卖手机论文题目

手机类企业成败案例与思考一： 三星成功案例分析 面对三星这个企业，中国企业不得不汗颜。三星最早是做手推车的，同时被公认为高新技术的迟到者，最后发展成为亚洲屈指可数的几家高技术企业。说它为迟到者一点不为过，因为它家电业务比松下晚51年，半导体业务比intel晚10年，手机比nokia晚了几十年。但是就是这样的企业通过几个产品增值战略实现了飞跃，它们分别是设计，需求。 1.三星企业的设计战略：三星投放大量资源在全球各地建立设计学院，Innovation Design Lab of Samsung，Samsung Fashion Institute等。此外与Parsons School of Design合作设计Samsung Art and Design。这些学院帮助三星培育了大批优秀员工。（类似的moto也成立了moto学院） 。 2.三星企业的需求研究战略：三星在全球设计了13家研发中心，专门从事面向当地的市场产品研究与开发。他们做几件事情：分析消费者生活，人口特质，设计潮流等，目标是为了分析用户需求，再根据需求进行设计。类似的日本设计也崇尚与类似的信息收集，比如著名的捡垃圾战略，通过大量的分析垃圾构成从而进行用户研究。当然，这个方法是出自日本50年代，方法是落后的，但是目标是准确的，通过用户研究完成了日本设计的行业战略。Sony，尼桑，丰田等等基于用户需求的研究发展成为世界著名品牌。自1998年至今，三星电子获得17项IDEA优秀设计奖，连续5年成为全球获奖最多的公司。二：中国手机企业研究 不知道大家是不是知道，中国手机品牌大概有3000种，市场占有率5%，其他的95%为其他大概十多个手机品牌占据。是不是我们手机质量的问题呢？ 以我们的金利手机为例，金利手机的特点是功能多，待机时间超长，宣传点是有电话号码在商务功能方面，S600内置了Office办公软件，能满足移动办公的需求；Outlook邮箱可实时收发电子邮件，并支持附件的浏览与编辑；支持IE网络浏览，浏览器，能将最新资讯一网打尽；内置了金山词霸，可轻松进行英汉互译等等。在娱乐方面，基于Windows Mobile 的Windows Media Player多媒体播放器，使音频、视频文件的播放更趋完美、流畅；内置200万像素的高清摄像头，同时支持动态摄像；MSN与QQ让沟通无处不在。此外，金立S600还支持JAVA应用程序、T-flash卡扩展、来电防火墙、IP拨号、短信群发等功能，拥有金立S600就相当于拥有一台掌上电脑。但是问题是：多功能意味着手机成本的增加，最终转嫁到用户身上，而这些功能实际上用户能用到的有多少呢？ 宏观上来说，用户最好的体验用户花掉的所有钱都用在达到用户目的并在达到用户目标中心情愉快，而中国手机厂商缺总是在自以为关爱用户中实际上违背用户意愿。三： 三星与金利的对比分析 1.三星的产品设计重心是为了提高用户使用手机的快感，金利的设计目标是为了实现小概率事件功能而达到用户关怀的目的。但是实际上在用户关怀方面，三星通过提高产品体验达到了目标，而金利却在生产投资中把更多的精力投向了小概率事件中。2.三星的产品设计目标是为了提高用户使用效率，为用户节约时间，宏观上通过增强了用户使用效率达到提高宏观性价比目的。金利是产品设计达到了多功能的目标，但是冗余的设计使用户为较少使用的功能花费了较大的代价，降低了宏观性价比。（注意，这里提高的性价比是宏观性价比，是单位时间内用户宏观使用产品创造价值与消费所承担价值比，例如用户时间价值，用户心态价值等都计入宏观价值，理解模型是基于人的生命状态单位时间可创造的宏观价值）四：思考，中国产品研发效率低下的最主要原因 中国人从小受到的教育是100分制度下的教育，和国外不同的是国外教育是30%以上是A的制度。这样的意识下，国人对错误的接受率远远低于美国人，所以错误的预测与验证被国人视为资源的浪费。大量不加以用户需求的研究验证的产品造成了宏观的资源浪费。 中国企业提拔机制是内行领导内行，也就是说项目组中做得最好的同志被提拔为项目负责人，国外不同的是外行领导内行，比如IBM的郭士纳，是管理人才领导技术人才。国外这样的机制有什么好处呢？把项目的风险团队共同承担，因为需要把这个项目解释给一个外行人听，需要把项目说清楚，分析到位，而这个外行人因为是外行，在项目本身中就达到了第一次验证。国内的机制则把项目给一个完全熟悉技术的人把握，很小程度上降低了技术风险的同时很大程度的增加了产品销售的风险。我们崇尚的文化观念是四两拨千斤，失败是成功之母，国外崇尚的观念是失败需要负责。在这样的文化环境中，培养了我们的坚强意志的同时，大大增加了高新技术的失败率。因为“失败是成功之母”，所以失败率是必然，失败中不加以产品研究，用户研究，下一次投资的失败率仍然居高。国外崇尚的产品观念是“失败责任制度”所以任何失败都要找到确切的原因，用市场，用户，产品体验，产品技术等多个角度进行验证，达到精密的求解过程，降低下一次投资的失败率。我们很习惯于做一件事情，把产品销售不好认为是销售的问题和技术的问题，技术问题被认为是研发经费不足的问题，销售认为是消费经费不足和市场本身的问题而且同时举例证明市场是多么的坏。因为市场不好，所以经费不足，因为经费不足，所以技术研发不行，销售也不行。但是同样的产品为什么国外企业就处理很好呢？因为他们做了一件事情，用户研究。通过用户研究合理的分配研发资源，进行成本控制重点研发的技术重点而不是技术难点。节约下来的经费合理的供给给销售部门，通过资金合理投资控制达到了市盈率提高。忽视产品管理和过程控制，重视产品结果。在中国体现为流程性差，验证和测试不足，研发阶段控制不清晰，将技术重点理解为技术难点。这一切都是一个原因导致的，没有清晰的测试意识，没有流程意识，没有重点意识，这一切的本质在于，项目负责人和总裁没有热衷于感性研发，认为某个项目方向较好，就投入资金研发，没有科学的需求研究机制和产品功能优先等级意识，所以我们看到的很多中国成功企业成功没有必然性，而是基于行业偶然性，类似于买股票的时候遇上了大盘狂涨。 总之，中国产品研发效率低下的最主要原因在于管理层没有理解产品的本质。产品体验研究是产品本质的重要一环，用户体验行业以各种形式体现。我所希望看到的行业优化不是企业投资一部分在产品研究上，而是企业理解为什么需要投资一部分在产品研究上，因为投资比例很大程度上影响研究质量。

(以下是新闻报告文,你得自己改)定位:手机市场定位态度不一 发展有赖产业合作近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的SiRF公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。市场接受意见不一现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备GPS定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，GPS也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。“整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。”中国网通北京分公司技术部负责人陈先生接受采访时表示。记者4月2日在北京市西城区广安门外大街随机采访中发现，市民对手机定位的看法褒贬不一，而女士对这一服务显得特别感兴趣。市民刘女士听说此项服务可以告知她孩子是否安全时，连声说好。她认为，这去了她的心病：孩子每天去上学，她都担心孩子不注意安全；放学时，她又担心孩子贪玩，不按时回家。某单位一位领导则告诉记者，有了这项业务，他就可以监控下属的行踪。在采访中，不少人担心这一功能是否会侵犯个人隐私。对此，移动和联通的有关负责人都指出，除非得到机主本人的有效授权，否则任何人都不可能随心所欲地查询到机主所在位置。因此，用户大可不必担心。如果担心自己的活动会被他人了如指掌的话，也可以关掉定位功能。倍受运营商关注如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。这套手机定位软件主要由GIS浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。据称该公司目前除西藏拉萨外的省会城市均已具备开通位置服务的条件。产业合作才能共赢市场“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合SP建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多SP，推出丰富的位置服务内容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服务"iArea"，提供的内容包括WNI气象信息、iMapFan电子地图、美食家、ATIS交通信息、Zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；KDDI推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本KDDI很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在KDDI发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持GPSOne移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、GIS开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。策略:“手机市场，我主沉浮”--诺基亚竞争策略全面解析无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为亿部，销售额为190亿美元，亏损亿美元；索尼爱立信销售1亿部；LG电子销售亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的V3或者今天苹果的iPHONE，只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。诺基亚业务单元紧紧围绕专业化战略。诺基亚原有业务单元包括移动电话、多媒体、企业解决方案和网络设备。诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。诺基亚的研发投入巨大。在诺基亚，研发人员占企业总人数的30%，在11个国家设有研发中心，全球有20882个研发人员。其中，其中1097名是研究人员，占研发人员的5%。研究重点是两个方向，一个是手机新技术，一个是互联网和无线的融合。诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的Live （“至尚”）产品；第二是Connect （“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是Achieve （“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫Explore（“前锐”）的产品系列。诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚手机制造外包。诺基亚的制造环节基本外包给了富士康、伟力创、比亚迪等公司，联合进行设计、开模和制造。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(TI)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带IP部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（TI）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（Broadcom）成为诺基亚EDGE技术的供应商，英飞凌被指定为GSM技术的供应商，意法半导体是诺基亚3G技术的供应商。诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用Symbian系统，Symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是Symbian公司最大的股东，同时也是Symbian公司的用户。目前，Symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。诺基亚采取多元化渠道策略。诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、全国和省级的直供商、运营商平台等多种渠道。对全国分销售策略是精简总代理的数量、改进对总代理商的管理，包括蜂星、中邮普泰、长远通信、神州数码、首信、爱施德等全国总代理；省级代理体系，有效地扩大在二、三级城市的分销渠道和铺货面，增强了渠道渗透能力；直供模式利用直营店的销售网点、规模、售后服务、大量客流等，来迅速增加诺基亚手机销售量，直供的零售商包括手机专卖连锁店如迪信通，家电连锁商场如苏宁、国美等； "省级直控分销"混合渠道模式，目标指向是当时仍未完全渗透的三线以下的城镇市场，“省级直控分销”渠道中，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只提供物流和资金流平台；运营商平台也是诺基亚重要渠道。诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商Loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商Navteq等，推出了一个名为Ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和N-Gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！

一、手机垃圾短信，骚扰电话，，色情等弊端出发，影像了我们正常生活。国家加强手机实名制，处理垃圾短信等措施。二，3G的到来。谈谈3G给我们带来的诸多好处。视频通话、高速上网、手机电视、手机支付等等。三，手机的规范，由于手机越来越便宜，导致了更换速度加快，浪费了大量资源，所以目前已经对手机的耳机插孔，充电器，等做出了明确的规范，减少了浪费的情况，后期还会对手机电池进行统一。