公司企业战略管理论文

现代管理有三大特征，即以人为中心、观念更新和动态性，无论从哪方面出发，企业管理无一不要求管理创新，而战略创新是管理创新的制高点和难点。本文认为，一个成功的战略创新包括三个相互联系的阶段：战略创新激发阶段、战略创新实施阶段和战略创新推广阶段。本文通过对战略创新路径的深入探析，认为每个阶段要采取不同的重点，在战略创新激发阶段重在管理思维的重构，战略创新的实施阶段应重在管理方式的重组，而战略创新推广阶段要重在市场推广的重塑。 关键词：管理思维重构 管理方式重组 市场推广重塑 战略原指军事统帅对战争全局的策划和指导，战略决定着战争的胜负。美国哈佛大学教授安东尼认为：“从某些意义上说，战略规划是不规则的，因为机会、难题与高明的见解并不按照预定的时间出现，然而一旦它们被察觉就必须立即把握住它们并予以解决。”由于战略的重要地位和战略规划的不规则性，使战略创新植根于企业的管理思维，生长在企业的独特管理方式中，能否有结果则取决于市场推广的成败，因此，战略要创新，企业就应该关注管理思维的重构、管理方式的重组和市场推广的重塑。 管理思维重构是战略创新产生的源泉 一般人类的思维方式可以分为两种：一种是进行分析、比较、选择的判断力，另一种是进行联想创新、预测的想象力。判断力依靠的是掌握的事实，而想象力必须把目光投向未知领域，设计未来蓝图，两者相辅相成，相得益彰。因此，进行战略创新，首先要在思维领域进行重构。管理思维的重构是指调整企业对自我的看法和要求，诉诸于企业的“头脑”，管理思维重构就要打开企业封闭的头脑，注入新的关于企业内外的信息，在思维领域进行判断力和想象力的融合，去伪存真，从而得到有关企业长远发展的新思路、新理念。 领导者的观念往往是观念领域的领导者，中国古人云“上有所好，下必甚焉”，说的就是这个道理，从另一个角度想，战略的制定和实施关键靠企业中的权威人物。因此，企业要进行管理思维重构，首先应重视高管层的管理思维重构。进行管理思维重构要以摆脱已经不再有价值的过去为前提。每一位管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去，也就是管理者要花时间、精力去弥补及跳出昨天的行动和决策，切忌不可把过去的成功演变成“经营管理上的自我主义的资产”。然后，管理者就要通过企业的信息系统获取企业内外的新信息，在头脑中进行想象和判断的融合、重构、优化企业资源配置，发展出关于企业长远发展的新构想、新理念，这就有了新战略的雏形。 管理者的思维重构至关重要，但还应该在整个企业内进行管理思维重构，才能为新战略的实施打好基础。整个企业的管理思维重构是战略创新的土壤，不仅可以在整个企业内激发战略创新思维，进一步还可以为战略实施做铺垫。企业进行管理思维的重构，就要在整个企业内把创新意识、思维重构的理念深入到每个部门、每个人，形成一种企业文化，变成企业的遗传密码，使管理思维重构真正变成战略创新产生的源泉。 管理方式重组是战略创新实施的保障 通过管理思维重构就有可能在战略上有所创新，但战略创新能否成功关键靠执行，而战略创新能否顺利实施关键是进行管理方式的重组。管理方式重组是根据内外环境的变化，并以在思维领域的新构想、新理念为指导，进行企业资源的优化配置，为战略创新的执行铺路搭桥。 战略创新的执行途径大部分由领导人决定，领袖人才的选择和培养是战略创新能否执行的关键。因此，在战略执行过程中CEO应该扮演一个角色模范，对战略的执行表现出坚定的信心，高管层效仿CEO，下层主管仿效高管层，如此这般逐级将战略创新理念传递至整个组织。有了执行途径，还要组建一个“战略创新执行团队”，在整个企业内理顺一套互动的广泛的沟通程序，督促战略创新的执行。 有了战略创新的传递途径和执行负责人，为了保障战略的顺利实施，必要时还要对组织机构重组和工作流程进行再造。在战略执行过程中，通过本质上对组织结构和工作流程的重新思考和大胆设计，可以使战略得以顺利实施，使战略创新产品如成本、质量、服务和速度等方面获得巨大飞跃。 通过对管理方式的重组，企业就能选择最佳的执行路径，组建优秀的战略创新执行团队，建立广泛的互动沟通，优化企业的组织结构和工作流程，使企业资源得到优化配置，保障战略的顺利执行。要特别注意的是，在战略执行过程中，要特别重视沟通的作用。中国古代政治家范仲淹说过：“政通人和，百废俱兴”，“政通”应该有两层含义：一是指政策符合实际，也就是一个好的战略“行得通”；二就是沟通，广泛、互动、有效的沟通是战略执行的疏通剂。 市场推广重塑是战略创新成败的关键 企业战略创新是一个长期的、艰苦卓绝的奋斗过程，企业进行了战略创新思维的强化、管理方式的重组和战略创新实施，其后最重要的环节就是市场推广的重塑。不管是什么创新，尤其是战略创新，只有得到市场的承认和接纳，才算功德圆满，市场推广的效果是检验战略创新成败的标准。 进行市场推广重塑要把握市场的焦点。第一，要发展新的价值主张。每一项业务的特征，皆是由其价值主张塑造而成的——价值主张，指的是企业希望以何种价格提供给顾客何种利益。而要发展新的价值主张，首先要选择正确的顾客，因为在一个价值链中，以下游顾客最有创意，因此要重视这部分顾客的动向，注意聆听顾客意见。根据从顾客那获得的新信息在头脑中进行思维重构，发展出合理的价值主张。第二，要以利益指标进行顾客群的区分，制定出相应的几个主要的价值主张，为市场重塑做准备。第三，有了顾客群，接着就应该根据顾客群制定不同的营销策略，重塑市场营销模式。根据新的营销模式调整战略执行过程中的组织实体构架，必要时甚至要对整个企业系统进行重组，这就要求企业的各系统都应该做到与新的价值主张兼容，能随时进行协调、校正。 进行市场推广重塑要追求客户成就，创造新需求。企业并不仅仅是一个营利实体，一个好的战略创新应该有这样的优势：不仅企业的获利可以增长，顾客也可以得到最大价值。这其中的秘诀就在于：通过追求顾客成就、创造有效需求、进行价值差异化经营、实施有竞争性的定价策略和做选择性降低成本的工作，达到市场重塑的目的，最终实现战略创新的扩散、推广，保证战略创新的最终成功。综上论述，本文提出一个战略创新的大轮盘（见图1所示）：管理思维重构、管理方式重组和市场推广重塑，他们既是战略创新的三个阶段，又相辅相成，互相促进，在内外环境的共同推动下，高速旋转，推动着企业战略创新的高速运转。

一、经营管理的意义和内容1、经营的内涵：商品生产者以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，为了实现企业的目标，使企业的生产技术经济活动与企业的外部环境达成动态平衡的一系列有组织的活动。经营活动包括商品经营活动、资产经营活动和资本经营活动，一般指商品经营活动。2、经营与管理区别：从产生过程看：管理是劳动社会化的产物；经营是商品经济的产物。从应用范围看：管理适用于一切组织。经营只适用于企业。从目标看：管理旨在提高作业效率。经营以提高经济效益为目标。联系：经营是管理职能的延伸与发展。卖方市场条件下，管理以生产为中心。买方市场条件下，管理以交换、流通过程为中心。企业活动（1）生产活动——生产管理（2）经营活动——经营管理3、经营管理的重要性（１）经营管理解决的是战略性方向性的问题，决定着企业效益和兴衰。（２）我国企业已由生产型转变为生产经营型、我国的市场已由卖方市场转变为买方市场、我国企业面对着全球性市场竞争的严峻挑战。对比表生产管理 经营管理内容生产组织、劳动组织、生产技术、工艺准备、设备利用与维护、生产进度计划与控制、质量控制、成本控制、经济结算。市场调查研究、市场预测、经营目标及计划制定、经营战略与策略制定、产品开发、技术开发、资源开发、市场开发、投资及财务决策。性质方法性、战术性、执行性、程序性目的性、战略性、决策性、非程序性目的实现预定计划，提高生产与工作效率实现企业目标、提高企业经济效益职能计划、组织、指挥、控制选择目标、制定战略、进行决策特点企业内部平衡与协调企业活动与外部环境平衡与协调执行者中下层管理者高层管理者二、经营管理职能1、战略职能（首要职能）过程：了解环境——环境信息评价——对策——行动方案和规划——实施结果反馈内容： （1）战略观念（2）经营战略：经营环境分析经营战略： 战略目标、战略重点、战略方针和对策、战略实施规划2、决策职能过程：环境预测——决策方案——方案优选——方案实施3、开发职能产品——第一流市场——第一流市场竞争力技术——第一流能力——第一流人才4、财务职能财务过程：资金筹措、运用和增值的过程。财务职能：资金筹措、运用、增值分配和经营分析等。战略、决策、开发等职能，必须以财务职能为基础，通过财务职能做出最终评价，是制约性的职能。5、公共关系职能是环境适应论要求的体现，即要以企业为中心，有意识地进行积极的协调和必要的妥协，使各种利益集团根据各自的立场，对企业的生存和发展给与协作或承认。关系对象：投资者、债权人、往来厂商、竞争者、顾客、员工、地区居民、公共团体、政府机关。

虚拟企业的现代化管理模式和组织结构摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化,有利于工作熟练、效率提高。但是,由于作业过程被分割,也出现了以下问题:产生工作壁垒,协调管理费用增加;信息流动不畅,组织响应速度慢,整体工作效率不高;各部门独立意识强化,缺少整体目标观念,很难做到全局优化;工作流程整体出错率高,产品质量受影响。在虚拟企业中,计算机和网络使人的大脑能力延伸,管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系,中间的管理机构失去存在的必要性,使企业组织扁平化,同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组,工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系,大家通过交流和讨论互相学习,形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责,密切合作的团队精神得到充分培养,提高了员工的协调意识和全局观念。另外,用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系,甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者,进一步扩大了企业的开放范围。三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现,实质上是组织结构的建立,取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组,它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势,能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的,根据不同市场需求,采用最适当的方式,在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势,更重要的是生成新的、更强的整体功能,即乘数效应。虚拟企业以网络为依托,组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作,产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统,由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统,但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用,即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库,多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同,相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理,易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时,系统鲁棒性较差。网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同,各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系,优点是延时较小,系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难,比较难以保证系统资源的一致性,特别是不同层次的信息共享较困难。针对以上问题,可以采用混合型组织结构,即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构,以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构,保证广域内组织信息的高度一致性。其中,信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样,既有利于信息的快速传递,又保证了组织单元的并行化运作。四、结束语知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战,虚拟企业的思想和管理战略的提出,无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野,具体的组织形式弱化,最终达到资源全球优化配置的结果,实现了资源的有效和快速集成。参考文献:1.余津津,朱东辰.虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释.经济问题探索,2000(12):66～682.张振峰.知识经济时代与扁平化开发式管理模式.决策借鉴,2000(2):13～153.赵伟,韩文秀,罗永泰.面向虚拟企业的组织框架设计.管理工程学报,2000(1)