济几乎全部依赖于计划路径的发展方向前行，此种“计划”的管理理念，在很大程度上束缚了企业战略管理的创新性发展[3]。在这一前提下，由于企业未能有效拓展自身的管理思路，所呈现出来的“创新”必然就会成为纸上谈兵。与此同时，传统的管理模式也在一定的角度上局限了企业营销的模式，该种主导性极强的偏向性指导，导致企业在市场中的营销浮于表层，缺乏相应的内涵。具体表现上来讲，仅是通过电视媒体广告、固定位置广告牌的传统营销方法来提升企业自身的市场营销印象，显得手段单一、效果不能令企业满意。而“互联网+”时代网络营销模式的出现，在很大程度上为企业的战略管理提供了新的信息互通渠道，比如，百度搜索引擎、腾讯、搜狐、360等知名网站宣传，再比如7亿微信客户端营销，企业APP等等手段宣传影响，其覆盖面广、影响力透彻、传播速率之快是传统手段无法比拟的。天猫双十一的巨大成功就是典范。如果企业管理者仍旧不将此类信息渠道利用起来，必然会导致自身被市场经济的发展潮流所淹没。（三）新型企业战略管理人才匮乏现阶段，在部分企业中，管理者在进行企业人才管理时，所使用的管理方法依旧是单调的流程式管理，严重缺少适应灵活市场发展的管理活泛性。通常情况下，传统企业日常管理的过程中，会事先制定好具体的规范框架进行对员工行为、工作内容的约束，该种管理模式的监督力度极大[4]。在应用该类管理方法的企业中进行工作时，员工普遍会出现心理上的压抑以及紧张之感，同时这也代表了企业管理者对于员工的极度不信任。从另外一种角度来讲，该种管理方法比较趋向于“中央集权”式管理，无法实现有效、灵动的提高员工综合素质的管理目标。三、“互联网+”时代的企业战略管理创新（一）创新企业战略管理组织架构在前文中提到了金字塔形式的企业战略管理框架，该框架的管理价值在于能够通过层级与层级之间的特定关系将信息进行传递，是一种较为陈旧的信息互通流程，虽然在沟通上具备一定的时效性，但是该种时效性远远无法满足管理者与员工之间的沟通需求，进而反向发展为抑制双方顺利沟通的关键因素。在这一基础上，根据“互联网+”时代发展的特征进行企业战略管理组织架构的创新，不但有效的提升了管理层级之间的沟通效率，也在一定程度上调动了企业员工的工作积极性[5]。比如微信管理，利用网络的广泛性流通，建立微信管理群，及时、简介、实时是它的最大特点。创新型的扁平化企业战略管理组织框架的形成，为企业的管理者与普通员工之间搭设了一条更为通畅的沟通渠道，帮助员工激发出自身对于工作的深入探索热情。与此同时，企业管理者在进行创新战略管理方案实施时，首先需要为员工提供有效的企业经营常态培训条件，然后为员工构建有效的自我价值实现平台。（二）创新管理理念在“互联网+”时代背景下，企业想要可持续发展，就必须将传统态势下的“计划性”管理理念摒除掉。有效掌握市场的发展规律，在进行制定企业战略管理规划时，注重“竞争意识”的培养，使得企业与消费用户之间具有强度更高的粘性，同时为市场消费者提供更多的消费条件[6]。只有在这一基础上，企业才能通过极具个性化的服务吸引更多的潜在用户，进而实现企业调控和管理的新常态。另一方面，作为企业的管理者，还需要时刻将管理创新的理念根植于脑海中，把企业长期经营过程中积累下来的陈旧管理理念替换掉，充分融合当前“互联网+”时代下的合作共赢理念，进而扩大企业自身的经营范围。（三）遵循“以人为本”企业战略管理新原则在传统的企业管理工作中，经常会将管理工作划分为多个层次，并于多个层次中再次进行细化为多个科室部门。在该种管理模式下，各个小部门、小科室内，经常会出现苛刻普通员工的问题，给普通员工的未来发展设定了局限空间，进而抑制员工对待工作的积极性。在这种企业战略管理模式的管理之下，人才培养就会成为“口头文章”。在“互联网+”时代下，现代化的企业管理模式注重柔性化员工管理，即运用“以人为本”的新型管理原则代替强制性的“监督式”管理原则，实现以人为本的管理，对于员工自我价值的实现也具有一定的促进意义。另一方面，在“互联网+”时代下，整个社会的发展都比较趋向于以人为本，崇尚人权主义，基于此，只有企业管理者在制定管理战略时将员工放置在管理工作的核心位置上，才能从根本上为员工制造企业归属感，进而产生通过更加努力的工作成果去回报企业的动力，同时，此种战略管理方法也有助于企业内部员工向心凝聚力的提升。比如目前流行的合伙人制度，将会是未来的主流趋势。四、总结综上所述，伴随着的“互联网+”时代的来临，各个行业中的企业都面临着诸多的发展经营挑战，此时，企业内部的战略管理工作开展效果就成为市场经营的关键内容。在这一前提下，笔者在文中专门针对“互联网+”时代的企业战略管理指出了存在的不足之处，并一一给出了解决建议。由于篇幅的限制，相关的研究内容并不全面，希望文中的部分研究内容能够为企业管理者提供管理思路，并为后续关于该课题的研究奠定基础。
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腾讯多元化之险：全面开战不如退而深耕良田 作者： 日期：2005-10-1 凭借即时通讯工具QQ起家的腾讯6岁了，它潜行已久的多元化战略直到最近才在业界公开。人们在一夜之间发现马化腾的“野心”原来是如此之大：全力排挤MSN、叫板丁磊和陈天桥、暗战eBay和淘宝、觊觎百度试水搜索、兴建门户追赶新浪。 全面开战的腾讯能获得胜利吗？其实，腾讯根本不用冒多元化战略的风险，应当踏踏实实立足于现有的战略定位，深入挖掘核心业务的潜力，从而构建核心竞争力。 2005年9月12日，腾讯发布了专门为QQ用户设计开发的C2C电子商务拍卖网——拍拍网。从目前提供的业务类型来看，腾讯基本上提供了互联网所有热门的业务，其业务线从核心的即时通讯到传统的门户网站，还包括良好现金流的网络游戏和互动语音，以及时髦的博客和在线电视。马化腾毫不隐瞒其“野心”。 多元化竞争风险高 马化腾现在的竞争对手已不仅仅是微软的MSN Messenger等即时通讯，而是各个领域的专业公司。在电信增值业务领域，由于监管和竞争等原因，腾讯需要考虑各种竞争风险因素。例如，由于腾讯提供的“161移动聊天”大大依赖于运营商的关系，在今年初被取消分成后，腾讯估计每月净利润减少400万元。今年上半年腾讯净利润增长，主要原因是腾讯采用了一定的会计技巧，把一大笔应收款记录在本季度。 腾讯1999年“偶然”推出即时通讯应用（当时其名称是OICQ，后因知识产权问题而主动改为QQ）时，以其兄弟ICQ为标杆成为其早期的运营战略。当时中国互联网业还没经历美国互联网业的疯狂，美国互联网业已迅速进入冷冻期，腾讯连把自己卖给一个“大”互联网企业的机会都没有——中国当时根本没有大的互联网企业，而国外互联网企业在国内受到严格监管。 拜移动通信产业发展所赐，也得益于身处中国南部富饶的广东省，腾讯利用广东高度发达的移动通信技术，提供“无线QQ”，并凭借良好的收费机制而日进斗金。但从2004年起，电信运营商针对无线增值业务领域出现的各种不规范行为，开始推出各种监管机制，各大互联网企业的无线增值业务大受影响，腾讯也不例外。 从外部看来，腾讯可能是在2003年中国互联网开始转暖时思考如何开拓其他业务类型。由于网络游戏的盈利性较好，腾讯首先进入了网游领域，稍后又进入了门户网站领域——这是腾讯有意识打造平台战略的标志。 腾讯的多元化战略真正开始“发烧”，首推9月12日推出的C2C网站。这是马化腾押的一个非常大的 “宝”。此时，马化腾已不掩盖其野心，他要进入所有赚钱的领域——博客、IPTV等。 冲刺纳市的梦想驱动 腾讯之所以想进入热门领域，其最大驱动力可能是纳斯达克。不过，马化腾进入这些领域时，可能不知不觉迈进了多元化的“陷阱”，这使得腾讯的核心业务IM（即时通讯）变成了“im”（impossible mission，不可完成的任务）。 由于面临监管等多方面的原因，腾讯一度没有直接面对媒体的习惯。但自从盛大和百度成功在纳斯达克上市后，如何利用媒体树立良好形象已成为腾讯的首要任务之一。笔者认为，香港资本市场对中国互联网的冷落，可能会促使腾讯寻求美国资本市场寻找帮助。 从媒体报道来看，马化腾是一个内敛的人，他不太喜欢张扬。但是，面对盛大和百度先后在纳斯达克获得巨额融资，马化腾不得不挑战自我的腼腆。 从腾讯最近两年的业务收入结构趋势可以看出，互联网增值业务和移动与电信增值业务是其重要的“现金牛”。尽管移动与电信增值业务受到监管和竞争的影响，但未来的潜力应该是巨大的。 C2C不能拯救腾讯 从目前在纳斯达克上市的中国互联网企业来看，符合美国投资者的思路的股票较受追捧。号称“中国Google”的百度已被证明其潜力远远被高估。最近其股票承销商摩根士丹利也表示百度股票至少被高估了几倍，从一个层面上来看，仅仅模仿美国互联网的商业模式，不一定能保证其发展顺利。 C2C是一个最具美国特色的业务类型，考虑到中国互联网用户基数的庞大，受到不少投资人的追捧，但其潜在的风险不得不让我们深思。 如果腾讯只是想借助纳斯达克的概念实现上市梦想，C2C可能会助其一臂之力，但其长期来看并不能让经营者真正获益，这也许只是让前期投资者顺利退市的一个方法。 另外，如果不出意外，美国投资者肯定会在百度的投资中吸取深刻教训。因为依赖本地搜索打出好牌的Google已让百度深刻认识到什么叫技术实力和创新，缺乏技术积累和创新战略的百度并不能像微软那样轻松采用跟随战略而推出本地地图搜索业务。 马化腾也许认识到了这一点，所以在推出C2C网站的同时，表明绝对不会去打价格战——当然，利润并不丰厚的腾讯也可能没足够实力打价格战。C2C网站目前在中国看来是一个烧钱的业务，只是中国互联网不断升温掩盖了该业务的实质。 在中国经营互联网业务，不仅是业务和服务需要本地化，竞争战略也需要本地化。进入能构建竞争优势和核心竞争力的领域，这就是本地化的竞争战略。 缺少话语权的乙方 摩根士丹利最新发布的分析报告《中国互联网》指出，中国的无线增值业务将是所有最具潜力的领域中最具增长空间的。“无线增值业务是被忽视的机会，虽然存在一些监管方面的忧虑，但进入门槛在提高，而且这一领域正在复苏。” 近几年不愉快的经历显然让马化腾备受挫折。在跟中国的电信运营商合作的过程中，不管腾讯如何强大，它毕竟是没有太多话语权的“乙方”。搜狐也曾面对这种尴尬，张朝阳在接受了中国移动的罚款后，不得不表示“将不断与中国移动进行沟通”。 马化腾需要看到的是，目前进入中国移动增值业务领域的公司越来越多，专业化程度也越来越高。正如中国移动一位高管所描述的，任何互联网的东西，只要跟移动通信挂上钩，就可以获得利润。事实上，腾讯也是在2000年提供“无线QQ”后才不断获得利润的。 目前，除了电子商务领域，中国互联网企业能获得利润的商业模式屈指可数，搜索引擎可能是一个。即便是前些年盛行的收费电子邮箱，也由于Google推出好用且免费的千兆级电子邮箱，收费的21CN和263被迫转型，微软也不得不硬着头皮把Hotmail“免费”下去。 C2C在美国获得了较深入的发展，但在中国，首先获得发展的是B2B。这不能不说是中国国情所造成的。中国缺乏良好的信用环境，中国人的消费者习惯也大大限制了在线交易的可能。一般情况下，中国人深受“假货”和“欺”的影响，对于不能亲自使用的产品，绝对不敢贸然掏钱。这也许部分解释了C2C在国内迟迟发展不起来的缘故。 无线增值业务被低估 有着垄断巨头占据的无线增值业务领域则与众不同。电信运营商具有维护诚信的义务，依附于该领域的各种商业模式能得到消费者的认可。但由于无线增值业务发展初期任其自流，导致了一些不愉快的事情发生，这使得一些获得既得利益的企业一时不能转换思路，以“脚”来投票，这本身是不理智的行为。 虽然腾讯没放弃无线增值业务领域，但它明显已不把该领域作为其核心战略型业务。不过，正如摩根士丹利的分析报告所说，谁能把握无线增值业务这个被忽视的机会，就将会给中国互联网企业一次力量对比重组的机会。 事实上，腾讯根本不用冒多元化战略的风险。它应当踏踏实实立足于现有的战略定位，通过核心业务获取竞争优势，从而构建核心竞争力。这才是腾讯应当采取的战略。 [作者系美国电气电子工程师学会（IEEE）会员、盛博咨询有限公司副总经理] （附：） 中国即时通讯市场的竞争战略 互联网业的精英们找到互联网业的盈利方法后，纷纷进入即时通讯这个具有较高客户黏度的杀手级应用市场。不过，即时通讯天然具有高进入门坎（entry barrier）的特点，大大抑制了后进入者对在位者的挑战。 在美国即时通讯市场，主要是美国在线的ICQ和微软的MSN Messenger占据市场主要份额。而在中国，腾讯的QQ占据了绝对市场领导地位的75%。即时通讯软件之所以能给拥有者较大的安全感，主要原因是即时通讯的互动性强，网络效应（network effects）明显，而且即时通讯的内容本身是由使用者自行产生，对应用提供者要求不高。 即时通讯竞争的法则是占领最大的市场份额，这也是构建进入门坎的核心。不过从企业长期发展的角度看来，平台化（platform）才是获取竞争优势的法宝。目前，微软不断把MSN Messenger构建到MSN的平台上，这个平台不仅有即时通讯工具，还有MSN所提供的百科知识（Encarta）、搜索（MSN Search）及其他增值服务。 从竞争战略的角度看来，即时通讯仍具有一些短处。即时通讯能得到广泛应用，免费提供可能是其根本原因，盈利却成为所有运营即时通讯的企业所面对的问题。在美国，即时通讯并没实现自身的盈利，更没有任何一家企业独立运营即时通讯而获得市场领导地位。原来独立运营的ICQ，由于资金捉襟见肘，在1999年被美国在线收入囊中。目前处于美国即时通讯市场主导地位的MSN Messenger，也成为微软MSN战略平台的一个重要棋子。 在中国，除了腾讯和微软在提供即时通讯应用，中国的三大门户均提供即时通讯应用服务，例如新浪通过收购即时通讯专业公司UC进入了即时通讯市场。笔者认为，除了微软深刻理解了即时通讯的经济原理，包括腾讯在内的其他企业仍未学会把即时通讯市场领先地位整合到其“平台战略”中去，而平台战略恰恰是企业成功的秘诀。 平台战略的核心思想，是信息经济学所体现的“网络外部性”。其根本原理是不断增加的客户基数，可以使客户网络的价值呈现几何级数增长。从这个角度看，我们非常容易理解QQ从几年前不受重视到近几年备受追捧的现象。 不过，对于腾讯来说，如何应用网络外部性的经济特征，可能不仅仅是把QQ延展到和网络游戏等，它需要做的工作还很多。 (转载）
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因为腾讯公司经营利润的增长达到了瓶颈期，因此不得不进行战略升级，以更好地利用资源，在保持原本优势的前提下，积极开发新领域。本文通过对不同行业生命周期和腾讯公司自身优劣势的分析，得出大力发展金融科技将会是腾讯新的有利可图的增长点。
1、论文题目：要求准确、简练、醒目、新颖。2、目录：目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）3、提要：是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。4、关键词或主题词：关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。 每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。5、论文正文：（1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。 引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义, 并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、 论证过程和结论。主体部分包括以下内容：a.提出-论点；b.分析问题-论据和论证；c.解决问题-论证与步骤；d.结论。6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--标题--出版物信息所列参考文献的要求是：（1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。（2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。
经济管理毕业论文:中小企业发展战略目标与发展方向选择摘要：针对中小企业在各国经济发展中的作用和我国中小企业的现状，指出对我国中小企业发展战略和发展方向进行研究的必要性。在研究战略目标定位时，从中小企业的发展环境、运行结果、噩社会效益三个方面出发，提出了在这三个方面所要达到的战略目标以噩要实现访目标所要迭到的十太要求。在确定中小企业发展方向时，鲒告中国国情、中小企业的特点噩加八WTO给我国带来的机遇和挑战，提出了要坚持发展特色型中小企业、配套型中小企业噩科技型中小盘业等7个发展方向。关键词：中小企业；中小企业发展战略；中小企业发展方向世界经济发展实践表明：中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用?。特别是在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展更具有重要的意义。目前我国中小企业约1ooo万户，劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的，中小企业产品出口额占全国出口总额的6o％ ；中小企业提供了大约75％的城镇就业机会，我国从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企业所吸纳 中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50％左右。在2o世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76．7％是由中小企业创造的。但是应该看到，我国中小企业由于受到多种因素的影响，其发展面临着空前的困难，其思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着严重的问题。为了使我国中小企业能够适应经济发展和市场竞争的需要，充分发挥其在国民经济中的重要作用，有必要首先明确中小企业发展的战略目标和战略方向。一、战略目标中小企业发展的战略目标就是对中小企业的战略定位，这种定位既要成为我国中小企业的追求目标，起到引导我国中小企业发展的作用，又要使其在运行过程中通过努力实现并能推动中小企业的逐步发展，是运行过程中的动态目标 。就其目标而言．既要与我国国情相符台，又要与中小企业发展的现状相统一；就其动态来看，还要与加入WTO后的世界经济形势相统一。通过研究我们认为中小企业的发展主要应实现以下三个方面的战略目标：运动状态支持目标、中小企业运行结果目标、社会效益目标。(一)运动状态支持目标这主要是从外部环境来讨论中小企业发展的战略目标。企业的发展是一个动态过程，必须在一个有利于其发展的大环境系统中才能成长壮大。特别是中小企业，由于它们是一个弱势群体，更需要系统环境目标的实现才能达到自身运行的结果目标和社会效益目标。因此，运行状态支持目标就自然构成战略目标中最重要的目标之一。而具体要达到以下几个目标。1．政府扶持到位政府的政策扶持是一个关系到中小企业发展方向和系统目标能否实现的首要问题。由于中小企业资金缺乏、人才短缺、技术落后，很难与大企业相互抗衡，也由于自身条件的限制无法获得发展所必要的资金、人才和技术，这就要求政府对其进行必要的扶持，创造良好的外部环境。政府扶持政策到位目标体现在政府观念的到位、政府身份的到位、政府扶持政策的到位。(1)政府观念的到位是指政府应改变自己的观念，认识到大中小企业都是社会主义市场经济中平等的一员，都能为国家的经济发展和社会稳定做出各自的贡献．并且大中小企业是一个不可分割的整体，这种规模结构的形成过程是既定约束条件下资源的配置过程，它们相互依存、互相协作、互为补充、共同发展，都应给予同等的政治地位和经济地位，而不能只重视大企业，忽视甚至歧视中小企业。(2)政府身份的到位是指政府在促进中小企业发展的过程中以恰当的角色出现在中小企业面前，不能超越其职权干预中小企业的生产经营。政府的行为应该是：代表和维护中小企业的利益；负责对中小企业的宏观指导、发展规划和发展产业指导；负责贯彻落实及督促和检查中央有关中小企业发展的文件的执行；推动服务体系建设，为中小企业创造良好的生存空间和发展环境等。(3)政府扶持政策的到位是指政府制订的政策有利于中小企业的发展，政府运用政策的行为是间接管理而不是直接管理，是引导而不是行政干预。2．社会服务到住由于中小企业的自我生存和发展的能力差，一般很难通过自身的努力来满足资金、技术和人才的需要以及实现信息、培训、市场、法律等方面的自我服务，故政府、社会中介机构都要采取措施，以便中小企业能为自身的生存和发展获得所必需的各种资源和信息。(1)以行政区划为载体形成为中小企业服务的行政机构1)参与、帮助为中小企业服务的政策性中介机构。政策性中介机构是指那些由政府出资设立的实施特定政策意图、不以盈利为目的的中介机构，可设立提供长期贷款的融资机构、出口担保机构和免费为创业者提供注册、信息服务的商会及社区机构 。2)根据市场需要由政府协助成立以盈利为目的的为中小企业服务的金融、投资、咨询、信息、培训等机构 。(2)以社区为依托，以民间投资为主体(政府适当资助)，建立中小企业综合服务组织，形成全国中小企业服务体系，为中小企业提供资金融通、技术创新、培训辅导、信息网络、市场拓展、合作服务。3．融资服务中介人到位中小企业发展中最大的难题是自有资金不足，而光靠自己的信誉和财产抵押难以筹集到企业发展所需要的资金，这就需要有为中小企业服务的中介人来协调银行和中小企业之间的关系，鼓励银行更好地为中小企业服务。中介人可以是中小企业工会组织的代表团和中小企业贷款担保公司。通过他们的努力工作，使中小企业与银行之间的关系更为紧密，帮助中小企业打通筹集资金的渠道，增加金融机构对中小企业的资金投入。(二) 运行结果目标这是从中小企业内部机制来讨论其战略定位。运动状态支持目标只是为中小企业的发展建立了有利的外部经济条件和环境，要从根本上促进中小企业获得长远的发展，中小企业自身还必须建立起良好的内部机制，具体要实现以下目标。1．增加数量中小企业的发展首先在数量上要得到较快的增加。为了充分发挥中小企业在我国工业化进程中的作用，在今后10年内应以每年15％ ～2o％ 的数量递增为益。2 提高素质中小企业从业人员素质偏低是一个普遍问题，既不利于原有企业的发展，也不利于新企业的创立。政府应果断采取措施，创造条件，帮助它们提高自身的素质，迅速改变现有这一状况3．结构合理我国中小企业在运行体系中结构矛盾突出，行业结构、产品结构、区域结构都不合理，这是使我国中小企业面临困境的重要因素，必须迅速突破。我们必须分析结构不合理的原因，寻找矛盾的焦点，采取有力措施争取在2年时间内使三大结构矛盾得以解决，使我国中小企业的运行结构趋于合理。4．理顺体制我国中小企业的体制矛盾主要是政企不分、政资不分。目前要解决的还是要使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。集体企业的体制矛盾是公司治理结构不合理。产权不明晰、激励机制和约束机制缺乏，使中小企业运行的效率低下，难以真正发展壮大，所以，政府应该采取不同的措施，帮助中小企业理顺体制，建立现代企业制度。{三) 运行的社会效益目标这是从中小企业产生的社会效益对中小企业的战略定位。作为市场竞争主体的中小企业必然会以利润最大化为其目标，但企业的盈利目标与社会效益目标是密不可分的。每个企业都追求利润最大化并不能实现社会财富的最大化，社会财富的损失反过来又会阻碍中小企业的发展，因此我们应以中小企业在运行中所产生的整体社会效益作为中小企业是否得到发展的标准。我国中小企业运行的3个社会效益目标是：增多财富、增加就业、城市化程度提高。首先，中小企业的成长，有利于促进就业，增加职工收入，这样可以避免社会资本过于集中，促进社会财富在社会成员之间的均衡分配，达到共同致富的目标。其次，随着社会财富的增多，人们会投入更多的资金用于投资创办中小企业，使中小企业不断强大，扶而产生更大的社会效益。最后，中小企业的壮大，就业人口的增加和人们财富的增加为城市的发展奠定了基础，而城市化程度的提高又推动中小企业的发展，二者互为条件，互相促进。 二、 战略方向作为中小企业发展的战略体系，缺少对战略方向的阐述显然是不完整的。本文中小企业的战略方向是在充分考虑中国国情、中小企业的特点及加入WTO给我国带来的机遇和挑战的基础上，为实现上述战略目标而对中小企业的发展提出的几个具体发展方向。(一) 发展地域特色型中小企业在市场竞争El趋激烈的今天，只有具备特色的企业才会有生存和发展的空间 因此，培育和发展地域特色型企业是我国中小企业的主要方向。各地应按照市场、资源、劳动力优势，大力发展具有优势和特色的产业群体型企业，通过地域特色形成的产业能带动该地域形成产业群，促进地方经济的发展。(二) 发展配套型中小企业配套型中小企业是指那些为国内支柱型大企业和国外大企业生产配套零部件的中小企业 中小企业为大企业生产配套零部件，可以更好的促进专业分工和社会资源的优化配置，避免了“大而全”“小而全”和重复建设。(三) 发展科技型中小企业以各国的经验来看，科技型企业是中小企业发展较为成功的企业，它在推动一国或地区经济发展中起到越来越重要的作用。我国应充分利用高校的科技人才优势，大力促进产、学、研联合，开发一批适合中小企业发展的科技成果，促进一批院士专家型中小企业，充分利用国内外高新技术改造传统产业，提高技术装备水平，提高产品的科技含量，提高资源的利用率。
企业战略容易写，可以给你指导一下
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT矩阵： 优势 劣势 机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略） 威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
农资产品营销管理论文
一、泰州地区农业种植概况
泰州市地处江苏省中部，长江沿岸，南北间距150多公里，南部沿江地区，中部多沙地区，北部为里下河地区，土地总面积5797平方公里。农业耕地近500万亩，只占农业用地的55%，作物种植主要有水稻约300万亩，小麦300多万亩，油菜50多万亩，大、元麦10多万亩，对于农资产品的需求量相当可观，且品种需求相对单一，集中。
二、泰州地区农资市场经营现状
1、经营模式陈旧，营销渠道狭窄
广大农民是农资产品的主要消费者，地处广大农村，消费人口众多，散居在不同的地域，消费基本以户为单位，每户人家只有1到几亩地不等，每家每户根据自己对未来的估计和需求种植作出消费决定，这些特点是其他任何产品所不具有的。泰州地区现在农资产品的营销依然停留在传统的销售模式上，各市、区、县以一至两家主要批发商集中组织货源，分两条主渠道——农业推广部门和供销部门分销，再由乡村为终端供应到农民手中。长期的市场经济行为对农民的消费习惯也产生了重要的影响，买方市场的形成加剧了营销渠道的竞争程度；供销社体系农村阵营的逐渐瓦解，生产企业参与流通，民营企业、个体户日趋活跃，交通、通讯等公共基础设施的发展，共同促进了以县级或乡镇为中心的农资交易市场的形成，改变了农资竞争的格局和农资流通渠道的固有模式，渠道零售终端在农资流通体系中的作用日渐明显。
2、农资网点多，专业技术服务缺乏
农资是与农业生产和再生产有关，包括农药、化肥、种子、小型农机具、农膜、饲料等六大类在内的农用产品，具有品种多、规格多、占地大、不易陈列码放、技术含量高、季节性强、地域性强、售后服务困难、产地不一等特点。但农业市场非常庞大，有着自身的独特性和发展规律。农作物生长有着极强的季节性，这是自然条件决定的。尽管反季节生产有了很大的发展，但是仍然不能代表整个农业生产情况。不同季节有完全不同的作物种类，因此病虫害发生也有着极强的季节性，对土肥条件的要求也根据生长期的不同而不同。这些导致了农资产品购买的集中性，而且往往购买的时间只有短短的几天时间，过了这个季节只有等待来年。由于农民受教育程度低，而且农资使用的技术性要求又比较高，仅凭阅读使用说明和产品标签是不能有效解决这个需求的，因为毕竟这些资料不能涵盖农业技术的方方面面。所以农资，尤其新型农资需要一个相对较长的推广期。而且在农资的使用中，如使用不当，不仅无法取得良好的效果，甚至可能对农作物本身造成危害，造成使用者经济上更大的损失。全泰州市有一定规模的农资批发网点就有20多家，另售网点有300多处，虽然农民购买农资比较方便，但对所购买的产品性能，使用方法都缺乏了解，只听销售商的推荐，得不到具体的技术指导，从而出现操作失误，农民蒙受损失。
3、价格竞争激烈，从而使一些劣质或含量不足的产品流向市场
农产品价格影响的是农民对来年市场价格预期和信心，从而影响本年度的投资力度。通过市场调查，发现农民更倾向于在经济作物上加大投入，比如，烟草、药材、茶树、花卉、草坪、蔬菜等作物，而对非经济作物则限制投入，如玉米、稻谷、大豆等。 由于分销网络是以个体经营户为主，产品的价格竞争仍然是市场竞争的主要手段，为了追求扩大市场，降价促销是一些农资生产商的主要手段，为了降低产品成本，一些生产商不得不使用减低含量，或以次充好手段或零售商减量销售，而使其销售的产品不能正常发挥效能，甚至引起负面影响。农资行业做市场的老三篇是：广告开路，铺货赠物，价格绝杀。营销人员的主要工作就是铺货、收款和喝酒。农资企业大多在风雨飘摇中生存，年头好时，撞大运似的赚一点，怎么赚的，不知道！年头不好，运气差时就亏一些，如何亏的，不管它！企业的业绩全凭运气决定，很少有运作的成分。而且低水平的价格战及风险极大的盲目铺货，打得小企业散架，大的也摇摇欲坠，行业水平的跃进得不到成本的支撑。
4、种子公司大多实行了改制
除了靖江、姜堰两市供种相对统一，品种相对单一，其他县市区种子市场就相对放开，供货渠道复杂，供应品种比较混乱，售后服务也参差不齐，每年都会出现因为种子质量出现问题形成一些社会的不稳定因素存在。农村因为地处偏僻，交通、通信相对落后，限制了市场信息的流通，导致大量的市场信息无法到达农们手中、指导农业生产和农业消费，从而使农民对产品的技术性能、品质知之甚少，使用成本增加。农资产品的消费效果和其他产品不一样，在使用后的很长时间内才能看到效果，而且深受气候条件的影响。气候变化直接影响作物生长，病虫害的发生，农作物对水肥的需求。农民不可能在无水可浇灌的千旱天气中施肥，因而对肥料的需求降为最低；在雨季不会想到去使用杀虫剂等。这些因素直接影响了农资产品的需求量，难以定量估计来年市场的需求。
三、泰州地区农资需求趋势
1、农资使用者得购买量规模化
集结化，随着泰州地区经济开发工业企业的迅速壮大，农民大多弃农从商，从而使大量的可耕土地闲置，大面积的良田流转开发养殖业，或由有能力的种田大户大面积耕种，从而使农资产品的采购与使用发生变化，从一家一户的独立采购使用，到种田大户的批量采购，甚至集中使用，从而降低农资产品采购成本下降，提高种田的经济效益。
近几年社会上出现了一批专门从事农资批量采购的社会团体，如各类农民协会、农民经纪人、蔬菜公司、运输大户、个人等，他们一般绕过经销商，直接从生产厂家购买农资产品，具有很强的采购谈判力，规模较大者甚至可以和批发商相比；另外，中国邮政、农村信用社和一些货运公司相继开展了农资第三方物流业务，等等。这类组织在农业生产中起着重要作用，而且越是农业发达的地区，越具有生命力，往往这二者是结合在一起的，共同促进了农村市场的繁荣局面。“农业龙头企业+农民协会+农民”之所以能够成为一种最基本的新型农业发展模式，为农资流通所利用，是由于这种模式能够直接将松散的农民联系起来抵抗市场经济的冲击，加强和农民的频繁接触，而且运作成本低，农民能够以较低的价格购买到自己需要的农资产品和以保护价格销售自己的农产品，同时能够便利地得到农业技术方面的服务。这种新型运作模式，因为经营范围涉足某一地区的涉农产业链，农民从中可以获得实惠，从而有力地冲击了传统营销渠道的运作，受到越来越多的农资厂家的关注。
2、农资市场的连锁经营
农民从产品需求逐步转向服务需求。连锁经营要实行统一标识，统一产品质量，统一宣传、指导，统一配货，统一销售价格，统一售后服务。不但要产品连锁经营，技术服务也要连锁经营，要把农资产品经营提升到像一些食品连锁经营，品牌化、产权化、服务化。
3、生产商的直销经营
农资产品直销摆脱了经销商的中间利润分成，直接让利于终端客户，让利于农民。不但把产品直接销售到农民手中，还要把服务送到田头。
这些渠道成员和业务的变化，在某种程度上冲击了传统农资渠道的结构，客观上要求农资渠道进行相应调整。
4、农民越来越重视农资质量
农资的价格对购买农资的农民影响越来越少了，因为消费者注重的是农药、化肥等农资产品的内在品质和有无高效益等方面。对于品质好、有信誉的农资，农民还是愿意出高价购买的。高价位的农药和化肥销售量并不一定因价格因素而减少，相反有时候会出现供不应求的现象。目前，很多国外公司高品质、高价位的农资产品打入了国内经销商的门店和大众市场，便是很好的证明。
四、如何做好泰州地区的农资营销
1、注重创新产品的推介和广告宣传
面对农资市场供应渠道多、门类复杂的现实，农民需要了解农药、化肥、植物激素等方面的产销及发展趋势，一个好的产品或品种的投放，不能只是把经销商召集在一起，租个会场，由推广人员讲一下产品的特点和使用方法，由经销商组织推广。这种传统的推广模式已经不能适应现代农资市场的`需求。要想成功推广一个产品，必须要让产品的直接使用者知道产品的特点、性能和科学的使用方法，让他们在认知中使用，在使用中总结推广。要想做到这一点，就要有强大的宣传支撑，广告宣传是主要手段，可以通过有影响力的电视台、农业科技报等媒体，在一定的时间内反复进行宣传，让大家一看到广告就知道是什么产品，是干什么用的，性能如何，就像一听到海飞丝就知道能去头皮屑。另外，还要召开农民会，组织科技下乡，田间示范等。
2、注重品牌要与产品功效相结合
品牌的效应历来是推动产品销售的主要因素，一个好的品牌，代表着好的质量、好的服务。农资品牌也是如此，特别是农资市场放开以后，无论是注重种子、农药、化肥等农资产品，一些老的、质量过硬的品牌的农资销售量还是占优势的。目前，生产商的广告宣传渠道主要为杂志、报纸，大多数农资经销商在广告方面的花费都很少，以种子为例一般为销售额的 3%左右。调查表明，销售种子的经销商广告做得越频繁，销售量增长越多；种子广告费用超过销售额 5%的经销商，增长率是最高的；通过直接邮寄或在杂志、报纸上刊登广告的企业销售额高于平均水平；在广告中强调售后服务的经销商，销售量增长是其他强调种子价格信息等的两倍。在广告中强调售后服务，尤其能满足消费者心理的需要，他们最担心的是出了问题无人负责，理赔找不上门。因此，有远见的农资企业应将目标定位于生产高质量品牌产品，而农民放心购买和使用的主要是名特优新品种。近年来，一些外国的农资进入中国，相对国内的农资产品来说，其产品功效都大大超过国内产品，从而占领了很大的市场份额。但也有某些国外知名品牌的农资产品，由于对市场没有做好充分的适应性示范试验，其功效相当于国内产品也相差无几，但它的价格相对国内同类产品要高得多，从而销售量会大幅度下降。我们所以在推广农资产品时，既要注重品牌，更要注重产品的功效，才能提高农资产品的销售量。
3、注重做好服务创新
农民作为主要的消费对象，逐渐成为营销渠道的核心，相应地渠道竞争重心也向终端下移。渠道重心下移的主要表现是渠道结构的扁平化、渠道长度变短、渠道中间环节削减，如原来的省级经销商或地区级经销商逐渐失去市场竞争力和市场掌控能力，被市场淘汰为县级经销商。这种营销结构的变化能够帮助生产企业迅速铺货，迅速占领市场，并加强了营销的针对性，从而使生产企业更主动、更全面地控制市场和开发市场。渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业和经销商有了较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，提高渠道运作的效率，在厂、商、用户间构筑一个完整、有机、高效的网络体系，使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动。由于农村青年劳动力向城市转移，农资使用者大多文化素质较低，而农资时农业技术的载体，使用要求高，劳动强度大，这就要求农资经营者不断创新服务意识，通过各种方式做好农资产品销售过程中的优质服务，如产品示范观摩、电话预约送货上门、提供代劳服务等等，在优质服务中求发展。
4、创新销售渠道，注重终端服务
摆脱传统的销售模式，摸索出一条适应泰州市场的农资销售渠道。渠道的设计与建立不仅应该适应目前的竞争环境，而且应该考虑到竞争环境的变化趋势，因为渠道的建立与培植，相对于营销组合的其他要素而言，需要长得多的时间，如果说，促销战、价格战属于战术范畴的话，那么，渠道的竞争则是战略的问题。近些年由于计算机和通信技术的发展和普及，市场营销的理论和实践发生了很多变化，很多长期以来为人们所熟悉和认同的做法被改变。但无论经济环境和技术条件如何变化，渠道所承担的综合生产商和最终消费者之间空间及信息差距的职能将长久地持续下去，商品总要从生产商通过渠道流通到消费者手中。所以，渠道作为价值链系统的必不可少的一环对于企业核心能力的产生和维系都将发挥重要的作用，这就使由于营销渠道所带来的核心能力很难被替代，渠道的选择与管理己不仅仅作为管理的职能与日常的运作，而是作为企业获取竞争优势的一个重要环节，而高效运作的渠道网络系统将成为未来企业竞争战略资源。由于泰州地区农资经营模式陈旧，营销渠道狭窄，农资网点多而散，要提高泰州地区农资产品的销量，摸索出一条适应泰州市场的农资销售渠道是必由之路。销售渠道的创新要以产品功效优先、服务至上为基础，立足于受惠于民、提高生产效益。想在激烈竞争的农资市场中胜出，营销策略必须具有独到之处。对连锁经营、直销经营和网络经营等模式进行探索，充分发挥终端与农资使用者的沟通，走出一条泰州农资营销之路。
企业战略管理论文浅谈中小企业的战略管理关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么？就是企业的战略管理。一、中小企业加强企业战略管理的迫切性：现在，我国加入WTO以后正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。而且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。在这种形式之下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。现在一般的小企业经营着认为企业战略只是大公司有大量人力、财力才去制定。而自己企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对比较少，所以不需要什么正式的战略。这种观念显然是错误的。中国正式加入世贸组织后，中小企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，中小企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业 的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。二、中小企业战略管理的对策：1．走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国 的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。2．走创新之路，发展创新战略在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。3．走差异化战略差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）高质量的制造（本田汽车）等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。4．走低成本战略企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的 成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。三、中小企业如何开展战略管理：1．有针对性地进行战略分析战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。2．要有准确的战略定位我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。3．实施战略管理要依靠科学理论和方法战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。参考文献：<1>刘艳娜、刘秀琴《管理学》，中国农业出版社。<2> 耿弘. 企业战略管理理论的演变及新发展 . 外国经济与管理,1996<3>黎群《论企业文化与战略管理的关系》。<4>孟昭谦，中国经营报，《从海尔的成功看中国企业国际化战略》。<5>姜少敏 丁跃进. 中小企业经营管理 安徽人民出版社 ,2002<6>王江. 企业战略管理—理论与案例 . 高等教育出版社,2005
【摘要】 市场经济的不断发展，使得企业之间的竞争越来越激烈，只有不断的提高企业财务管理工作的质量，才能从根本上提高企业的竞争力，促进企业的持续发展。企业财务战略管理主要指的是战略管理思想在企业财务管理工作的应用，从企业发展的整体角度出发，制定相应的财务管理措施，才能提高企业财务管理的质量。
【关键词】 财务战略管理；财务管理；企业战略
一、财务战略的概述
（一）财务战略的概念分析
在企业发展过程中，企业财务战略主要指的是在企业发展过程中，企业为了实现持续发展，采取相应的措施保证企业资金的稳定，实现的整体发展战略。战略型的企业财务管理的根本就是采用战略发展的`方式，从战略角度出现发对企业的财务管理工作进行综合管理；另外，在管理工作中，工作人员还应该积极从企业持续发展的角度出发，依据实际情况制定完善的措施，只有这样才能达到良好的财务管理质量。在管理工作中，战略型财务管理的对于企业的外部环境以及内部环境的变化进行分析，对其中的不利影响进行分析，依据实际情制定完善的财务管理机制。在实际的工作中，依据财务管理对以及特征之间的差异，可以将财务战略管理工作分为：投资战略、筹资战略、内部资金管理略以及分配战略；如果仅从企业发展经营的角度出发，财务战略管理可以分为：初期管理、中期前期管理、中后期管理、后期管理。
（二）财务战略管理特点分析
1.动态性。在企业财务管理工作中，相关工作的开展主要是以企业的理财环境以及企业的战略管理为基础，如果某一因素的改变都会对企业财务管理的工作造成一定的影响，因此，财务战略管理动态性主要表现在：企业财务管理的连续性、策略性、适时性、权变性。财务管理人员只有及时的掌握财务管理的动态性，才能充分提高企业财务管理工作的质量。2.全局性。财务战略管理工作中，相应的财务管理工作十分复杂，因此，应该积极企业战略管理的层面出发，所涉及的内容十分广泛，不仅要加强对企业固定资源的管理，而且还要加强对企业无形资产的管理。在传统的企业财务管理过程中，财务管理工作基本上都是以财务信息为基础开展相应的工作，财务战略管理所涉及的内容较为广泛，所涉及的内容较多，例如：市场的变化、需求量等，只有加强对这几方面内容的控制，才能从根本上提高企业财务战略管理水平。
二、财务战略与企业战略关系分析
财务管理工作是企业在发展过程中企业经营管理工作的分支，从企业诞生就表明两者之间属于从属关系。企业发展的总体目标就是企业财务管理工作的目标，无论企业财务管理工作如何调整，整体的管理方式都是以企业的发展为核心。所谓的企业战略，主要指的是企业在发展过程中，为了实现企业的整体发展目标所制定的措施，相应的措施在实际的应用过程中是灵活多变的，能够依据企业内部以及外部环境的变化及时的进行调整，同时，具有一定的阶段性以及层次性。但是，在实际的工作开展过程中，企业战略管理相对企业财务管理来说，依旧属于企业上层管理范围，企业整体目标的实现都以企业各个阶段的工作质量，企业战略目标的实现能够促进企业持续发展。企业财务战略管理机制的施行，无论是财务管理运营管理，还是生产管理活动，都应该配合的是企业各阶段战略管理机制的开展，实现企业战略的实现。在此观念基础上，提出战略财务管理的理念，依据实现企业战略为中心开展的各项财务管理活动。此时的财务管理理念和传统财务管理理念的最大不同，就是强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的CEO在做各种财务决策、进行各种财务活动时，需要具备战略的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。
三、总结
综上所述，在企业发展过程中，企业财务战略管理是企业财务管理工作的一个分支，积极对其进行研究具有重要意义，能够从根本上提高财务管理的工作水平，促进企业的发展。在实际的企业财务战略管理工作中，企业应该积极从实际出发，对财务战略与企业战略关系的关系进行分析，制定完善的措施，才能推动企业的持续发展。
参考文献
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另一篇我发给你战略管理会计概念和实务研究一、问题的提出近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。战略管理会计（Strategic Management Accounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。二、战略管理会计的内涵战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格――成本――产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。从战略管理会计的研究内容可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的方法和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。三、几种常见的战略管理会计实务及其应用利用我们对战略管理会计实务的属性分析的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的内容和应用分别进行分析和研究。（一）战略性成本计算和定价1.产品属性成本计算（Attribute Costing）产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。2.产品生命周期成本计算（Life Cycle costing）是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。3.质量成本计算（Quality Costing）质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量问题。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。4.战略成本计算（Strategic Costing）是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。5.战略定价（Strategic Pricing）是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的经济性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。6.目标成本计算（Target Costing）这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。7.价值链成本计算（Value Chain Costing）一种作业基础的成本化方法，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一研究鉴定了在企业价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。（二）竞争对手会计1.竞争对手成本评估（Competitor Cost Assessment）竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。2.竞争地位监督（Competitive Position Monitoring）竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。3.基于公开财务报表的竞争对手评价（Competitor Appraisal onPublished financial Statement）是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。（三）品牌价值会计1.品牌价值预算（Brand Value Budgeting）这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。2.品牌价值监控（Brand Value Monitoring）是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与历史品牌利润相结合的品牌保护。品牌价值预算和监控可以统称为品牌估价，它仅能应用于拥有品牌产品或劳务的企业。此项战略管理会计技术出现较晚，也存在较多的争议。但是对于拥有著名品牌的公司来讲，将品牌价值作为衡量市场成就的因素是非常合理的。当然，与其他因素相比较，品牌估价实务的战略影响取决于估价方法的使用。以上列举的12种战略管理会计实务，并不能代表所谓普遍公认的观点，这是因为人们对战略管理会计实务范围的理解尚存在一些分歧。国外的研究表明，竞争对手会计和战略定价在企业中的应用最为广泛。将各种战略管理会计实务应用于企业战略当中，需要更为具体的、可操作的分析方法。由此得到的信息应用于企业的战略决策和控制，就达到了战略管理会计的目标。战略管理会计在我国的应用尚不够广泛，但随着我国市场经济的发展以及我国进入国际市场的步伐的加快，其应用前景将会十分广阔。我们有必要对相关的理论和方法进行研究和推广，并在应用当中加以丰富和完善。
企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有：全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。一、中小企业战略管理存在的问题1.缺乏战略制定和执行方面的技能我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。3.缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。二、中小企业如何开展战略管理：1．有针对性地进行战略分析战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。2．要有准确的战略定位我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。3．实施战略管理要依靠科学理论和方法战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。参考文献：[1]陈章武,李朝晖.范围经济:获得竞争优势的一种思路[J].经济管理·新管理,2002(,12):18-24.[2]宋永高.品牌战略和管理[M].浙江:浙江大学出版社,2004.[3][美]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,1997.[4]聂正安.管理学[M].中南大学出版社,2003.[5]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技管理研究,2005,(2).[6]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,2007,(3).没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。（学术堂提供更多论文知识）