不好写。业财融合下全面预算论文由于需要有良好的业务水平和语法，因此是并不好写的。论文指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。
写财务舞弊的方向可能比审计风险的更简单一些。主要是数据资料便于获取一些。
关于财务舞弊的分析，除了常规案例动因分析之外。还有基于GONE理论、风险因子理论、舞弊三角理论、冰山理论、委托代理理论、“圈钱”理论等6个理论框架下的分析方式。
而审计风险的案例型论文写作方向主要在于IPO审计风险、关联方审计风险、会计师事务所审计风险、企业并购审计风险等方面。
学习经济学方面的知识：
经济学只是适当的了解对我们的生活有很多帮助。如何下面介绍学习经济学方面的知识的方法：
1、可以自学经济学的相关理论，打好基础。
2、如果你有深厚兴趣，你可以阅读行为经济学相关的paper，深入研究。
3、不要受到错误或者片面的大众读物的影响。选择专业的书籍学习。
4、多了解最前沿的知识，多看专业的经济学类的杂志。
5、找一个好的老师，购买讲义，讲义和教材是不同的。
6、理解经济学的思维，弄清楚经济学的逻辑。
业财融合是指财务与业务活动的有机融合。2016 年 6 月22 日，财政部发布了《管理会计基本指引》进一步明确“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。信息化时代的最大特点之一就是信息爆炸，信息来的多，来的快。以前会计们要坐在办公室等单据，单据来了才能核算，才能决算。出了事，会计最经常说的话是，业务不提供，我怎么知道！现在不同了，信息技术给财务人提供了一个强大的数据库，我们随时可以把手伸到业务前端，实时分析，实时挖掘出有用的信息。以前分权是因为管理层级多，效率低，现在是全方位的业务共享，全方位的信息共享，分权反而不利于规范化、标准化，所以财务共享、集中管控正当时，财务人要做的是把手伸到业务前端，分析数据，挖掘有用的业务信息，为集中管控服务。这就有了业财融合，就是在IT环境下，企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程的有机融合。建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融合为一体，能最大限度地实现数据共享，实时掌控经营状况，真正将会计控制职能发挥出来。传统的会计核算下的财务人员对公司业务只是事后核算，业务完成后将业务数据交予财务人员，由财务人员核算出财务数据，是典型的事后监督，甚至监督的角色也谈不上。这种角色有点像跑步赛场上吹哨的人，或者说是计时器。可以想象，如果财务人员一直在公司中扮演这种角色和作用，那么我们离消失也就不远了。为适应经济发展，财务人员转型迫在眉睫。向哪转？毋庸置疑，由传统的会计核算向致力于业务发展转变，业财融合是新时代财务人员转型的方向。
不好写。财务共享背景下业财融合的毕业论文涉及到专业知识领域所以不好写。论文就是用来进行科学研究和描述科研成果的文章，简称之为论文，它既是探讨问题进行科学研究的一种手段，又是描述科研成果进行学术交流的一种工具。
在建设财务共享服务中心项目如何落实业财融合
一、正确认识财务共享服务中心
【1】正确认识财务共享服务中心的本质
我认为财务共享服务的本质是对财务劳动的再一次社会分工，是让核算这一工作分离出来，成为专业的财务信息提供者，也就由专门的组织、人员来从事会计信息的生产，其工作内容就是记账、算账并提供高质量的财务信息，这个专门的组织就是财务共享服务中心，财务共享服务中心通过流程化、标准化、自动化甚至智能化的手段来完成对会计信息的记录、存储、整理、分析。这个工作平台就是我们说的财务共享服务中心系统平台。
➀通过对传统财务组织的分工，把日常财务核算工作分离，解放财务人员，使一部财务人员更专注于预测分析、制订财务政策、提供专家财务，为战略决策服务，让财务管理工作服务视角看的更高，让一部分财务人员专注于业务流程的梳理、业务的管控和运营风险防范，从事后算账变为事前分析预测、事中控制预警，做到业财融合。最终达到财务转型的目的。
➁通过分工，使财务核算工作变得专业化、标准化、制度化，变得更加容易操作，甚至不需要专业的财务人员来完成。同时将核算工作纳入到一个中心来进行标准化、规模化的生产，有效降低财务管理成本。特别是在业务流程发生变化，或是业务拓展扩展时能够快速的响应业务需求，业务又能及时得获得财务服务的支持，达到业务财务的联动。还能够降低渠道拓展成本，满足业务迅速扩张的速度和需要。
➂分工后的核算经过专业的流程化的梳理、优化与再造，首先是能让全部的业务活动能够及时全面的被记录，形成完整的业务信息，其次是通过优化能让流程更透明、更快捷，提高流程效率。另外通过流程再造，减少流程中不合理的环节，增加有效的数据支持，便于业务活动中的相关人员进行业务执行控制。
➃专业标准流程化的核算工作，更有利于利用先进的IT技术来进行信息的确认、收集、加工。更自动、更智能，减少业务人员信息录入的工作量，利用友好的人机交互界面，还有效的解决前端业务人员对财务知识的要求。特别是将财务制度、控制标准、预算、管理要求等植入于流程的过程，减少各环节的审核等待时间，甚至减少一些不再需要的环节。真正的为业务人员服务，为提高流程效率服务。
【2】正确的认识和转变观念
➀共享是信息的共享、不是简单的人员共享，也不是简单的财务账套的集中。组织可以是虚拟的团队，人员也可以是外包形式。共享中心是要建成企业财务数据的情报中心，决策及业务按照自己的权限及需求实时的获取相关信息。
➁共享是业务活动全过程的记录与报告，不是简单的事后核算。不是像以前我们把业务系统中相关的业务活动信息传递到核算模块。而是将业务活动产生的经营信息同步记录转化成标准的财务数据，同时也保留与其相关非财务数据，财务数据与业务数据同源，只是通过不同的展现方式来呈现，便于业务人员及业务管理者检查监督业务活动的全貌，也便于对业务执行情况进行绩效考核。
➂共享是业务与财务在业务活动过程中全面的融入与合作。一方面是财务将相关的预算信息、项目信息、合同信息、财务制度、管理标准、执行预警设置植入在业务的事前申请、执行环节中，业务人员能够在正确、合规的框架内进行业务执行，及时的得到财务信息的支持与提醒。原来的审批审核验证节点被流程自动控制所代替，大大提高了活动效率和质量。另一方面业务活动过程产生的信息被实时同步动态的记录，这就解决了业务信息的及时性和相关性。财务就可以在业务发生的同一时间获取关键的控制信息，对异常信息进行分析、预警、干预和调整。又能对业务执行结果进行迅速评价。
➃财务核算工作的共享不是要弱化会计核算工作，而是让财务从这些低价值的工作中解脱出来，这就要求财务人员转变工作方式，尽快提升管理会计的知识和能力。当然也不是有人说的要消灭会计，随着科技的发展及应用，比如我们打通企业消费平台，业务人员只关注业务活动时所需要的资源保障，所有的核算结算工作交由服务中心后台处理，这就消灭的报销环节，为业务人员省去了很大一部分时间。同时也解决了财务人员在这些日常的、小额的且又大量发生的报销工作上所带来的巨大资源浪费。另外，共享服务平台拥有全部的业务信息，通过标准报表的内置和特定管理报表的自定义制作，开放查询权限，由业务人员自主按需生成存取，就减少了财务人员提供报表的工作。所以不用担心会计会失业，相反，随着管理会计的发展进步，会对企业起到更大的价值创造，就会让企业越来越重视财务，越来越依赖财务，财务人员将来迎来更大的发展空间。所以我们应该感到高兴，享受信息化带来的福利。
➄财务共享服务，一定要强调服务，要把提供优质的财务服务作为财务共享服务中心运营的宗旨，我们在设计服务流程的时候，一定要站在业务的角度去思考。我们是要将业务经营数据变成我们的财务服务产品，不是让业务部门为我们生产好数据给我们。把我们的服务工作往前站，尽量减少业务人员信息输入的数量，尽量缩减无价值的流程环节。尽量利用先进的工具来替代业务部门的信息手工处理，减少对业务部门使用系统的时间和空间上的限制。当然，业务部门也要有多与财务部门沟通，为了获得高质量的财务信息，首先是得有最及时准确的原始业务信息，及时沟通，确保数据的准确和有效性。
二、只有高层人员、财务、IT及第三方的全面参与才能真正的实现业财融合
【1】企业高层管理人员：财务转型是集团管理中的重要工作，企业的高层管理人员一定要高度重视，要从战略的高度来指导项目的规划设计，确认项目的实施目标和实施策略，同时要对项目过程中的重要变革问题给以强有力的支持。财务管理模式的变革是会影响到企业的战略目标实现的，所以高层一定要确定财务共享服务中心项目的战略定位，是加强管控，还是提高服务质量。是降本增效还是支持扩张或是支持内部经营变革。不同的战略选择就决定不同的共享服务中心项目目标。同时在项目实施过程中，要对一些难点问题进行指导和协调，千万别把企业的命运交给几个实施顾问或是一个什么系统来掌握，那很危险。
【2】财务、IT、业务要共同参与项目建设：财务共享服务中心要做到全业务全流程的共享，就要求业务财务抽出骨干人员参与到项目建设中来，不能当成是一个IT项目，只是开会的时候来一趟。财务业务要进行深度沟通，才能让流程真正做到高效可控。IT部门要基于现有IT系统提出合理的解决建议，同时还要正确的判断财务业务需求是否能在当今科学技术发展的条件下能够解决并给出恰当的成本分析。不能什么需求都应承下来，交给供应商去解决，要考虑供应商的承受能力。一个不成熟的解决方案会给以后的运营埋下很多隐患。
【3】第三方交付项目，要能够提供匹配项目交付的顾问资源，实施共享项目和实施其它ERP项目虽然在项目实施方法论上是相同的，但实施的过程有很大的不同。就是同一行业内的不同企业的内控流程是不同的、控制标准和逻辑不同、企业文化也不同、客户现有的信息系统也不同，都有系统集成的要求和不同程度的个性化开发需求，除了项目经验可以依赖，很少有标准的流程可以复制。顾问的实践经验和对业务的理解能力、对企业文化的领悟能力很关键。除了咨询顾问还要有产品实施顾问，还要有相应的技术顾问进入项目，当然还要有一个强有力的项目经理，能够把握项目协调各种项目资源来保障项目。
【4】一个成熟稳定的有过大量实践应用的系统平台，财务共享服务中心是面向全员服务的，人数众多、素质不一，所以必须有一个成熟稳定的系统平台，好用、易用，同时又能与其它系统进行集成。业财融合也体现在系统的集成与融合上。还有就是要有良好的拓展性，能够方便的融入最新的应用。
【5】企业要在项目一开始就着手开始考虑组织的变革需要，确定几名未来财务共享服务中心的骨干成员全程参与到项目组，能完整的参与项目调研实施，让这些人既有专业的财务知识，又有对业务的深入了解和实践，同时又将供应商的实施方法和产品技能转移过来，能够为企业下一步的项目推广、扩展应用做好支撑。而且在项目运营中，能够承担起项目的运维，迅速的通过流程调整和配置满足业务不断增加、变化和需求，减少对第三方的依赖和降低运维成本。
需要。因为数据分析结果既是论文研究的心血精华所在，也是论文写作的核心。数据分析结果主导了整个论文的内容和结构，首先完成这方面的写作，可以顺利完成相关架构，并以此为核心进行其他内容补全。
不好写。业财融合下全面预算论文由于需要有良好的业务水平和语法，因此是并不好写的。论文指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。
在建设财务共享服务中心项目如何落实业财融合
一、正确认识财务共享服务中心
【1】正确认识财务共享服务中心的本质
我认为财务共享服务的本质是对财务劳动的再一次社会分工，是让核算这一工作分离出来，成为专业的财务信息提供者，也就由专门的组织、人员来从事会计信息的生产，其工作内容就是记账、算账并提供高质量的财务信息，这个专门的组织就是财务共享服务中心，财务共享服务中心通过流程化、标准化、自动化甚至智能化的手段来完成对会计信息的记录、存储、整理、分析。这个工作平台就是我们说的财务共享服务中心系统平台。
➀通过对传统财务组织的分工，把日常财务核算工作分离，解放财务人员，使一部财务人员更专注于预测分析、制订财务政策、提供专家财务，为战略决策服务，让财务管理工作服务视角看的更高，让一部分财务人员专注于业务流程的梳理、业务的管控和运营风险防范，从事后算账变为事前分析预测、事中控制预警，做到业财融合。最终达到财务转型的目的。
➁通过分工，使财务核算工作变得专业化、标准化、制度化，变得更加容易操作，甚至不需要专业的财务人员来完成。同时将核算工作纳入到一个中心来进行标准化、规模化的生产，有效降低财务管理成本。特别是在业务流程发生变化，或是业务拓展扩展时能够快速的响应业务需求，业务又能及时得获得财务服务的支持，达到业务财务的联动。还能够降低渠道拓展成本，满足业务迅速扩张的速度和需要。
➂分工后的核算经过专业的流程化的梳理、优化与再造，首先是能让全部的业务活动能够及时全面的被记录，形成完整的业务信息，其次是通过优化能让流程更透明、更快捷，提高流程效率。另外通过流程再造，减少流程中不合理的环节，增加有效的数据支持，便于业务活动中的相关人员进行业务执行控制。
➃专业标准流程化的核算工作，更有利于利用先进的IT技术来进行信息的确认、收集、加工。更自动、更智能，减少业务人员信息录入的工作量，利用友好的人机交互界面，还有效的解决前端业务人员对财务知识的要求。特别是将财务制度、控制标准、预算、管理要求等植入于流程的过程，减少各环节的审核等待时间，甚至减少一些不再需要的环节。真正的为业务人员服务，为提高流程效率服务。
【2】正确的认识和转变观念
➀共享是信息的共享、不是简单的人员共享，也不是简单的财务账套的集中。组织可以是虚拟的团队，人员也可以是外包形式。共享中心是要建成企业财务数据的情报中心，决策及业务按照自己的权限及需求实时的获取相关信息。
➁共享是业务活动全过程的记录与报告，不是简单的事后核算。不是像以前我们把业务系统中相关的业务活动信息传递到核算模块。而是将业务活动产生的经营信息同步记录转化成标准的财务数据，同时也保留与其相关非财务数据，财务数据与业务数据同源，只是通过不同的展现方式来呈现，便于业务人员及业务管理者检查监督业务活动的全貌，也便于对业务执行情况进行绩效考核。
➂共享是业务与财务在业务活动过程中全面的融入与合作。一方面是财务将相关的预算信息、项目信息、合同信息、财务制度、管理标准、执行预警设置植入在业务的事前申请、执行环节中，业务人员能够在正确、合规的框架内进行业务执行，及时的得到财务信息的支持与提醒。原来的审批审核验证节点被流程自动控制所代替，大大提高了活动效率和质量。另一方面业务活动过程产生的信息被实时同步动态的记录，这就解决了业务信息的及时性和相关性。财务就可以在业务发生的同一时间获取关键的控制信息，对异常信息进行分析、预警、干预和调整。又能对业务执行结果进行迅速评价。
➃财务核算工作的共享不是要弱化会计核算工作，而是让财务从这些低价值的工作中解脱出来，这就要求财务人员转变工作方式，尽快提升管理会计的知识和能力。当然也不是有人说的要消灭会计，随着科技的发展及应用，比如我们打通企业消费平台，业务人员只关注业务活动时所需要的资源保障，所有的核算结算工作交由服务中心后台处理，这就消灭的报销环节，为业务人员省去了很大一部分时间。同时也解决了财务人员在这些日常的、小额的且又大量发生的报销工作上所带来的巨大资源浪费。另外，共享服务平台拥有全部的业务信息，通过标准报表的内置和特定管理报表的自定义制作，开放查询权限，由业务人员自主按需生成存取，就减少了财务人员提供报表的工作。所以不用担心会计会失业，相反，随着管理会计的发展进步，会对企业起到更大的价值创造，就会让企业越来越重视财务，越来越依赖财务，财务人员将来迎来更大的发展空间。所以我们应该感到高兴，享受信息化带来的福利。
➄财务共享服务，一定要强调服务，要把提供优质的财务服务作为财务共享服务中心运营的宗旨，我们在设计服务流程的时候，一定要站在业务的角度去思考。我们是要将业务经营数据变成我们的财务服务产品，不是让业务部门为我们生产好数据给我们。把我们的服务工作往前站，尽量减少业务人员信息输入的数量，尽量缩减无价值的流程环节。尽量利用先进的工具来替代业务部门的信息手工处理，减少对业务部门使用系统的时间和空间上的限制。当然，业务部门也要有多与财务部门沟通，为了获得高质量的财务信息，首先是得有最及时准确的原始业务信息，及时沟通，确保数据的准确和有效性。
二、只有高层人员、财务、IT及第三方的全面参与才能真正的实现业财融合
【1】企业高层管理人员：财务转型是集团管理中的重要工作，企业的高层管理人员一定要高度重视，要从战略的高度来指导项目的规划设计，确认项目的实施目标和实施策略，同时要对项目过程中的重要变革问题给以强有力的支持。财务管理模式的变革是会影响到企业的战略目标实现的，所以高层一定要确定财务共享服务中心项目的战略定位，是加强管控，还是提高服务质量。是降本增效还是支持扩张或是支持内部经营变革。不同的战略选择就决定不同的共享服务中心项目目标。同时在项目实施过程中，要对一些难点问题进行指导和协调，千万别把企业的命运交给几个实施顾问或是一个什么系统来掌握，那很危险。
【2】财务、IT、业务要共同参与项目建设：财务共享服务中心要做到全业务全流程的共享，就要求业务财务抽出骨干人员参与到项目建设中来，不能当成是一个IT项目，只是开会的时候来一趟。财务业务要进行深度沟通，才能让流程真正做到高效可控。IT部门要基于现有IT系统提出合理的解决建议，同时还要正确的判断财务业务需求是否能在当今科学技术发展的条件下能够解决并给出恰当的成本分析。不能什么需求都应承下来，交给供应商去解决，要考虑供应商的承受能力。一个不成熟的解决方案会给以后的运营埋下很多隐患。
【3】第三方交付项目，要能够提供匹配项目交付的顾问资源，实施共享项目和实施其它ERP项目虽然在项目实施方法论上是相同的，但实施的过程有很大的不同。就是同一行业内的不同企业的内控流程是不同的、控制标准和逻辑不同、企业文化也不同、客户现有的信息系统也不同，都有系统集成的要求和不同程度的个性化开发需求，除了项目经验可以依赖，很少有标准的流程可以复制。顾问的实践经验和对业务的理解能力、对企业文化的领悟能力很关键。除了咨询顾问还要有产品实施顾问，还要有相应的技术顾问进入项目，当然还要有一个强有力的项目经理，能够把握项目协调各种项目资源来保障项目。
【4】一个成熟稳定的有过大量实践应用的系统平台，财务共享服务中心是面向全员服务的，人数众多、素质不一，所以必须有一个成熟稳定的系统平台，好用、易用，同时又能与其它系统进行集成。业财融合也体现在系统的集成与融合上。还有就是要有良好的拓展性，能够方便的融入最新的应用。
【5】企业要在项目一开始就着手开始考虑组织的变革需要，确定几名未来财务共享服务中心的骨干成员全程参与到项目组，能完整的参与项目调研实施，让这些人既有专业的财务知识，又有对业务的深入了解和实践，同时又将供应商的实施方法和产品技能转移过来，能够为企业下一步的项目推广、扩展应用做好支撑。而且在项目运营中，能够承担起项目的运维，迅速的通过流程调整和配置满足业务不断增加、变化和需求，减少对第三方的依赖和降低运维成本。
近年来，“业财融合”这个概念无论在理论界与实践上都非常盛行。何为业财融合？为何要业财融合？总体来讲，业财融合是基于企业资源有限的前提下，财务人员掌握财务目标的同时了解企业的运作状况，可以帮助企业实现有效的资源配置。财务部门在对业务实施管控的同时，也要向业务部门提供服务。财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，已经从价值角度对前台业务事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈到具体业务人员，从而为其行动提供参考，扮演了策略咨询专家的角色。 企业的行业不同、规模不同、实力不同，“财务”与“业务”如何做到融合才能达到为企业价值创造助力的目标？财务的边界在哪里，如何与业务协同从而达到协同效益？ “业财融合”涉及企业文化、组织架构、管理模式，涉及财务、业务与系统等三大因素，做到“业财融合”非财务部门转型升级、主动靠近业务的单方面做功所能达成的意愿与效果，但是缺乏“业财融合”思维、固守“财务思维”、不能深入业务调研、行业研究，要做到“业财融合”是难上加难的事情。“业”与“财”如何协同，谁来破冰？财务当仁不让。因为，财务就是理财，财务管理就是需要有效利用资源实现公司目标并专注于公司怎样才能创造和保持价值。 “业财融合”不是下个命令、说说就能做到的，需要公司从战略高度重视、组织上支持、制度上保障，最终需要通过组织机构的人来执行。财务是关键的执行机构。 本课程通过实战案例并结合“业财融合”理论研究成果为广大学员呈现一堂生动、有趣、实践可行的教学，解决学员在企业“业财融合”过程中对于概念、边界的认知不清晰、组织架构搭建不科学导致的执行障碍、支持系统缺失造成的困扰、效能不易见到等难题，使学员学之解惑，学之能用。。 用财务语言恰当地表达商业逻辑与业务结果，推动企业“业财融合”，充分发挥与发掘财务管理在企业经营发展、转型升级过程中助力企业价值创造的作用，从而推动企业踏上成功之路。【课程收益】 Ø剖析对业财融合的理解 Ø找到业财融合的路径 Ø理解企业成长周期、动态化管理与财务管理的核心作用 Ø理解财务管理对企业价值创造的逻辑与效能 Ø通过案例分享，学习并掌握在业财融合做成中的防范与工具，引领与推动业务发展，体现财务价值，助力企业提高价值创造能力【课程特色】 干货，没有废话；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩 【课程对象】 董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、财务负责人等高管人员 【课程时间】 6 小时 【课程大纲】 一、“业”、“财”本一家 1、对于“业财融合”的认知误区 2、专业分工与跨部门协同 3、“业财融合”时代趋势 二、财务是企业经营管理的中枢系统 1、立体看企业管理 2、企业价值的内涵 3、企业管理的核心系统基 4、财务贯穿业务始终 三、财务如何为企业创造价值？ 1、财务是提升企业价值的重要手段 Ø决策支持 Ø资金支持 Ø成本控制 Ø企业价值评估 2、在企业成长生命周期不同阶段的财务管控重点 Ø行业发展周期引发升级转型的财务支撑 Ø企业自身发展阶段需要与战略目标相匹配的财务管理 Ø财务管控如何对应非固化的管理模式 3、财务管控如何在企业运营过程中发挥作用 案例：初创期企业、发展期企业、成熟期企业、转型期企业 四、财务引领、推动业财融合以助力企业提高价值创造能力 1、战略思维与协调沟通 Ø衔接战略、运营与绩效，提升经营绩效 Ø用数据说话、企业经营决策的依据 Ø财务与业务部门紧密协作 2、提升商业洞察力、引领业务发展方向 Ø洞察商业机会谋求企业更好发展 Ø财务从“管控型”走向“引领型” Ø创新利用财务资源以提升业务绩效 Ø财务复合型人才之综合素质提升与执行力提高 3、组织搭建与系统支持 Ø组织结构的保障 Ø系统建设的支撑
大型企业集团财务共享实施难点与解决方案论文
摘要： 随着经济全球化的发展，越来越多的企业向着多元化、集团化的方向发展。由此带来的财务运作成本提高、管理效率下降、风险识别与管控难度增加等问题也逐步显现，财务工作的转型升级势在必行。近些年，财务共享模式得到诸多跨国企业的实践，也得到更多国内企业的关注。在财务共享理念的影响之下，财务管理更加体现专业化水平，数据信息传递的便捷化，为企业发展带来了充足的动力，实现企业财务管理的信息共享，是当前企业发展的关键所在，也是顺应时*发展形势的必然选择。为此，本文主要针对大型企业集团实施财务共享面临的难点问题进行重点探讨，并探究积极的解决方案，希望给我国企业财务共享的发展带来积极意义。
关键词： 企业 财务共享 实施难点 解决方案
20XX年12月财政部印发《企业会计信息化工作规范》第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心。”随着财务共享理念的深入，越来越多的企业集团开始认识财务共享的优势，并践行财务共享之路。
1 探究财务共享中心实施的普遍意义
降低企业运营成本
现代企业的竞争，是技术、人才的竞争，也是成本的竞争。财务共享因其在流程管理、绩效管理、信息化智能方面特有的优势，能够极大地提高核算效率、降低企业运营成本。
流程标准化，提高核算效率
亚当斯密的分工理论和泰勒的科学管理理论，带来了工业流水线的新时代。时至今日，仍然是企业乃至整个社会提高效率的主要工具。财务共享就是分工和科学管理在财务领域的重要实践。通过将财务核算划分为标准化流程，统一审核标准、统一操作步骤，使财务会计专注于各个细分环节，提高熟练程度，为财务流程和处理效率带来质的改变。根据艾森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%财务运作成本。说明财务共享模式对于降低企业财务运营成本具有显著效果。
量化考核，公开透明的奖惩机制
企业通过财务共享中心这个新型组织，改变了企业内部各项分支机构中的传统财务组织体系，从而将人工成本控制理念有效地根植于其中，促进企业财务管理业务流程标准化、同类业务规模化，使标准工时这一生产领域的成本管理概念引入了财务共享中心的KPI考核中。以同类业务的平均办理时间作为标准工时，计算出标准单量。对考核期内实际工单量超过标准单量的员工给予奖励。这种公开透明的量化考核方式推动核算效率不断提升。
信息化智能逐渐替代人工操作
由于财务共享剥离出的是大量繁冗、重复的日常核算工作，规则固定统一，具备信息系统智能化操作的空间。现如今，业务端预生成财务数据、系统自动识别加总发票等各种便利都已成为现实。而财务共享中心可发挥规模效益，消化增加的信息化成本。信息系统的不断优化升级，将逐渐替代更多的人工操作。可以预见，未来的财务会计将摆脱事务性工作，转型为规则设定和结果复核。
提升财务管理水平
统一核算标准，增强数据可比性及有用性
传统的财务组织形式下，各成员企业间管理要求、人员素质都存在差异，容易造成风险点难以识别，核算列报不规范的情况。财务共享通过再造流程，使成员企业间的核算标准、业务流程趋于统一。统一的合同管理、统一的审核要求、统一的往来对账和清账，财务数据信息方面能够趋于规范标准，极大地提高了财务信息质量。同时，财务信息差异化的减少，也带来数据分析方面的便利，提高数据利用效率。
解放财务人员，更能专注于战略及财务管理工作
财务管理的核心是服务经营，创造更大的管理价值。财务共享将核算型以及价值创造型财务相分离，将企业财务人员从大量重复性的事务类工作中解放出来，专注于战略、计划、分析、考核等高附加值的财务工作，提高财务管理水平，发挥财务管理的价值。
2 大型企业集团在财务管控方面的特点及内在需求
合理分配有限资源
优质资源无论对于社会还是对于企业都是稀缺的。企业能够快速合理地分配有限资源，才能够在日趋激烈的市场竞争中取得优势。大型企业集团发展多元化，区域覆盖更广，需要及时掌握企业的资源变化，识别价值增长点，把握稍纵即逝的商机，将优质资源分配到更有价值的区域和方向。传统的财务组织模式下，财务信息层层加工汇总、信息传递慢，容易丧失把握稍纵即逝的商机。财务共享通过集中处理财务信息和高度的信息化，及时提供资源使用明细，综合考量企业在会计、资金以及评价等方面的资源共享现状，从而对有限资源进行合理的优化配置。财务共享的资金集中结算的功能，可以减少各成员单位资金账户沉淀，提高资金使用效率。
有效管控复杂风险
大型企业集团在不断扩大生产经营规模的同时，也在无形当中增加了企业的风险系数。集团管理层级增加，信息不对称等问题，容易造成成员企业各自为政，损害股东利益。企业风险需要及时地干预救治，单纯的制度建设和事后审计，都无法有效防御风险。财务共享采用扁平化的组织方式，增强了财务独立性，防止各成员企业经营管理层的不当干预，信息更加透明。此外，在财务共享中心的干预影响之下，企业能够建立和完善风险管理信息制度，合理利用企业风险的评价指标，将企业风险设置成自动揭示，并能够积极采取相应的语境机制，从而保障风险能够及时地预防。
3 大型企业集团财务共享实施难点
大型企业集团虽然具有成员企业数量多、同类业务量大等特点，易于发挥财务共享的规模优势，同时也具有涉及行业多、机构分布范围广甚至跨越海内外的特点，对实施财务共享提出了新的挑战。
信息系统平台很难具有普遍适用性
财务共享是互联网+、信息技术高速发展下的产物。因此，信息系统是财务共享实施的基础。信息系统是否与企业的管理需要相适应，决定了财务共享实施的成败。信息系统不仅仅是一套财务核算系统，还包括资金支付、流程审批、存货管理、供应商客户管理、业务管理等多种系统的集成。随着大型企业集团多元化的发展，行业跨度大、业务复杂程度高等特点，决定了任何一套信息系统都难以完全适应集团内的全部行业、企业。同时，各企业往往已存在适应行业特点的业务系统，例如：酒店预订系统、客房管理系统、工程管理系统等。如何实现不同系统间的数据对接，以保证数据的一致性、减少重复录入与核对，都是大型企业集团实施财务共享的难点。
流程与标准很难统一
财务共享中心的建立是一项曲折而又漫长的过程，需要各方面的密切配合，财务共享中心发展的核心就是流程和标准再造，包括：流程梳理、流程重组、标准确立、标准统一。在企业集团多元化发展的影响之下，成员企业经营的业务不再是简单的“复制粘贴”，其业务范围和管理模式都存在着诸多差异，企业想要建立标准化的管理体系难度较大。需要对行业发展中存在的历程以及各项制度有着充分了解，企业在此过程当中会损耗大量的人力以及物力。一方面是集团统一管控的标准化需求，另一方面是各成员企业内部已存在的个性化管理需求。为使二者逐渐趋于统一化，需要打破既有的管理模式，并加强对于企业运营管理的控制力度，这样的举措不仅造成基层管理人员的抗拒，继而导致上级管理人员的管理受阻，不利于财务共享的'实施与发展。
选址很难兼顾各方需求
在国家“一带一路”的倡议下，越来越多的企业集团践行“走出去”战略，在海外投资设厂或收购兼并海外经营机构。发改委发布的《中国对外投资报告》显示，中国对外投资规模不断攀升，2016年已达到亿美元，跃升全球第二位。成员企业地域分布广，为财务共享中心的选址带来很大的困难。受时差以及政策、法规、文化方面的差异影响，国内建立的共享中心很难对各海外项目的财务、资金等需求做出及时反应。即使对于非跨国企业集团，也存在着集团总部管控和人力成本压力等各方面原因，影响财务共享中心的选址。从加强集团管控的角度，选址更倾向于集团总部，但集团总部往往位于沿海发达地区，人力成本和运营成本高于全国平均水平，这与财务共享低成本运营的理念背道而驰。如果选址在欠发达地区，虽然降低了成本，但项目所在地往往人才比较匮乏，集团管控的力度也相对薄弱。在国内最早实施财务共享的中兴通讯，就经历了选址从集团所在地深圳，迁往成本和人才都较为平衡的西安。
财务与业务脱节
财务共享核心理念之一就是将会计职能明确划分为财务会计与管理会计。财务会计从各企业的财务部门脱离出来，纳入财务共享中心。财务共享实现了专业化，但受到地域与环境的限制，难以了解企业的经营业务及其变化。如何让财务数据反映经济业务的实质、更好地满足管理需求就现实地摆在财务共享中心面前。在税务方面，由于财务共享不再接触当地税务部门，税务敏感性降低，税务风险提高；同时不了解当地优惠政策，也使企业丧失了很多机会成本。
财务人员个人发展受限
财务共享的专业化和岗位细分责任制，决定了财务共享岗位从事的是大量标准化、重复性、简单的工作。严格按照既定的规范和程序执行，是对财务共享人员的普遍要求。岗位局限性强，难以获得知识和管理经验的累积，更难有创新和发展。财务人员各项工作的实施缺少认可度、晋升空间小，员工工作的积极性会大打折扣，因此造成财务共享的人员流失率普遍偏高，对于企业各项生产经营活动的发展都造成不良影响。
4 解决方案
选择适合企业的战略结构
虽然财务共享已经成为各大企业集团发展的方向，但整体实施思路不应“一刀切”，应根据企业自身的行业特点、机构分布，选择适合的战略结构。分板块、分区域建立多共享中心或者分业务逐步纳入单一共享中心都是可以选择的方案。
分板块建立多共享中心
对于行业跨度大、同行业机构数量多的企业集团，可以考虑分板块建立多个共享中心。同板块内容易统一标准、流程，且再造后的流程符合行业特点和行业管理需要，业务与财务的融合度更高。同时，在板块内可节约运营成本，提高财务管理效率，降低实施难度。分板块共享也并非适用于所有多元化企业集团，部分企业行业较多但是行业机构数量明显过少，无法达到行业内规模优势。此外，由于各板块标准和流程不统一，板块间财务人员和财务数据无法共享，难以达到最优经济性。后期将会面临较大程度的数据分析相关方面的困难，对于各项数据的分析以及利用将成为限制财务共享中心发展的首要因素。
分区域建立共享中心
对于机构分布广，尤其多跨国机构的企业集团，可以选择分区域建立财务共享中心。由于各国在核算制度、税收法规等方面差异性较大，如果建立全球统一的财务共享中心，难以适应各区域的业务需求。因此，很多跨国企业都选择按大区建立多个共享中心，有利于满足财务共享区域内不同业务的实际需求。与此同时，分区域建立的共享模式能够保障各区域板块间都存在共享中心，避免出现重复建立，最大程度地实现行业跨度，保障多元化企业的趋于共享中心正常运作，从而有效迈出行业发展的关键性一步。
分业务逐步纳入单一共享中心
单一共享中心可以最大限度地整合企业财务资源，发挥规模经济的作用。在成本效益方面和数据共享方面也更具优势。对于行业跨度不大、分布区域相对集中的集团企业，可选择单一共享中心。单一共享中心的建立并非一蹴而就，可以选择业务量大、重复度高、易于标准化的业务先纳入共享范围，例如：薪酬支付、合同管理、资金调拨等业务；也可以按照先主业后副业，将成员企业分批纳入共享。这种分批分步的方式可以降低财务共享实施过程中的阻力，但仍难以解决多元化、区域广所带来的固有难题。
在实践过程中，无论是分板块、分区域的多共享中心，还是全球化的单一共享中心，都各有优势，也非一成不变。很多成功的财务共享，在最初阶段选择某一区域或某一板块进行试点，总结经验，最终形成统一的财务共享中心。也有一些企业集团，从单一主业发展为多元化经营或加快海外拓展的步伐，进而产生分区域分行业的需求。
建立长效的“业”“财”沟通机制
财务工作的最终目的是服务于经营管理，因此，业财融合是财务共享必然选择的方向。为此，应充分发挥“业务财务”的沟通协调作用。“业务财务”是实施财务共享后，保留在集团各成员单位的部分财务人员，执行管理会计的职能。由于他们与业务的紧密度更高，被称之为“业务财务”。业务财务是财务共享数据的主要使用者，也是连接“业务”与“财务”两端的桥梁与纽带。业务财务的沟通，便于财务共享中心认识经济业务的实质，识别风险；也便于共享中心提供更具有分析价值的财务数据。
打通人员内部流动与晋升渠道
财务共享后，更细致的岗位分工，不可避免地带来员工的单调和厌倦感。为防止这种负能量情绪影响工作积极性，可制定定期轮岗的制度。通过岗位轮换，既可保持财务共享的专业性，又能拓展财务共享人员的视野，有助于复合型人才的培养。轮岗不仅仅限于财务共享中心内部，也可拓展到共享单位的“业务财务”岗位。通过“共享财务”与“业务财务”岗位互换，了解企业集团的财务全流程管理。财务共享中心不仅成为财务数据的中心，还可以成为集团培养财务高端人才的摇篮，让员工看到晋升的通道，从而增强员工的岗位认同感和工作积极性。
5 结束语
大型企业集团在财务共享实施的过程中，可能会遇到各种困难和阻力，解决方案也有多种。财务共享能否在本企业实施成功，其核心还是企业充分认识自身特点，客观评估实施共享的必要性和紧迫性，从而选择合适战略结构，确定相应的信息系统、流程标准、项目选址、沟通机制、人员管理方式等。有了对自身的正确认识，才能预估实施的难度，并取得企业高层的坚定支持。坚定不移地攻克难关、不断优化提升，达到财务共享的最优效果。
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[6] 王小琛.集团企业财务共享服务中心的构建及实践研究——以MN集团为例[D].首都经济贸易大学，2016.
1．关于中小企业会计核算问题探讨 2．中小企业融资问题探讨 3．试论会计造假的防范与治理 4．我国会计理论体系的探讨 5．试论我国会计模式的选择 6．现代企业制度下会计改革问题探讨 7．《企业会计制度》若干问题探讨 8．关于会计准则若干问题的思考 9．试论中国会计的国际化 10．知识经济时代会计创新问题的探讨 11．关于会计准则建设的几个问题 12．中国会计准则与国际会计准则的比较分析 13．关于绿色会计理论的探讨 14．会计改革热点问题探讨 15．关于会计理论研究的逻辑起点探析 16．关于会计政策的选择问题探讨 17．试论会计信息失真及对策 18．关于会计披露问题的探讨 19．试论会计监管问题 20．关于会计职业道德的探讨 21．中西方会计准则的比较分析 22．关于财务报告问题的探索 23．中西方会计要素的比较研究 24．试论我国会计信息质量特征体系的构建 25．关于合并报表若干理论问题的探讨 26．关于人力资源会计若干问题的探讨 27．关于会计要素有关问题的探讨 28．关于资产负债表日后事项调整问题的探讨 29．谈债务重组的有关理论问题 30．知识经济时代的会计假设探讨
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