团队知识共享相关研究论文

高校科研课题团队运作中存在的问题论文

高等学校有三个基本职能：培养人才、科学研究和服务社会，其中科研工作是高校不断提升内涵、培养创新人才和提高服务社会能力的基础。高校科研工作的一个主要体现就是每年承担大量的各级各类的科研课题，而承担科研课题的常见组织形式是非固定的课题组。课题组往往是随着课题立项而组建，随着课题的结项而解散，是一种机动灵活的动态组织。一个科研课题的完成需要整个课题团队的齐心合力，课题完成的质量也取决于每个团队成员的工作质量。但是，一个科研课题团队的构建并不是那么容易，在团队运营过程中也存在很多的问题。因此，探寻高校科研课题团队构建中存在的障碍，寻找解决障碍的对策，对于高校科研工作者具有一定的现实指导意义。

一、高校科研课题团队的特点

高校科研课题团队是依托于某个课题而形成的，由课题负责人申请课题时，根据需要临时寻找成员组建，一般成员为6人以内。这样的团队具有以下几个特点：

（一）动态性和稳定性。动态性体现在三个方面，一是时间上动态。课题团队的组建在时间上不确定，是在课题申报时构成，什么时候课题结项，团队也就随之解散;二是团队成员动态。每次课题团队的成员构成都不确定，主要由课题负责人根据课题研究内容和确保立项的需要以及个人关系来召集人员。在下次课题申请时，又会形成一个新的团队;三是负责人动态。课题负责人的不同，会影响到整个课题团队工作的风格和氛围。稳定性是指一旦课题团队形成，人员构成上轻易不会变动，不会有人加入或有人退出，一直保持到课题结束。

（二）自发性。课题团队是自发形成的，并不是硬性规定的任务，不需要由行政手段来监管和控制，成员是由各自研究兴趣和个人需要而自愿聚集在一起的。

（三）领导者影响力的非权力性。课题团队的领导就是课题负责人，他对整个团队成员的影响力不是来自于他具有的权力，不是因为他具有的某种行政职务，更多的是一种非权力性影响，即其具有的渊博的知识、优秀的品格以及良好的人际关系，吸引课题成员愿意与其一起完成一项科研任务。

（四）课题负责人与成员之间具有心理契约。课题团队成员的权利义务没有明确的书面规定，但是存在心理契约，即课题负责人期望成员能服从任务分工，具有研究热情与合作精神，积极投入，自始至终按时保质地完成课题。成员也期望课题负责人能履行好课题指导工作，在课题结束后在成果排名以及经费使用上能公平公正。

（五）成员之间已经熟悉或有过合作经历。课题负责人一般愿意与合作良好的人再次合作，而且召集的课题成员大多是相同研究领域，同属于一个院系。甚至更多时候课题团队是“导师+学生”的模式，因此成员之间已经很熟悉，这样便于沟通联系，缩短磨合期，利于加快成果的产出。

二、高校科研课题团队构建的障碍

科研课题团队的构建就是课题负责人寻找几个具有研究兴趣和研究意愿的人组成一个团队，共同完成某项课题任务的过程。这个过程并不是一帆风顺，会遇到一些障碍，使得课题团队迟迟确定不了。这些障碍体现在：

（一）团队负责人的召集能力有限。作为召集人的课题负责人应该具有较强的科研能力和团队组织管理能力，具有稳定的研究方向，具有较为良好的人际关系，这样才能召集到人员组建课题团队。如果缺乏这些条件，课题团队的构建将很困难。

（二）课题级别不高，吸引力不够。现在各级各类课题很多，有国家级、部级、省市级等纵向课题，还有横向课题。如果是参与市一级的课题或横向课题，很多高校在评职称时不算，或者是级别低的课题，经费也相应的少，这就使得这样的课题吸引力不够，很难吸引团队成员。

（三）优质人力资源匮乏。一项科研课题的完成需要聚集多位具有不同学科背景，具有一定科研能力的人员参与，作为课题负责人也希望召集精干力量一起完成课题任务，但是有时这样的可心得力的优质人才很难觅得。

（四）成员间认同度不够。课题团队组建后，成员们需要在一段时间内精诚合作，在知识共享、和谐友好的氛围内工作，这就需要成员间具有很好的认同度。如果认同度不够，某一成员不愿意与另一名成员共事的话，就不会加入到团队中来。

（五）成员个人意愿不强。课题团队的组建是自愿的，没有任何的强迫，完全听从成员个人的意愿。但是也许因为时间、个人精力和兴趣等多方面原因，成员加入团队的意愿不强。

三、高校科研课题团队运作中存在的问题

除了在课题团队组建时遇到一些障碍，整个课题团队在运作过程中也会存在各种问题，影响到课题任务的高质量完成。

（一）负责人组织不得当，团队没有表现出明显的团队效应。团队效应就是要体现出1+1>2的效应，这也是团队建设的主要信念，这需要团队每个成员都能调动起自己的主观能动性，为了共同的愿景和目标发挥出各自最大的优势。然而很多课题团队的负责人缺少相应的管理协调能力，不是组织工作缺失，要不就是凭个人喜好和感觉来决定某些事情，不听取别人的意见，使得整个团队活力不足。

（二）团队没有实现真正的.学术合作，仅是简单的拼凑。很多的课题团队是为了保证立项随意的把几个人拼凑在一起而组建的，组建之后，成员之间没有密切的学术交流，各干各的，最后也是把各自的研究成果拼凑在一起。更有些人仅是挂个名，并不真正参与课题的运作。这样，团队成员很难形成知识共享，在科研能力方面自身的成长有限，也阻碍了团队的科研创新能力。

（三）团队成员结构不尽合理。结构主要包括年龄结构、职称结构、知识结构与学院结构。课题团队的结构不合理主要表现在年龄结构偏年轻，职称结构编低，主要以讲师为主。这主要是因为年轻的讲师在科研道路上还只是起步阶段，成果积累也不丰厚，以负责人的身份来申请课题很难，只能参与到其他人的课题中来学习和积累。而副教授或者教授职称的人员往往希望以负责人身份组建自己的课题团队，而不愿参与别人课题。

结构不合理还表现在知识结构上。课题团队需要具有不同学科和专业背景的人，大家可以在知识和技能上互补。然而由于院系划分和学科分类，以负责人个人能力来组建跨学科的团队难度很大，这就造成团队缺少多元化的知识背景和科研经验。

（四）成员个人目标与团队目标不一致。一个团队要想有能力有活力，需要每个成员明确团队目标，而且团队目标和成员个人目标尽可能一致，这样可以保证每个人都真正融入团队，向着团队目标前进。但现实中很多课题团队的成员并不清楚整个团队的目标，个人努力找不到方向。而且有时个人目标与团队目标不一致，个人的需求很难在团队中得到满足，削弱了个人的积极性。

（五）缺乏清晰公正的评价和激励机制。课题团队往往缺乏比较明确公正的评价和激励，活干得多少、质量如何没能得到相应对等的评价，即使有评价，但是没有相应的激励措施配套的话，这种评价也毫无意义。比如课题组在组建时一般成员的顺序就已经确定，即使排在后面的成员承担的任务较多，产出的成果较多，但是一般情况下这个顺序不会轻易改变。因此，激励不足，团队的投入度不够，绩效不高。

四、高校科研课题团队构建和运作对策

（一）要建立跨学科的研究团队。科学研究应该从整体和系统的角度去关注现实问题，而且现如今的重大科学突破也大多是多学科交叉融合的结果。传统的单一学科的研究不能更完整地看清现实的全貌，因此要想寻找到真正有价值的科研问题，从而成功地获得科研资助，就必须要建立跨学科的研究队伍。科研团队成员的多样化有利于知识的融合和互补，能够拓宽研究领域，提升科研实力。

（二）团队成员的选择标准要灵活。课题团队在确定成员时往往关注的是成员与课题任务相关的专业背景、知识积累，或者看中的是成员的学历层次，其实大可不必过于拘泥于这些。还应该关注成员的两点特征：一是成员的实践经验。学历固然重要，但是实践经验也是必不可少的。有些成员具有丰富的企业实践经验，在很多问题上视野会更开阔，观点会更敏锐，对整个课题的完成能提供很多实用有价值的意见。二是成员的个人学习兴趣、热情和合作态度。有时兴趣和热情比能力重要，能激发出一个人的内在潜力，因此在选择团队成员时除了学历和知识积累，还要看一个人是否有学习兴趣，有科研的热情，是不是有很好的合作态度。

（三）课题负责人自身的管理能力要提高。团队的运作与管理，负责人要发挥较大的作用，这需要负责人有很好地管理和协调能力，要思考如何规范、有效地组织组内成员，落实课题的分工，推进课题的发展，提高课题的效率。要注意几点：一是要清楚地认识自己与成员之间的关系。课题负责人只是牵头，引领大家共同来完成一项科研项目，大家是平等的，不是成员给负责人打工的，成员也不要认为是给负责人帮忙的;二是要学会发动成员共同管理团队。团队管理不是负责人一个人的事情，需要所有成员的共同参与。因此，负责人要给成员充分的自主权，要听取并尊重成员的意见，凡事共同商量，争取达成共识;三是要学会利用外部资源。在课题的组建和运作过程中，课题负责人要学会充分利用学校、院系的资源，遇到困难主动寻求外部力量的帮助。

（四）建设良好的团队科研氛围，密切学术交流。很多课题团队已经偏离科学研究的宗旨，只是为了立项目完成科研任务、得经费、评职称。团队急功近利，重结果轻过程，人心浮躁，踏踏实实做科研的越来越少。而这样的团队不会有较好的创新性成果，成员也没有得到很好的锻炼和学习。因此课题团队应该不断宣扬专注严谨坚持的科研精神，让成员目光长远，不去关注暂时的利益得失，更多去关注科研过程中自己的积累和学习，使得团队有很好的一种讲究科研的氛围。同时，定期进行学术交流，汇报各自的研究进展情况，存在什么问题，需要什么样的帮助，这样大家互相促进，互相学习，思想碰撞会有更多的科研灵感，从而提高团队的绩效。

（五）建立多形式的激励机制。课题团队的活力来源于每个成员的积极性和创造性，这需要对每个成员进行有效而足够的激励。而每个成员的能力、需求、动机是多样的，激励的方式也可以多样。物质方面的激励包括对课题有较大贡献的人员给予现金奖励，对成员发表的论文和着作给予资金支持。精神奖励包括赞誉和高评价，在结项时根据每个人贡献重新排名。激励时要注意：一是根据人员不同能力进行差别奖励;二是奖励的依据不仅是根据产出即发表的论文，同时也要考虑成员的沟通协作精神、奉献精神;三是要认识到团队成员的自身学习与成长也是一种激励。