企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
华为公司概况
华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
华为公司外部环境分析
巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
华为公司内部环境分析
华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
参考文献：
[1]郑海航，黄津孚.中国企业管理.北京：经济管理出版社，2010
[2]王象山.未来竞争力-中国企业的战略修炼.北京：人民出版社，2008
[3]张贯京.华为四张脸.广州：广州经济出版社，2011
[4]胡志刚，包晓闻.中国顶级企业经典管理模式.北京：中央编译出版社，2012
[5]宋永高.品牌战略和管理[M].杭州:浙江大学出版社,2010
[6]聂正安.管理学[M].长沙：中南大学出版社,2010
[7]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,20103：45-49
[8]杨锡怀，冷克江，王江编著.企业战略管理第二版[M].高等教育出版社，2011
[9邹昭晞著.企业战略分析[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2009
>>>下页带来更多的
参考文献里2020,3(05)是2020年3卷第五期参考文献的著录来源是被著录的文献本身。专著、连续出版物等可依次按题名页、封面、刊头等著录。缩微制品、录音制品等非书资料可依据题名帧、片头、容器上的标签、附件等著录应列在毕业论文的末尾，也是学生在进行论文研究中为说明问题、引证论据等目的而直接或间接引用他人的研究成果而做的必要标注，用来表明所引用内容的所有者和出处，可以保护文献作者的知识产权，完整的参考文献是论文研究不可或缺的重要组成部分。
参考文献自动生成：
知网
百度学术：
谷歌学术：
查找参考文献的网站：
1、文献党下载器（）一款资源集成的文献下载平台，几乎整合了所有中外文献数据库资源，覆盖全科以及各种文献类型。整合资源包括知网、万方、维普、SpringerLink、Elsevier（sciencedirect）、Wiley 、Web of Science、PubMed 、EI、ProQuest（国外学位论文）等数据库资源，还有大量的世界知名期刊，如：nature《自然》、science《科学》、CELL《细胞》、PNAS《美国科学院院报》等等。只要有互联网，在哪里都可以查找下载文献。
2、知网：全球最大的中文数据库。提供中国学术文献、外文文献、学位论文、报纸、会议、年鉴、工具书等各类资源，并提供在线阅读和下载服务。涵盖领域包括：基础科学、文史哲、工程科技、社会科学、农业、经济与管理科学、医药卫生、信息科技等。
3、万方数据库：是由万方数据公司开发的，涵盖期刊、会议纪要、论文、学术成果、学术会议论文的大型网络数据库；也是和中国知网齐名的中国专业的学术数据库。
学科分类：综合，机械，电子电气，计算机/信息科学，能源/动力工程，建筑/土木工程，艺术，社会科学，语言/文学，教育，哲学，政治，生物，材料科学，环境科学，化学/化工，物理，数学。
4、Web of Science是获取全球学术信息的重要数据库。其中以SCIE、SSCI、A&HCI等引文索引数据库，JCR期刊引证报告和ESI基本科学指标享誉全球科技和教育界。Web of Science收录了论文中所引用的参考文献，通过独特的引文索引，用户可以用一篇文章、一个专利号、一篇会议文献、一本期刊或者一本书作为检索词，检索它们的被引用情况，轻松回溯某一研究文献的起源与历史，或者追踪其最新进展；可以越查越广、越查越新、越查越深。
5、Wiley 作为全球最大、最全面的经同行评审的科学、技术、医学和学术研究的在线多学科资源平台之一，Wiley及旗下的子品牌出版了超过500位诺贝尔奖得主的作品。“Wiley Online Library”覆盖了生命科学、健康科学、自然科学、社会与人文科学等全面的学科领域。Wiley Online Library上有1600多种经同行评审的学术期刊，20000本电子图书，170多种在线参考工具书，580多种在线参考书，19种生物学、生命科学和生物医学的实验室指南（Current Protocols），17种化学、光谱和循证医学数据库（Cochrane Library）。
6、Elsevier（sciencedirect）是荷兰一家全球著名的学术期刊出版商，每年出版大量的学术图书和期刊，大部分期刊被SCI、SSCI、EI收录，是世界上公认的高品位学术期刊。scienceDirect是爱思唯尔公司的全文数据库平台，是全球最大的科学、技术与医学全文电子资源数据库，提供2500余种学术期刊以及37000余种图书的全文内容。包括全球影响力极高的CELL《细胞杂志》、THE LANCET《柳叶刀杂志》等。
7、SpringerLink是全球最大的在线科学、技术和医学(STM)领域学术资源平台。Springer 的电子图书数据库包括各种的Springer图书产品，如专著、教科书、手册、地图集、参考工具书、丛书等。具体学科涉及：数学、物理与天文学、化学、生命科学、医学、工程学、计算机科学、环境科学、地球科学、经济学、法律。
8、PubMed 是一个免费的搜寻引擎，提供生物医学方面的论文搜寻以及摘要的数据库。它的数据库来源为MEDLINE。其核心主题为医学，但亦包括其他与医学相关的领域，像是护理学或者其他健康学科。PubMed 的资讯并不包括期刊论文的全文，但可提供指向全文提供者（付费或免费）的链接。
参考文献标准格式：
1、参考文献类型：
普通图书[M]、期刊文章[J]、报纸文章[N]、论文集[C]、学位论 文[D]、报告[R]、标准[s]、专利[P]、数据库[DB]、计算机程序[CP]、电 子公告[EB]、联机网络[OL]、网上期刊[J／OL]、网上电子公告[EB／OL]、其他未 说明文献[z]。
2．参考文献格式及示例：
(1)专著、论文集、学位论文、报告：
[序号]主要责任者．文献题名[文献类型标识]． 出版地：出版者，出版年：起止页码(任选)．
[1]刘国钧，陈绍业，王凤翥．图书馆目录[M]．北京：高等教育出版社，1957： 15—18．
[2]辛希孟．信息技术与信息服务国际研讨会论文集：A集[c]．北京：中国社会科学 出版社．1994．
[3]Radden G&Kovecses Z．Towards a Theory of Metonymy[M]．Amsterdam：John Benjamins，1999．
(2)期刊文章：
[序号]主要责任者．文献题名[T]．刊名，年，卷(期)：起止页码．
[4]金显贺，王昌长，王忠东，等．一种用于在线检测局部放电的数字滤波技术[T]． 清华大学学报(自然科学版)，1993，33(4)：62—67．
[5]Hubscher—Davidson S E．Personal diversity and diverse personalities in translation： A study of individual differences[J]．Perspectives&u西es in Translatology，2009，1 7 (3)：175-192．
(3)论文集中的析出文献：
[序号]析出文献主要责任者．析出文献题名[C]／／原文献主要 责任者(任选)．原文献题名．出版地：出版者，出版年：析出文献起止页码．
[6]钟文发．非线性规划在可燃毒物配置中的应用[C]／／赵玮．运筹学的理论与应 用——中国运筹学会第五届大会论文集．西安：西安电子科技大学出版社，1996： 468-471．
[7]Barcelona A．Reviewing the properties and prototype structure of metonymy[C]／／Benczes R，Barcelona A．Defining Metonymy in Cognitive Linguistics：Towards a Consensus View． Philadelphia：John Benjamins Publishing Co．，20 11：7—57．
(4)报纸文章：
[序号]主要责任者．文献题名[N]．报纸名，出版日期(版次)．
[8]谢希德．创造学习的新思路[N]．人民El报，1998—12—25(10)．
(5)国际、国家标准：
[序号]．标准编号，标准名称[s]．
[9]GB／T 16159—1996，汉语拼音正词法基本规则[s]．
(6)专利：
[序号]专利所有者．专利题名[P]．专利国别：专利号，出版日期．
[10]姜锡洲．一种温热外敷药制备方案[P]．中国专利：881056073，1989—07—26．
(7)电子文献：
[序号]主要责任者．电子文献题名[电子文献及载体类型标识]．(发表或 更新日期)[引用日期]．电子文献的出处或可获得地址．
[11]王明亮．关于中国学术期刊标准化数据库系统工程的进展[EB／OL]．(1998—08— 16)[1998—10—04]．http：Hwww．cajcd．edu．cn／pub／wml．txt／980810—2．html．
[12]万锦坤．中国大学学报论文文摘(1983--1993)．英文版[DB／CD]．北京：中国 大百科全书出版社，1996．
(8)各种未定义类型的文献：
[序号]主要责任者．文献题名[z]．出版地：出版者，出 版年．
论文引用标注[1]的方法：
操作环境：联想小新Pro16、Windows10、。
1、打开Word文档，将光标定位到需要插入参考文献的位置。
2、点击菜单栏中的引用选项。
3、点击引用选项下的插入尾注图标，即可在文档中插入参考文献。
4、点击脚注和尾注的下拉按钮。
5、在弹出的脚注尾注弹窗中，勾选方括号样式。
6、点击应用即可。
常见的各类参考文献格式为：
①著作：作者姓名，题名［M］.出版地：出版者，出版年.
②期刊论文：作者姓名.题名［J］.期刊名称，年，卷（期）：页码.
③会议论文集：作者姓名.题名［C］//论文集名称，会议地点，会议日期.
④学位论文：作者姓名.题名［D］.出版地：出版者，出版年.
⑤专利文献：专利申请者或所有者姓名.专利题名：专利国别，专利号［P］.公告日期或公开日期.获取路径.
⑥电子文献：作者姓名.题名［文献类型标志（含文献载体标志）见其它］.出版地：出版者，出版年（更新或修改日期），获取路径.
⑦报告：作者姓名.题名［R］.出版地：出版者，出版年.
⑧标准：标准号.题名［S］.出版地：出版者，出版年.
、工作和生活中写一篇文章。写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小编帮大家整理的优质范文，仅供参考，大家一起来看看吧。怎么添加论文参考文献篇1写论文时，参考文献的引用是一件很麻烦的事，每个杂志要求的文献格式是不一样的，包括在文章中插入的方法和在文章后面排列的格式和顺序等都不同。根据排列顺序，主要分为两种：一是按插入顺序排序，二是按作者的姓名排序。如果是按作者姓名排序，文章内容如果要改动（包括移动、插入或删除），对参考文献在最后的排序影响不大，编号也好改。但如果是按插入顺序排序（国内的绝大部分杂志和国外的许多杂志都是这样的），则文章如有改动，参考文献的增删和重新排序的工作就会变得很烦琐，而且容易出错。有的编辑对这方面的要求很严格，把参考文献的格式作为笔者是否认真的一个重要衡量标准。所以，参考文献是我们写论文时不容忽视的一个环节。有一个很出名的软件Referencemanager是专门用来管理参考文献的，它功能很强大，能对文献进行二次检索、管理，与Word结合还可完成论文中参考文献的插入，相信很多高手都用它解决了参考文献的插入问题。但这个软件不是免费的（D版的不算），而且对于一些不是很高手的人来说，把RM的功能都开发出来也不是件容易的事。我对RM就掌握得不是很好，但我发现其实只要简单地用Word中的插入尾注的功能就能很好地解决按插入顺序排序的论文中参考文献的排序问题。方法如下（以Word2000为例）：1、光标移到要插入参考文献的地方，菜单中“插入”——“脚注和尾注”。2、对话框中选择“尾注”，编号方式选“自动编号”，所在位置建议选“节的结尾”。3、如“自动编号”后不是阿拉伯数字，选右下角的“选项”，在编号格式中选中阿拉伯数字。4、确定后在该处就插入了一个上标“1”，而光标自动跳到文章最后，前面就是一个上标“1”，这就是输入第一个参考文献的地方。5、将文章最后的上标“1”的格式改成正常（记住是改格式，而不是将它删掉重新输入，否则参考文献以后就是移动的位置，这个序号也不会变），再在它后面输入所插入的参考文献（格式按杂志要求来慢慢输，好像没有什么办法简化）。6、对着参考文献前面的“1”双击，光标就回到了文章内容中插入参考文献的地方，可以继续写文章了。7、在下一个要插入参考文献的地方再次按以上方法插入尾注，就会出现一个“2”（Word已经自动为你排序了），继续输入所要插入的参考文献。8、所有文献都引用完后，你会发现在第一篇参考文献前面一条短横线（页面视图里才能看到），如果参考文献跨页了，在跨页的地方还有一条长横线，这些线无法选中，也无法删除。这是尾注的标志，但一般科技论文格式中都不能有这样的线，所以一定要把它们删除。9、切换到普通视图，菜单中“视图”——“脚注”，这时最下方出现了尾注的编辑栏。10、在尾注右边的下拉菜单中选择“尾注分隔符”，这时那条短横线出现了，选中它，删除。11、再在下拉菜单中选择“尾注延续分隔符”，这是那条长横线出现了，选中它，删除。12、切换回到页面视图，参考文献插入已经完成了。这时，无论文章如何改动，参考文献都会自动地排好序了。如果删除了，后面的参考文献也会自动消失，绝不出错。13、参考文献越多，这种方法的优势就体现的越大。在写毕业论文的时候，我就是用这个方法分节插入参考文献的。如果同一个参考文献两处被引用，只能在前一个引用的地方插入尾注，不能同时都插入。这样改动文章后，后插入的参考文献的编号不会自动改动。1,单击要插入对注释的引用的位置。2,单击“插入”菜单中的“交叉引用”命令。3,在“引用类型”框中，单击“脚注”或“尾注”。4,在“引用哪一个脚注”或“引用哪一个尾注”框中，单击要引用的注释。5,单击“引用内容”框中的“脚注编号”或“尾注编号”选项。6,单击“插入”按钮，然后单击“关闭”按钮。不过得注意：Word插入的新编号实际上是对原引用标记的交叉引用。如果添加、删除或移动了注释，Word将在打印文档或选定交叉引用编号后按F9键时更新交叉引用编号。如果不容易只选定交叉引用编号，请连同周围的文字一起选定，然后按F9键。第 1 页怎么添加论文参考文献篇2一、参考文献怎么引用才合理（1）参考文献的类型参考文献类型较多，主要有专著[M]， 论文集[C]，报纸文章[N]，期刊文章[J]，学位论文[D]，报告[R]，标准[S]，专利[P]，论文集析出文献[A]等等，其中最常见的是期刊文章。（2）引用参考文献的数量一般学术文章的参考文献数量以20-40篇为宜，综述类文章的参考文献一般会比研究类参考文献数量多。除综述外，其他文章的参考文献超过40则说明相对于你的研究结果而言，讨论和前言部分所涉及的内容有可能过多，需要删减。（3）参考文献正文中的引用格式正文中参考文献的引用格式以不同的学校要求为准，但不外乎数字编号和人名。数字编号比较简单，仅仅按照从前到后的顺序给所出现的文献一一编号即可。万一中间需要添加或删除参考文献，后面的所有数字就会改变。如果我们手动录入参考文献，那是十分麻烦的。这时候就需要用到endnote软件或者其他相关参考文献引用的软件帮助。还 有一种正文引用是人名的引用。一般而言，文献是一位作者的，直接写这位作者的名字即可；如果是两位作者，则这两位作者中间用and连接；若是三位或三位以 上作者，则输入第一作者的名字后面加et al.表示。由于et al.是拉丁文的“等”的意思，需要斜体，又是缩写，所以后面要加点号。有时候正文中我们会提及作者的名字，此时参考文献的引用位置往往紧跟名字的后面。如It is reported by Li et al.[Li et al.， 2010] that ……。（4）参考文献的内容与引文一致引用之处的内容必须是出自所引参考文献的内容。我们可以通过参考文献的题目来大致判断是否正确引用。那种驴唇不对马嘴的引用肯定是错误的，遇到这样的引用必须做出修改。（5）尽量引用原始文献好多学生为了省事，拿来一篇文献引用里面的句子的同时，再次引用这篇文章所引用的其他参考文献，这就是二次引用。二次引用的危害在于在引用过程中，肯定会有人曲解了原文的意思，一错再错，这跟以讹传讹的道理是相似的。那么如何避免这种情况的发生？我们可以查阅二次引用的原始文献，看原始文献是如何描述的，看引用的这句话是否符合原始文献的内容。确保无误的情况下再引用，才能避免错误引用。（6）尽量选择较新的文献这 一点不是绝对的，倘若我们写的这篇论文确实是早些年有研究，中断了一段时间之后，重新研究。这时难免会引用早些年的文献。再者，有的文献确实是经典的，提 出的理念至今都是说的通的，此时引用这些文献也是无可厚非的。但毕竟这两种情况是少数，大部分的研究还是基于最新研究的基础上进行的。因此引用参考文献也 必须有几篇较新的参考文献，才能显示我们的研究的意义及重要性，特别是引言部分的描述。（7）参考文献的档次参考文献的档次在某种程度上决定了咱们所写文章的档次。我们的引文大部分都是2-5分左右的文章，那么我们的文章差不多也可以发2-5分左右，当然审稿老师并不会注意这个问题，因为没人会一一核实你所引用的文献的影响因子。二、如何正确选用参考文献（1）避免选用脱离论文主题的参考文献选 择参考文献必须紧紧围绕主题，为表现和论证主题服务。凡是能有力地说明、突出、烘托主题的就选用，否则就舍弃，这是选择参考文献的一个基本原则。有些论文 在运用参考文献时常常犯不忍割爱的毛病，将一些与主题无关的参考文献，写进文章里，参考文献与主题脱节，影响了主题的表达。甚至于有些论文只是为了体现论文的参考文献的新颖，直接使用了与论文主题无关的最新参考文献，这不但没能体现论文的参考文献新颖，反而是内容累赘、多余。（2）选择参考文献不够典型所谓典型参考文献，是指那些最有特征、最有代表性，能有力地揭示事物的本质，能集中地表现论文主题的参考文献。围绕主题选材，但没有必要，事实上也不可能把与主题有关的参考文献都写进去，必须精选典型参考文献。对于十分经典的参考文献，要考虑是否过旧，过旧的参考文献或者广为人知的参考文献，我们应该简要概述。即便是十分典型的参考文献，太旧或者已广为人知的参考文献虽然能论证我们的主题但是却让文章的内容显得不够新颖。（3）选择的`参考文献不够真实论 文中用的参考文献只有真实，才有力量。所谓真实，是指参考文献确是客观存在的，能反映客观事物的本来面貌。论文中所运用的参考文献真实，论点才站得住，才 有说服力。而有些论文选材不准，没有鉴别真伪，引用的历史人物、事件、时间、地点、数字、引文等等没有认真地核对，出现误差。在引用参考文献的时候，对于参考文献的详细内容，我们要细心做到每个细节都不能出错，对于数字的摘写要绝对的准确，不能因为自己的疏忽导致原本准确无误的真实参考文献变成了错误参考文献或者非真实参考文献。第 2 页精选文章基于你的浏览为你整理资料合集2022年怎么添加论文参考文献大全文件夹模具专业自荐信(16篇)分 万阅读 85%用户都在看园林工程技术自荐信(九篇)分 万阅读 热度TOP读三国演义的读书心得感悟(四篇)分 万阅读剩余0篇精选文档一键下载全部合集4774人已获取最近更新@ 2013-2022陇ICP备2021000943号-1复制全文
企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
华为公司概况
华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
华为公司外部环境分析
巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
华为公司内部环境分析
华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
参考文献：
[1]郑海航，黄津孚.中国企业管理.北京：经济管理出版社，2010
[2]王象山.未来竞争力-中国企业的战略修炼.北京：人民出版社，2008
[3]张贯京.华为四张脸.广州：广州经济出版社，2011
[4]胡志刚，包晓闻.中国顶级企业经典管理模式.北京：中央编译出版社，2012
[5]宋永高.品牌战略和管理[M].杭州:浙江大学出版社,2010
[6]聂正安.管理学[M].长沙：中南大学出版社,2010
[7]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,20103：45-49
[8]杨锡怀，冷克江，王江编著.企业战略管理第二版[M].高等教育出版社，2011
[9邹昭晞著.企业战略分析[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2009
>>>下页带来更多的
华为独特的资本运作运作模式
引导语：作为世界500强企业中唯一没有上市的，华为不上市的原因究竟是什么?其又有怎样的资本运作模式?下面是我为你带来的华为独特的资本运作运作模式，希望对大家有所帮助。
在2012年公布的《财富》世界500强企业中，华为位列第351。进入华为官方的网站，我们可以看到显赫的几个大字“华为，不仅仅是世界500强”。在此，笔者将这句话做了一个新的解释——华为不仅仅是世界500强，还是世界500强中唯一没有上市的一个。众所周知，当企业做强做大而又需要充足的资本来扩展规模的时候，大部分企业都会选择ipo，面向资本市场融资。而华为不上市又能否利用其独特的资本运作模式为其发展扩张提供足够的资本呢?以下笔者将从华为独特的资本运作模式、不上市的主观及客观原因来详细分析。
1华为的资本运作模式
将旗下资产“养大”再出售
在三种融资方式中，依靠技术将旗下产品“养大”再出手无疑是华为最主要的资金来源。据华为2012年年报显示，华为研发费用支出为人民币亿元，占收入的。截至2012年12月31日，华为累计申请中国专利41，948件，国际pct专利申请12，453件，外国专利申请14，494件。累计共获得专利授权30，240件。重视研发和雄厚的技术实力为华为的这一融资方式提供了保证。
2001年，华为亿美金出售电源和机房监控业务给爱默生;2005年，华为8亿美元出售h3c企业网和数据通信业务给3com。 这一系列的例子表明，依靠专利和技术换资本已经成为华为不可或缺的融资手段。
全民持股
在华为创办初期融资很难。所以华为采用了内部员工持股融资的方式。上世纪90年代末，华为启动员工持股计划，每股价格1元。从2001年开始，华为实行期权改革，改革完成后，员工获得的股票转化为虚拟受限股，即所谓的“期权”。公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为74，253人(截至2012年12月31日)，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
截至2012年12月31日，任正非作为公司个人股东，在公司出资比例为;同时，任正非参与员工持股计划出资占公司总股本的。以上累计任正非总出资占公司总股本的比例将近。 全民持股使得ceo任正非的股权被稀释，一旦上市，控股局面可能会失控。在此，笔者认为这可能也是华为不上市的原因之一。
应收账款转让
应收账款转让是指银行为解决客户因应收账款增加而造成的现金流量不足，而及时向客户提供的应收账款转让的融资便利。在受让
期间，银行委托转让人(销售商)负责向购货商催收已转让的应收账款，如在规定期限内银行未能足额收回应收账款，则由转让人无条件地回购未收回的部分。
据了解，近年来，华为一直在开展应收账款转让业务，将巨额应收账款转让给银行等金融机构，从而达到曲线融资的目的。公开资料显示，2004年，华为与国家开发银行曾签订过一项协议，根据这项协议，国开行在未来5年，向华为提供合计100亿美元的融资额度。将应收账款提前转变成企业真正的现金流，解决企业的资金问题也是华为很重要的一项融资手段。
2华为不上市的主观及客观原因分析
主观原因
作为世界500强企业之一，相信几乎所有专业人士都认为华为是有资格上市，也能够通过审批或者注册成功上市的。但是华为二十多年来坚持不上市却仍能够发展的如此迅速，这有其主观上不愿上市的因素在里面。通过分析，笔者认为主要原因有以下几方面： 首先，不上市也能筹集到足够的资金来支持企业的发展和扩张。上一小节集中分析了华为三种独特的资本运作方式，而这三种融资方式在目前看来是完全能够保证华为的资金链条稳定的`。
其次，华为不愿上市可能也考虑到了其独特的股权结构。上一小节也介绍了华为是一个全员持股的企业，总裁任正非仅占全部股权的左右，上市必然会引起股权结构的巨大变化，任总裁的控制地位很有可能动摇，而由任正非一手创办的华为没有他的领导会腾飞还是会衰落，无人知晓。
再者，市场对于上市公司财务信息的披露要求十分严格，一旦上市就意味着要将企业暴露于资本市场之下，并且要受法规制度的限制，这对于企业的发展一定程度有着很大的不利影响。举例来说，华为在巴西拓展初期，连续8年亏损直到第9年才开始大规模盈利。试想如果华为是一家上市公司，亏损第三年说不定就被迫撤掉了。所以不上市一定程度上也有利于企业长远战略的发展和实施。 最后，有种说法叫“绑上黄金的雄鹰还能在蓝天飞翔吗”，用在华为身上就是“如果华为上市了，那么华为大多数持股员工都会成为亿万富翁，一定程度上会削弱他们的奋斗动力”。华为前高管胡勇生说：“曾经有一个海外著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落的这么快。他说：一大堆亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，他们哪有紧迫感，所以他们错过许多转型的机会。”这种说法无异于“穷人的孩子早当家”不同的人有不同的说法，在此不做过多讨论。
客观原因
除了上述四条主观原因，华为不上市的客观原因也是很显著的。在此主要论述以下几方面：
首先，我国ipo的一个重要条件就是不允许内部员工持股。而华为全员持股，并且持股比例不透明，这种独特的股权结构使得在当前的现状下是不符合我国上市的条件的。
其次，应收账款转让是华为一种重要的融资手段，但它属于表外融资，并不反映在企业的财务报表中，所以可能是很多人所不能接受的。
最后，消息称华为也曾几次想在美国、澳大利亚上市，但都被当地政府以其为中国情报机构干预美国通讯网络提供机会，考虑到可能的威胁而终止。所以其作为非上市公司财务信息的不透明而被质疑也为其上市带来了阻碍。
3结论
通过上文分析，华为独特的三种资本运作模式为其发展提供了足够的资金来源，而无论其不上市背后的。原因何在，我们仍为华为的成功所折服参考文献：
[1]、吴运建，程发良. 创业企业融资模式探讨——以深圳市华为技术有限公司为例[j]. 全国商情(经济理论研究)，2009，(20)：24-25，32.
[2]宋璨.基于财务管理视角的华为不上市原因探讨[j].现代商贸工业，2011，(13)：161.
Arjovsky M, Bottou L, Gulrajani I, et al. Invariant Risk Minimization[J]. arXiv: Machine Learning, 2019. 该文献为华为人工智能竞赛第一题的参考文献。 本文引入了不变风险最小化的方法（IRM），作为一种学习范例，用于估计多个分布之间的不变相关性。为了实现这一目标，IRM学习了一种数据的表达，使得在这种数据表达之上的最优分类器可以匹配所有的训练分布。通过理论和实验，我们展示了IRM学习到的不变性如何与控制数据的因果结构相关联，并实现了分布外的泛化。 我们考虑数据集 ，该数据集来自不同环境 。这些环境描述不同环境下测得的同一组随机变量。数据集 来自环境e，包含一些独立同分布的样本，分布为 。那么，我们的目标是使用这些多个数据集学习预测器 ，该模型可以很好的应用于相似环境 。也即，我们要最小化下式：其中 是环境e中的风险值。这里 包含了所有可能的实验条件，包括观测的和假设的。考虑下面这个结构模型：通过 预测 ，在环境e中，我们采用最小二乘预测 ，我们回归 ，得到 和 ；回归 ，得到 ， ；得到 和 。使用 回归是我们的第一个不变相关性，也即该回归预测效果不依赖于环境e。相反，第二个和第三个回归的预测效果依赖环境的变化。这些变化的（虚假的）相关性不能很好的推广到测试环境中。但并不是所有的不变性都是我们所关心的，比如从空集特征到Y的回归是不变的，但却没有预测效果。 是唯一的在所有环境 中不变的预测规则。进一步，该预测也是跨环境的对目标变量取值的因果解释。换句话说，这对目标变量随输入的变化提供了一种准确的描述。这是令人信服的，因为不变性是一个可检验的量，我们可以通过它发现因果关系。我们将在第4节详细讨论不变性和因果性的关系。但是首先，如何学习得到不变性，因果的回归？我们先回顾现有技术的一些局限性： 第一，我们可以直接使用所有的训练数据进行学习，使用所有特征来最小化训练误差。这就是传统的Empirical Risk Minimization（ERM）方法。在这个例子中，如果训练环境具有很大的 ，那么ERM方法将赋予 一个很大的正系数，这就远离了不变性。 第二，我们可以最小化 ，一种鲁棒性的学习策略，其中 是一个环境基准。设置这些基准为0就表明最小化在不同环境中的最大误差。选择这些基准是为了防止对嘈杂的环境为主导的优化。例如，我们可以选择 ，来最小化不同环境间的最大解释方差。虽然很有价值，但这就等同于鲁棒性的学习会最小化环境训练错误加权平均值。即选择最优的 ，使得 最小化。但是对于混合训练环境具有很大的 ，会给 赋予较大参数，但是测试环境可能具有较小的 。 第三，我们可以采取一种自适应策略来估计在所有环境中具有相同分布的数据表达 。这对于上述例子是不可能的，因为 的分布在不同的环境中是不同的。这就说明了为什么技术匹配的特征分布优势会增加不变性的错误形式。 第四， 我们可以紧跟这种不变性因果预测技术。这些变量的子集用于回归每一个环境，在所有环境中都会产生相同的回归残差。匹配残差分布不适用于上述例子，因为Y的噪声随环境发生变化。 总之，对于这个简单的例子都很难找到不变的预测。为了解决这个问题，我们提出了IRM方法，这是一种学习范式，可以提取跨多个环境的非线性不变预测变量，从而实现OOD泛化。 用统计学的话讲，我们的目标就是学习不同训练环境中不变的相关性。对于预测问题，这就意味这需要找到一种数据表达，使得在该数据表达之上的最佳分类器在不同的环境中都相同。可按如下定义方式： 定义3：考虑一种数据表达 ，如果有一个分类函数 适用于所有环境，则可导出的跨环境 的不变预测器 ，也即对于任意的 ，都有 。 为什么上述定义等价于与目标变量的相关性稳定的学习特征？对于损失函数如均方误差和交叉熵，最优的分类器可以写为条件期望。一种数据表达 可以产生的跨环境不变预测当且仅当对于 的所有焦点h处，对于任意的 ，都有 。 我们认为不变性的概念与科学中常用的归纳法是相抵触的。实际上，一些科学发现都可以追溯到发现一些不同的但潜在的相关现象，一旦用正确的变量描述，它们似乎遵循相同精确的物理定律。严格遵守这些规则表明它们在更广泛的条件下仍有效，如果牛顿的苹果和星球遵循相同方程，那么引力就是一件事。 为了从经验数据中发现这些不变性，我们引入了IRM方法，不仅具有好的预测结果，还是跨环境 的不变预测器。从数学上，可转为为如下优化问题(IRM)：这是一个有挑战性的两级优化问题，我们将其转化为另一个版本(IRMv1)：其中 是整个不变预测器， 是一个标量和一个固定的虚拟分类器，梯度形式惩罚是用来衡量每个环境e中虚拟分类器的最优性， 是预测能力（ERM）和预测 不变性的平衡调节参数。 我们将(IRM)中的硬性约束转化为如下的惩罚性损失：其中函数 表示了 使得 达到最小化的程度， 是平衡预测能力和不变性的超参数。在实际应用中，我们希望 关于 和 是可微的。 下面我们考虑 为线性分类器这一特殊情况。当给定数据表达 ，我们可以由 写出：且我们希望这两个线性分类器的差异越小越好，即 。我们将该方法用到中的实例中，令 ， ，则c控制了这个数据表达多大程度上依赖 。我们做出不变性损失随c的变化图见图1，发现 在 处是不连续的，而当c趋于0而不等于0时，利用最小二乘法计算 的第二个量将趋于无穷，因此出现了图1中蓝线的情况。图1中黄线表明在最小二乘中添加强的正则化不能解决这一问题。 为了解决这些问题，我们将最小二乘求 中的矩阵求逆去除，并按如下方式计算不变性损失：按照这种方式，得到图1绿线所示的情况。可见 是平滑的（它是 和 的多项式函数）。并且，当且仅当 时， 。 我们通过 最小化选择出的 是不唯一的，实际上对于可逆映射 ，我们可以重写不变预测器为：这意味着我们可以任意选择非零 作为不变预测器。因此，我们可以将搜索限制在给定 的所有环境最优分类的数据表达上。即：当 时，对于线性 ，上式的解 将趋于(IRM)的解 。 前文我们提出 是一个有效的分类器选择，这种情况下只有一部分的数据起作用。我们通过给出线性不变预测器的完整特征来说明这个悖论。下面的理论中的矩阵 ，为数据特征函数，向量 为最优分类器， 为预测向量 。 定理4：对于所有 ，令 为损失函数。一个向量 可以写为 ，其中 对于所有环境e，使得 同时达到最小，当且仅当对于所有环境e， 。所以，任何线性不变预测器可以被分解为不同秩的线性表达。特别的，我们研究 的情况，则有：后文将证明，不管我们是否限制IRM搜索秩为1的 ，这种形式的分解将会引入高秩的数据表达矩阵，且是分布外泛化的关键。 通过加入不变性损失和均方误差得到最终的IRMv1模型，可以写出一般的风险方程 ，其中 是一种可能的非线性数据表达。这种表达在任何损失下都最优匹配于常值分类器 。如果 返回的目标空间 具有多个输出，我们将它们全部乘以标量分类器 。 当使用小批量梯度下降估计目标（IRMv1）时，可以得到平方估计范数的无偏估计：其中 和 是环境e中的两个大小为b的随机小批量样本， 为损失函数，PyTorch例子见附件D。 假设不变最优分类器w是线性的有多严格？一种说法是只要给予足够灵活的数据表达 ，就可以将不变预测器写为 。然而，强制执行线性不变性可能使得非不变预测惩罚 等于0。例如，空数据表达 允许任何w为最优值。但是，当 时，这样产生的预测器 不是不变的。ERM项会丢弃这种无效的预测器。通常，最小化ERM项 将驱动 以至于将 在所有预测器中达到最优，尽管 是线性的。 针对这个研究，我们也为未来的的研究提出了几个问题。是否存在不会被ERM和IRM丢弃的非不变预测器？如果将w放宽到可从非线性中选取将有什么好处？我们如何构造非线性不变量不变性的惩罚函数 ? 新提出的IRM方法使得在训练环境 中具有更低的误差和不变特性。什么时候这些条件可以将不变性推广到所有环境中呢？更重要的时，什么时候这些条件可以使得在全部环境 中具有更低的误差，并导致分布外的泛化呢？并且在一个更基础的水平，统计不变性和分布外的泛化如何与因果理论中的概念相关？ 到目前为止，我们已经忽略了如何将不同环境应该与分布外的泛化相联系。这个问题的答案要追溯到因果理论。我们假设来自所有环境中的数据共享相同的基础结构方程模型。 定义5：控制生成向量 的结构方程模型 是一组结构方程： 其中 被称为 的双亲， 是独立于噪声的随机变量。如果 ，可记为“ causes ”。我们可以据此来绘制因果图，每个 看作节点，如果 ，则就有从 到 的一条边。我们假设该图是无环的。 根据因果图的拓扑顺序，运行结构方程 ，我们可以从观测分布 的得到一些样本。同样，我们还可以以不同的方式操纵（干预）一个唯一的SEM，以e为指标，来得到不同但相关的 。 定义6：考虑一个 。用干预e作用到 上（包括替换一个或几个方程）以得到干预 ，结构方程为： ，若 或者 ，则变量 是一种干预。 类似的，通过运行干预 的结构方程，我们可以从干预分布 中得到一些样本。例如我们可以考虑在例1中干预 ，控制它为趋于0的常数，因此将 的结构方程替换为 。每个干预e都产生了一个干预分布为 的新环境e。有效的干预e不会损坏太多的目标变量Y的信息，从而形成了大环境 。 先前的工作考虑的是有效的干预不会改变Y的结构方程，因为对方程的任意干预都不可能预测。在这个工作中，我们也允许改变Y的噪声，因为在真实问题中会出现变化的噪声水平，这些并不会影响最优的预测规则。我们将其形式化如下： 定义7：考虑一个 控制随机向量 ，以及基于X预测Y的学习目标。那么，所有的环境集合 由干预产生的所有干预分布 得到。只要(i)因果图是无环的，(ii) ，(iii) 保持有限方差，则该干预 是有效的。 如果在定义 中考虑环境特定的基线，条件(iii)可以去除，与哪些出现在鲁棒性学习目标 相似。我们留下一些分布外泛化的其它量化作为以后的工作。 先前定义了因果性和不变性之间建立的基础联系。另外，可以证明一个预测 是跨环境 的不变预测，当且仅当它能达到最佳的 ，当且仅当它只使用Y的直接因果双亲来预测，也即， 。本节的其它部分将根据这些思想去展示如何利用跨环境的不变性实现所有环境中的分布外的泛化。 IRM的目的就是建立一种可以产生out-of-distribution的预测，也即，实现在整个环境 中具有更低的误差。为此，IRM致力于在环境 中同时减少误差以及保证不变性。这两者之间的桥梁由如下两步实现：第一步，可以证明 环境中更低的误差和不变性将导致 中更低的误差。这是因为，一旦估算出在环境 中数据表达 产生的不变预测 ， 的误差将控制在标准误差界中。第二步，我们测试其余条件使得在环境 中具有更低的误差，即在什么条件下，训练环境 中的不变性意味着所有环境 中的不变性？ 对于线性IRM，我们回答这个问题的起点是不变因果预测理论（ICP）。这里，作者（书40）证明了只要数据(i)是高斯分布的，(ii)满足线性的SEM，(iii)从特定类型的干预中得到，那么ICP重获目标的不变性。定理9表明即使上述三个假设都不成立，IRM也能学到这种不变性。特别的，我们容许非高斯数据，将观测结果作为稳定和虚假相关性的变量的线性变换来处理。 定理的设定如下。 有一个不变相关性变量 ，它是一个未观察的潜在变量，具有线性关系为 ， 独立于 。我们能观测到的是 ，它是 和另一个与 和 任意相关的变量 的干扰组合。简单的使用 回归将不计后果的利用了 (因为它给出了关于 和 额外的虚假的信息)。为了实现分布外的泛化，数据表达必须丢弃 且保留 。 在展示定理9之前，我们需要先做一些假设。为了学习有用的不变性，必须要求训练环境具有一定程度的多样性。一方面，从大数据集中随机抽取两个子集样本并不会导致环境的多样性，因为这两个子集服从相同的分布。另一方面，以任意变量为条件将大数据集分割可以产生多样性的环境，但是可能会引入虚假相关性且破坏我们需要的不变性。因此，我们需要包含足够多样性且满足基本不变性的训练环境。我们将这种多样性需求形式化为需要环境在linear general position。 假设8：训练环境 在linear general position的程度为r， ， ，且对于所有的非零 :直观上，这种linear general position的假设限制了训练环境共线性的程度。每个处在linear general position的新环境都将其不变解空间减少一个自由度。幸运的是，理论10表明不满足一个linear general position的叉积 集合为0。使用这种linear general position的假设，我们通过IRM学习的不变性可以从训练环境转化到全部环境。 下面这个定理表明，如果在 中找到一个秩为r的数据表达 导出的不变预测 ，且 在linear general position的程度为r，那么 将是整个环境
求:论文 企业文化对企业发展的影响分析 的最新参考文献目录论文已经写好，但导师嫌参考文献太少太旧。请帮帮我来自匿名用户的提问最佳答案由提问者推荐匿名用户[1]张佑林. 企业文化及其变革的评述——基于持续竞争优势的视角[J]. 经济问题,2013,01:31-35. [2]陈镇然. 企业文化与企业管理相互关系探析[J]. 现代商贸工业,2013,01:25-26. [3]范后生. 企业文化与企业核心竞争力关系研究[J]. 绿色科技,2013,02:244-247. [4]谢健,付映杰. 民营企业党建与企业可持续发展研究——基于温州34家民营企业的调查[J]. 中共福建省委党校学报,2013,02:24-31. [5]罗微. 浅析企业文化对企业品牌营销战略的影响[J]. 佳木斯教育学院学报,2013,01:375. [6]彭靖里,Jeanne·杨,李向春. 企业文化特征与竞争情报相互关系研究述评[J]. 情报杂志,2013,01:10-14. [7]张颖. 加强企业文化建设对企业发展的作用分析[J]. 科技与企业,2013,02:246. [8]周应堂,倪嘉骊,徐宁家,张玉林,朱建军,周琪,宋祝兵. 企业文化与技术创新互动关系研究[J]. 生产力研究,2013,01:168-171+147. [9]李恩平,陈子凤. 企业—城市两体双向互动效应对区域科技型人才储备的影响[J]. 科技进步与对策,2013,06:39-44. [10]王礼. 浅谈企业文化与“走出去”战略[J]. 有色金属工程,2013,02:15-17. [11]陈淼,刘霞. 温州民营企业文化建设现状及路径探究——以奥康集团为例[J]. 温州职业技术学院学报,2013,01:33-37. [12]石清华. 孝文化对企业的功能及其影响途径分析[J]. 北方经贸,2013,02:119-120. [13]罗微. 企业战略管理与企业文化刍议[J]. 南昌教育学院学报,2013,03:191+194. [14]许彦华. 企业文化基因的理论证成研究[J]. 求是学刊,2013,02:71-76. [15]王飞绒,方艳军. 基于组织学习的组织文化与技术创新绩效关系的实证研究[J]. 研究与发展管理,2013,01:36-43. [16]徐海波. 职业化管理能力对家族企业绩效的影响——基于信任的中介作用[J]. 中国流通经济,2013,04:99-104. [17]王萍. 论企业文化的建设[J]. 中国高新技术企业,2013,01:113-115. [18]胡占君,金海水. 我国企业文化建设的误区及其对策[J]. 中国流通经济,2013,03:71-75. [19]李正梅. 民族文化对企业文化的影响机理分析[J]. 全国商情(理论研究),2013,02:36-37. [20]姚亚杰,郅丙寅,陈晓虎. 企业文化在人力资源管理中的作用研究[J]. 现代经济信息,2013,05:116. [21]唐海燕. 企业文化对企业发展的作用探讨[J]. 东方企业文化,2013,04:172. [22]邵雪廷. 企业文化特质对企业战略的影响研究——以胜利油田为例[J]. 山东社会科学,2013,04:173-176. [23]金爱兰. 新时期企业文化建设的思考[J]. 铁道经济研究,2013,Z1:46-48. [24]张丽荣. 试论国有企业文化建设需要把握的几个原则[J]. 山西高等学校社会科学学报,2013,05:60-62. [25]李莹. 浅析企业文化[J]. 合作经济与科技,2013,09:96-97. [26]王娜. 企业文化对人力资源管理的促进作用[J]. 中国外资,2013,05:182+184. [27]许智阳. 企业的核心竞争力和企业文化的关系探究[J]. 商,2013,01:16-17. [28]陈晓芳,孔繁国,黄文才. 企业文化对企业价值的影响研究[J]. 商,2013,01:18-19. [29]李斌. 有关企业文化对企业发展推动作用的探析[J]. 经营管理者,2013,10:320. [30]许拥军. 浅谈我国如何建设具有中国特色的企业文化[J]. 经营管理者,2013,04:346+342. [31]吴素春,项喜章. 基于企业文化的中国乳品企业核心竞争力构建[J]. 当代经济管理,2013,05:40-45. [32]吕宪栋,刘元园. 论企业文化对人力资源管理的影响[J]. 剑南文学(经典教苑),2013,04:286+288. [33]钟颖. 新经济形势下对企业管理与企业文化思考[J]. 吉林广播电视大学学报,2013,06:3-4. [34]袁绍爽. 企业文化在网络新闻媒体管理中的作用[J]. 东方企业文化,2013,14:92-93. [35]孙佰芳,贾艳玲. 企业文化熵与企业绩效的关系探究[J]. 山东纺织经济,2013,05:75-76. [36]周惠英. 浅谈企业文化对企业发展的影响[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊),2013,04:29-30. [37]陈伍香,许奥杰. 环境不确定性对不同企业文化的旅游相关企业低碳投入行为决策的影响分析[J]. 旅游论坛,2013,02:43-48. [38]陶燕. 思考企业文化对企业财务管理工作的作用[J]. 财经界(学术版),2013,09:182. [39]林琳. 试论新时期企业文化的建设与优化[J]. 经营管理者,2013,16:335. [40]王荣,楼靖. 浅谈企业文化对促进企业社会责任的作用[J]. 东方企业文化,2013,12:7-8. [41]王红云. 浅谈建立企业文化对人力资源管理的重要性[J]. 新疆有色金属,2013,02:107-110. [42]胡乾,尹建国. 地域文化视角下小型企业的产品包装设计研究[J]. 当代教育理论与实践,2013,08:171-173. [43]汪树全. 企业品牌及核心竞争力与企业文化建设[J]. 北京邮电大学学报(社会科学版),2013,03:88-91. [44]闫放,金兆怀,张香武. 网络信息时代信息环境与企业文化对企业绩效影响分析[J]. 情报科学,2013,08:37-41. [45]刘延梅. 现阶段企业文化现状及优秀企业文化对企业发展的作用探索[J]. 现代经济信息,2013,12:372. [46]李彦颖. 企业文化对职工的影响研究[J]. 现代经济信息,2013,11:88. [47]王丽红. 试析企业精神文化建设对企业发展的效用[J]. 中国商贸,2013,15:52-53. [48]刘宁. 华为文化对内部控制的作用与反作用[J]. 会计之友,2013,17:70-73. [49]石美彦. 论企业文化是保持可持续发展的源动力[J]. 东方企业文化,2013,16:4-5. [50]张建. 企业文化对企业绩效的影响机制分析[J]. 改革与开放,2013,08:66. [51]闫放,金兆怀. 多元文化、企业文化变革与企业绩效作用关系分析[J]. 工业技术经济,2013,06:91-97. [52]潘利峰. 浅谈企业文化对企业核心竞争力的影响[J]. 中国井矿盐,2013,04:44-46. [53]黎明. 论企业文化建设对企业发展的重要性[J]. 企业科技与发展,2013,12:155-157. [54]仲伟民. 浅析新时期企业文化建设在企业发展中的作用[J]. 今日中国论坛,2013,10:234-235. [55]乔东. 试论企业职工文化与企业文化的关系[J]. 中国劳动关系学院学报,2013,04:52-55. [56]李轩. 重庆市涪陵区企业文化建设研究[J]. 重庆工贸职业技术学院学报,2013,01:33-38. [57]刘喆,吴建鸣,刘金花. 浅谈企业文化创新与企业发展[J]. 电子世界,2013,12:207-208. [58]尹建华. 试论企业文化建设的必要性及其对策[J]. 时代金融,2013,15:333-334. [59]胡瑞,陈清华,张小娜,朱佳力. 人力资源与企业文化的互动模式研究[J]. 中国证券期货,2013,05:336-337. [60]谢源虎,何坤. 浅析企业文化对当代企业经济发展的作用[J]. 经济研究导刊,2013,18:20-21. [61]何华. 企业文化理论研究溯源与前瞻:一个文献综述[J]. 市场论坛,2013,06:37-39. [62]李旭龙. 浅谈优秀企业文化对企业发展的促进作用及建立原则[J]. 现代商业,2013,17:164. [63]陈巧华. 企业文化与人力资源管理的良性互动[J]. 商,2013,11:51-52. [64]知秋. 再谈企业文化[J]. 现代商业,2013,20:8-13. [65]杨辉. 企业文化整合的内容及途径[J]. 中国工程咨询,2013,02:59-62. [66]王运鹏. 企业文化对企业社会责任信息披露的影响研究[J]. 财会通讯,2013,21:111-112+128. [67]杨静. 基于企业文化的民营企业内部控制机制研究[J]. 中国管理信息化,2013,16:3-6. [68]顾旺. 中国传统文化对企业文化及管理的影响——由国家电网企业引发的思考[J]. 剑南文学(经典教苑),2013,03:253+255. [69]刘湘国. 嘉兴民营企业转型的企业文化制约[J]. 嘉兴学院学报,2013,04:63-66. [70]谢鹏. 网络传媒环境下企业文化良性发展的路径探索[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊),2013,07:12-13. [71]施建忠. 企业文化建设对企业发展的影响[J]. 中外企业家,2013,04:171. [72]权娜娜. 浅谈企业文化对企业发展的影响[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊),2013,05:27-28. [73]张忠胜. 浅析企业文化的建设[J]. 现代经济信息,2013,16:70+79. [74]冯国平. 推进企业文化新发展的对策——豫园集团的实践探索[J]. 上海商业,2013,06:44-49. [75]祁阳,杜亮. 新形势下企业文化建设的意义与对策[J]. 现代经济信息,2013,15:64-65. [76]吴凯雷. 企业文化与企业竞争优势关系研究[J]. 科技广场,2013,07:187-192.
企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
华为公司概况
华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
华为公司外部环境分析
巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
华为公司内部环境分析
华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
参考文献：
[1]郑海航，黄津孚.中国企业管理.北京：经济管理出版社，2010
[2]王象山.未来竞争力-中国企业的战略修炼.北京：人民出版社，2008
[3]张贯京.华为四张脸.广州：广州经济出版社，2011
[4]胡志刚，包晓闻.中国顶级企业经典管理模式.北京：中央编译出版社，2012
[5]宋永高.品牌战略和管理[M].杭州:浙江大学出版社,2010
[6]聂正安.管理学[M].长沙：中南大学出版社,2010
[7]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,20103：45-49
[8]杨锡怀，冷克江，王江编著.企业战略管理第二版[M].高等教育出版社，2011
[9邹昭晞著.企业战略分析[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2009
>>>下页带来更多的
近年来,社会经济与科学技术在不断发展,而人们的生活水平也在日益提高,手机的普及率也愈来愈高,对人们的工作、生活和学习都有非常重要的帮助,中国手机产业也在高速增长。中国智能手机市场已超越美国成为最大的智能手机销售市场。 国内手机市场也处于日趋激烈的竞争环境下,国产手机厂商因为自身存在的多方面的问题,如品牌意识、市场营销能力、核心技术、质量及售后服务等,竞争的优势正不断弱化,在市场上的占有率也在逐年下降,如何能够抢先把握机会,成功摆脱困境,增强核心竞争力,制定更加符合竞争环境的营销策略,形成持久的竞争优势,在世界市场站稳脚,是国产手机企业现在最需考虑的问题。 在这种形势下,本文研究分析了华为在进入手机市场初期的营销战略和策略,还分析了中国手机行业发展的宏观环境和发展现状,进一步根据华为自身条件的分析,分析了华为在国内开拓手机业务的优势、劣势、机遇和挑战。本文提出了华为手机起初要进入大中城市的市场,应该采取集中化等策略,而要满足各阶层消费者的需求,首先必须专业化,在取得优势后,再利用适当策略占据其他消费者市场。文章在最后结合市场营销理论、战略管理理论、管理经济学等理论,进一步优化了华为的销售策略,希望能使华为公司在激烈的竞争环境下保持良好发展,也希望能在发展战略和策略方面给其他的国产手机品牌一些参考和启示。
第一步、手机Safari浏览器打开NCBI Pubmed网站第二步、在NCBI Pubmed网站的搜索栏输入参考文献的文章题目,查找该文献的doi。第三步、选中要查看的参考文献,并获得该文献的doi。华夏图书馆
Researcher创建于2017年，是一个文献辅助工具app。在这里面，学术期刊相当于微博的大小V们，而我们就相当于微博的粉丝，当关注了某个大小V时，那这个V上最新发表的文献，都会以文献摘要或全文的形式出现在我们的主页上，任刷。Researcher上的大小V超过15000个，分布在以下10个领域： 可以说，你想看的，Researcher都有，包括Nature Springer， Elsevier， Cell Press，Science AAAS等出版巨头的顶级期刊和论文。目前，Researcher用户超过120万，还跟Web of Science这贵族好上了，可见认可度之高。Researcher的特征在于：1. 免费，操作界面和阅读效果好，微博式阅读2. 手机随时阅读，拥有类似微博的话题广场3. 聚焦目标研究领域的期刊和目标文献（关键词过滤）4. 手机、平板和PC同步管理，一账号走天下5. 与Mendeley和Zotero账号同步下面，介绍下Researcher的安装和使用：Researcher官网（），其app已在Google Play、苹果手机App Store和华为手机App Gallery上线，搜索即可下载。安装完成后，注册Researcher账户（支持QQ邮箱）。接着，选择研究领域。App依据你选择的研究领域，提供相应的科学期刊（即大小V们）的选择，跟着app即可。（提醒一下，目前Researcher仅支持英语显示）但在Researcher的使用上，值得注意的是，若想充分发挥它的作用，我们自身对期刊的了解和阅读需求也得配合。对期刊的了解，会决定我们在Researcher主页看到感兴趣的内容所占的比例。尽管CNS的地位无可撼动，如Nature和Science，两个均是综合期刊，发表的文章被包含在众多领域，如物理、化学、古生物学等，这些都是我们感兴趣的吗？或者，我们读的来吗？这样一来，一是目标性会被消弱，二是不感兴趣内容比例的增加，会给我们阅读欲望带来降温。期刊的选择上，各位可以多做尝试，毕竟可以follow与unfollow之间无限切换。但千万别丧失阅读的欲望，一个再好用的app，也得自己跟它去熟悉、配合，都会有一个过程的。在Researcher上，增加自己感兴趣的内容比例，主要有两大策略：一是选择合适的期刊，二是创建关键词进行过滤。关键词的创建，与自己的阅读需求密不可分。专注于某一个或几个点，还是广泛阅读？事实上，自己领域的权威期刊，发表的每篇文章也并非都我们感兴趣的主题。若是每篇都浏览，笔者认为，一是时间成本高，二是时间投入产出比低，这都是我们不太能接受的。因此，结合自己的阅读需求，对目标期刊的文献进行过滤，是一种高效率阅读所需的app操作。（依据需求，个性化设置）关于如何选择关键词？当清楚阅读需求时，关键词自然而然就来了。在关键词的构成上，不同需求对应着不同构成，如表型（焦虑症）+问题所属（免疫）+阐述层次（T细胞），仅供参考。
［摘 要］ 随着当今中国经济的不断进步，企业之间的市场竞争越来越激烈，如何使企业立于不败之地，企业信息化已经成为了企业集团发展的必然趋势，是决定本行业竞争优势的重要因素。企业通过对信息资源的大力开发和利用，可以从生产、经营、管理、运营方面提高企业经济效益，给企业在降低成本、提高管理水平基础上提高其竞争力。本文通过对企业信息化管理平台的特点描述，对信息平台加以设计，使企业各个环节得到优化配置，从而实现企业管理决策效率，提高企业市场竞争力。 ［关键词］ 企业信息化管理平台； 问题； 现状； 设计与实现 doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 046 ［中图分类号］ ； ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）16- 0079- 01 随着互联网的普及和发展，企业信息化管理平台的组建是一个企业发展不可或缺的一部分，但由于组建水平不足也只是刚起步阶段，仍然存在很多问题，给企业的信息化造成阻碍，同时也限制了企业的经济的发展，为此，企业信息化平台需要不断创新设计，不仅要适合企业自身的发展需要，还要跟上市场经济的发展步伐，让更多的企业通过互联网实现集团内部办公机制，消除安全隐患，实现对企业信息化管理平台的设计。 1 企业信息化管理平台的含义 企业信息化是企业利用信息技术改进工作管理方式，通过对信息资源的开发促进自身企业的发展，不断提高企业的经营管理的效率和水平，降低企业成本，完善的企业信息管理系统，就是最大化地把企业内部之间、企业与客户之间的信息有效地处理，有效地辅助经营决策，提高生产效率，促进企业资源合理利用。企业信息管理平台系统主要包括：① 用先进的管理思想取代传统粗放型的管理模式，实现面向客户集成化管理，使企业物资、资金、信息都能得到有效控制和监管，提高企业效益。② 在先进管理模式下，利用企业信息管理平台可以实现企业可持续发展，实现其发展的战略规划目标，把企业发展的各个环节通过企业信息化平台让资源共享，提高了管理效率。 2 企业信息化管理平台发展现状 企业信息化管理的目的还是为了用最少的投入获取最大的效益，而当前企业信息化管理平台的发展还处于阶段性的发展，存在一系列问题，从企业信息化管理平台的市场角度，可以看出，软件市场比较混乱，价格高，对其操作的企业环境要求也高，给一些企业带来经济负担，同时企业信息化管理平台的全程服务不到位，很多软件商缺乏信息化管理系统的专业指导服务，而企业正是缺乏这类指导者，造成系统推广受到限制。从企业角度，目前其系统的设计大多针对于大中型企业，开发企业信息平台费用高昂更是让中小企业望而却步，很多企业的管理模式和管理观念落后，对于用企业信息化管理平台来改革管理制度认识不足，缺乏主动性。从政府角度，信息化管理平台的应用并没有政府的大力支持和倡导，管理部门分散，管理政策没有统一，造成信息化管理平台实施没有协调完善的调控主导。 3 企业信息化管理平台的设计 3．1 企业信息化管理平台的架构 企业信息化管理平台的设计要克服以上不足问题，让企业快速地构建应用管理系统，其架构主要包括一些中小企业较为需求的各个应用软件，如：人力资源管理、生产管理、销售管理、客户资料管理、客户关系管理、营销管理、财务管理等等。具有极大的实用性，操作灵活，可以有效地降低企业在管理期间运营成本，通常由数据库、平台、应用、系统层作为信息化管理平台的架构体系。 3．2 企业信息化管理平台的总体模式 系统由应用开发工具，应用运行平台和应用系统模板组成，其中，应用开发工具是针对于二次开发人员或者业务管理员所需，对企业开发其所需系统；应用运行平台，是管理数据和处理业务的平台；应用系统模板，一般采用CRM、BPR、MRP应用系统对企业提供适时修改需求。 3．3 企业信息化管理平台的模块设计方案 企业信息化管理平台主要以应用运行平台为基础，其主要为企业提供数据管理、工作流、系统管理，一般涉及的系统为CRM、SCM、MRP，采用Windows应用程序才实现模式的系统的应用运行，加入互联网应用程序，通常大部分数据管理是通过互联网实现的，部分无法采用互联网实现。建立数据库表，数据库字段，数据库字段封装，数据库实现要采用应用开发工具，可以有效地提炼出输入方式，让管理功能涉及对定义用户和角色，定制主界面，定制菜单，定制数据管理页面。应用系统模板是以应用开发工具为基础的实际应用系统，通过CRM、SCM、MRP、MRPⅡ、人力资源管理、财务管理等应用软件满足客户需求。 3．4 企业信息化管理平台的运行机制 为客户预定好的系统模板不用任何修改便可直接应用，主要是CRM、SCM、MRP、MRPⅡ等系统应用实现客户所需；同时也可根据企业不同需求情况，量身定做一个目标系统，通过系统管理员对应用开发工具做出修改，增加、删除或修改其某些部分；如果应用系统模板不能满足用户需要，还可以使用应用开发工具，全面设计定制模块，形成最终的目标系统。 4 结 语 本文通过对企业信息化前景的分析，结合企业信息化平台优、缺点，提出一种新型信息化通用平台构架的设计方案，不仅能够更好地满足企业的发展需求，更重要的是为企业量身定做的一套信息管理平台，其功能更为全面，同时还会根据企业的发展步伐，适时调整，降低企业发展信息化管理平台的成本，实施起来相对比较廉价、高效、安全、经济，对企业的信息化进程有着更大的促进作用，进而提高企业的市场竞争力。 主要参考文献 ［1］ 李华琴． 继续推进无线局信息化建设［J］． 广播电视信息，2010（1）． ［2］ 广南． 解密天派全新车载数字信息化平台C9［J］． 音响改装技术，2010（3）． ［3］ 何海明． 大连港散粮码头生产管理信息系统设计［D］． 南京：南京理工大学，2010． ［4］ 董定成． 营造信息化教学环境，促进教育有效发展［J］． 才智，2010（9）． ［5］ 艾灵仙，胡红宇，莫丽萍，等． 基于Web的大中型养猪场信息化平台项目的开发与实现［J］． 农业网络信息，2010（5）．