毕业论文第三方物流

地域问题，难以达到保证流程畅通的规模，国内多位地域性物流 管理问题，管理装备处在传统阶段。资源冗余，效率低下，人员流动性极强，及时性跟踪差 服务问题，尚难达到"服务"的标准，只能称之为业务 定位不明确，主干物流or枝干物流or毛细物流 竞争，内部：依赖性强，依赖电子商务，难经受电子商务泡沫冲击；行业门槛低导致竞争强，竞争手段单一低劣 国企压力：主干物流（中国远洋、中国货代等），枝干物流和毛细物流（中铁快运、中国邮政等）；外企（UPS等） 物流环境不理想：民航（机场、燃油、线路等），铁路（货柜匹配、燃油、效率低下）、航运（航线稀薄、效率低下、水文限制），公路（高速公路通行费用，燃油，人力成本，高事故发生率）

要完整的肯定是没有的，我建议你找几篇文章，然后自己仔细分析，就可以写成，对提高你自己的知识水平也有用，以下是参考！【内容提要】以第三方物流运作系统原理和博弈论思想为基础，着重分析工商企业在推行第三方物流战略过程中的种种失误，并提出工商企业推行第三方物流战略可遵循的几点建议。

【关 键 词】第三方物流运作系统/博弈论/第三方物流战略

一、第三方物流运作系统概述

第三方物流运作系统是一个由不同利益主体组织、调度各种软件资源（如规章条例、合同、制度、知识技能等）和硬件资源（如运输设备、搬运装卸机械、仓库、机场、车站、道路、网络设施等），在一定的外部环境中进行物流活动的“人—机系统”。系统整体运作效果是由内外各种因素相互作用决定。工商企业首先决定物流自营还是外包：物流如果不构成企业核心能力但又非常重要，就可外包给运作水平更高的第三方经营。工商企业往往会根据硬件设施、价格、业务范围、服务水平、发展潜力及信誉状况等多项指标评价、优选物流服务商，与之结盟，并通过确立合理的运行机制保障这种委托代理关系长期、高效进行。在目前经济转型时期经营的第三方物流企业普遍具有“两面性”：一方面，为了适应激烈的市场竞争，而自觉学习，不断改进服务质量甚至千方百计利用其它组织的资源以满足顾客复杂多变的需要；另一方面，在监督不利的情况下，它可能会利用隐秘信息进行损害委托方利益的行动，其机会主义行为还可能败坏委托方在消费者心目中的形象。

正是它的这种局限性，决定了社会需要这样一个组织——不但有能力向第三方物流企业提供所需却不具备的资源，而且有能力监管整个物流联盟按既定规则运作。这就是第四方物流承担的职能。第四方物流组织可能是一个由许多第三方物流企业和一些不直接从事物流运作的咨询企业、物流设备设施出租企业等集结而成的虚拟企业，也可能是由某个第三方物流企业发展壮大兼并重组其它相关企业后演化成的。当然，一个理性的工商企业还会全面翔实地考察外部环境（包括政治法律环境、地理交通环境、市场流通环境、技术环境、人文环境等）状况，分析政府部门政策、规章的影响，分析政府人员行为，选择推行第三方物流战略的有利时机。总之，推行第三方物流战略的过程实际上是工商企业根据所掌握的不完全信息与第三方物流企业、第四方物流组织、政府部门和外部环境进行的一场博弈。

二、阻碍我国工商企业推行第三方物流战略的原因分析

只根据个别因素就盲目推行或排斥第三方物流，而不是在完整、准确地把握整个系统结构的基础上考察各方行为的关联性，因而不能以动态联系的思维去挖掘造成问题的深层次原因，这正是我国许多工商企业的通病。

首先，有的企业未能认识到不恰当的物流决策会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。

一个突出表现是盲目扩大外包业务范围，而对外包决策的战略价值及可能会造成的一系列后果缺乏清醒认识。它们不能找到一种有效方法，确定哪些物流活动需要自营以加强控制力，哪些物流活动选择外包会更利于企业整体运作水平的提高。或许它们只是由于无法管理好自己的物流活动而选择外包，并不了解物流管理失控的真正原因，这常常使它们陷入无法与物流服务商进行有效沟通的尴尬境地。

第一、另一个极端的表现是顽固坚持自营而排斥外包，因为它们认为自己拥有自营物流所需的硬件设施和经验。其实这种看法非常粗浅：决策者是否从获取长期竞争优势的高度去权衡过自营和外包总成本的高低与服务水平的优劣；是否全面、准确地考评过物流在整个价值链中的地位并思索过物流是否值得作为企业的核心能力来培养；决策者不愿忍受外包带来企业运作暂时动荡，倒可以忍受本位主义作风严重的各部门低效率地工作以换取四平八稳，这样以妥协换来的稳定意义何在；

决策者主观上是不是过于夸大了外包风险。企业这些认识上的根本缺陷常常被其它博弈方利用来要挟企业。

其次，有的企业组建物流联盟时很盲目，对第三方物流运作的复杂性、风险性缺乏清醒认识。

它们的经营思想充满许多浮躁、狭隘和主观主义的东西，这使得结成的联盟是低效、脆弱、高风险的，往往以失败收场。比如：在联盟酝酿期它们常常不是按照一整套科学的指标体系来选择最佳合作伙伴，而是代之以人情关系的亲疏；在联盟运作过程中往往只是从表面看到结盟带来的直接好处，而对于已经滋生蔓延并缓慢发展的某些不利因素却麻痹大意，并且没有认真考虑过以一套合理的机制保证高效运作的长期性；在联盟出现挫折时有些企业不是考虑如何采取恰当方式与对方沟通协商以共渡难关，而是只顾自身得失，甚至企图把灾祸转嫁给盟友；在联盟被迫解体时很多企业束手无策、惶恐不安，而不能及时拿出一套周全的可最大限度保护自己利益的策略。其失败的主要原因很多时候还不是诸多不可控的外部因素，而在于企业自身短视、自利的根本弱点，以及缺乏充分预计各种可能出现的情况并基于此制定全面战略规划的能力。

第三，有的企业对第四方物流组织的战略价值认识不足，没有充分考虑其对供应链运作的重要影响。它们以为物流业务外包给第三方以后再如何经营，那已是第三方企业的事，殊不知完美的物流离不开第四方物流的支持。在第三方物流企业综合服务实力还不够强大时，它还需借助其它组织的资源（如管理知识技能、信息资源、集成技术、硬件设施等），才能高质量地达到顾客的物流要求。更为重要的是，第四方物流还可以提供全面的供应链解决方案以保证供应链各环节协同运作。

遗憾的是，在很多物流联盟中它并没有获得应有的地位。

第四，许多企业在推行第三方物流战略时对外部环境的定位不够准确，它们没能深刻理解其“双刃剑”的作用。环境也是“人性化”的，人们决策时也在与其博弈。机遇与挑战往往隐藏于各种现象背后，只有仔细揣度各种信息，辩明真象与假象，才能从中筛选出有价值的东西，从而为捕获机遇创造有利条件。但如果考虑问题粗枝大叶，用一知半解代替对外界周密、翔实的调查研究，就不能及时准确把握各种动向，就会错失良机而陷入危机之中。笔者归纳了以下一些关于我国第三方物流运作所处外部环境的特点，这或许是许多企业没有全面认识到的：（1）国企通过改制逐步成为市场主体，其它所有制企业通过改组、改制迅速成长，物流发展有了良好的微观基础；（2 ）物流基础设施建设发展迅猛，但其发展速度、现代化程度、使用效益还明显跟不上国民经济发展需要，中西部地区形势尤甚；（3 ）发展现代物流已被列入各级政府部门的发展纲要、战略决策之中，但正式的全国物流法尚未出台；（4）高水平的物流企业不仅数量少，而且多集中分布于沿海发达地区；多数物流企业业务范围单一狭窄，综合实力较差，这是导致第三方物流需求严重不足的重要原因之一；（5）市场机制不健全，信用水平不高，流通秩序比较混乱，各利益主体行为常常不规范；（6 ）我国学者对物流发展史、物流内涵等做了大量研究，但对物流基础理论、物流子系统之间的关系特别是工商企业微观物流以及物流信息系统的研究还远远不够；全国还没有一个跨行业、跨系统的物流研究管理机构；物流教育培训还非常落后，专业物流人才匮乏；（7 ）中国对世界经济的依存度在逐步加大，物流产业已经对外开放并将卷入更为激烈的国际竞争中，机遇与挑战并存；（8）物流技术现代化进程迅速推进，但与发达国家相比仍有较大差距；（9）国家重大战略部署（如经济增长方式转变、西部大开发、加入WTO），有助于物流成为新的经济增长点；（10 ）条块分割，政出多门的流通体制仍然存在，发展物流所需的制度体系尚不健全。

综上所述，笔者以为现在应该是工商企业全面反思自身思想与行为的时候了。的确，对于许多不利又不可控的外部因素企业无能为力，但全面、客观地认识内外各种因素的作用，逐步摸清其作用规律，并相应采取控制策略或“趋利避害”策略却是许多企业应该做却没有做好的事。

三、我国工商企业推行第三方物流战略的建议

工商企业推行第三方物流战略，总体原则应该是在整体把握第三方物流运作系统各种联系及其动态发展过程的前提下，在深刻理解时代发展趋势、现实国情和自身情况的基础上，选择有利时机，有计划、有步骤地进行。基于此，笔者建议我国工商企业推行第三方物流采取以下措施：

第一，审时度势，未雨绸缪。新经济时代的特征是信息网络化、经济全球化、知识产业化。在新世纪里，能否始终一贯地以高质量、高附加值的产品和特色服务及时响应顾客快速多变、复杂多样的需求，能否以敏锐的洞察力和卓越的协同运作应对各种不确定性因素，决定了工商企业在市场竞争中的命运。这种紧迫感随着我国正式加入WTO 变得越来越强烈了。加入WTO后， 整体实力相对弱小的中国企业不能再靠高关税、进口许可证及其它行政干预措施获得竞争优势，而必须按照国际贸易统一准则与监督机制与实力雄厚的跨国公司进行公平竞争。目前，已有一些实力雄厚的外资物流企业（如马士基、美国联合包裹运送服务公司、美集物流、FedEx等）涌入中国市场， 今后肯定还会有更多的跨国物流公司介入，中国物流市场的竞争已经日渐升温并将日益激烈、残酷。所以，中国工商企业和物流企业应该非常珍惜入世后这几年黄金般的过渡期，扎扎实实做好打硬仗前的准备工作（也是实施第三方物流战略所需的基础条件），努力提高竞争力。准备工作主要有：建立现代企业制度，改革经营机制；深入研究国际市场形势，精心营造比较优势，积极参与国际物资流通；建立企业创新体系；实施企业再造工程；加大人才培训开发力度；认真学习总协定规则和国际商法等。

第二，量体裁衣，量力而行。我国工商企业是否选择第三方物流，采用何种形式外包物流以及物流外包业务范围的确定，很大程度上是依据其综合实力与经营特点而定的。第三方物流并不一定是企业的必然选择，物流外包的形式也多种多样。有时投资进行自身物流系统改造可能是一种明智的选择，但这样做的条件是：企业自营物流具有显著的规模收益且有很强实力；物流链稍有动荡就会对整个业务流程或市场领先地位造成显著不良影响；企业向社会物流转向的成本太高。完全外包适用于以下情况：企业利用其它组织力量能明显降低物流成本；虽然物流成本上升但运作总成本下降且整体运作质量明显得到改善；企业多年从事专业化经营而没有经营物流，缺乏物流经营的基本经验；资金单薄的中小型企业和新建企业也不宜自营物流。〔4 〕物流外包的形式除完全外包外，还有部分外包与部分改造相结合——工商企业对基础较好的物流环节改造提升，同时以高效率的社会专业性的物流服务取代某些低效的自营业务；物流系统接管——第三方物流企业购买或者承包工商企业物流系统并可能继续雇佣原企业员工；物流系统剥离——工商企业成立独立的物流子公司并允许其承担其它企业的物流业务；物流业务管理外包——工商企业拥有物流设施的产权，将管理职能外包出去。

第三，伺机而动，趋利避害。工商企业必须从战略高度权衡推行第三方物流战略的预期总收益与预期总成本。系统中各主体的行为或者外部形势发生变化，会直接或间接引起收益与成本变动。

因此，企业需要随时关注系统中各主体行为显著或细微的变化，及时准确甄别、利用各种信息，精心选择行动时机。时机选择恰当，企业可获得战略优势；时机把握不准，企业则陷于被动境地。比如：工商企业如果估计到在一定时期内某个物流企业的服务水平不能达到自己生产经营的要求，或其制定的物流服务价格比自营成本还高，或者因其信用等级太低而使预期违约风险很大，或者其活动能力有限而无法在那些地方保护主义严重的地区有效开展业务，那么贸然选择外包企业的命运就如同“波涛汹涌的大海中的一条小船，随时可能被风浪吞没”。如果企业预计到迅速推行外包有利于企业在将来获得更大的战略利益（如以优质的产品加卓越的物流服务可以获得更多市场份额），那么不失时机抢先行动就可能是上策，即使忍受暂时的经营效益下滑的困难也值得。当然企业不应该守株待兔，而应该积极与合作伙伴协同工作，改造不利条件。所以，工商企业应以一套科学的评估方法对预期的总收益与总成本进行权衡比较，恰当地选择时机，分阶段外包不同重要度的物流业务。

第四，流程再造，集成管理。成功的第三方物流建立在联盟各方合理分工与密切合作的基础上。因此，企业需要基于供应链进行流程再造，对物流活动诸环节进行综合集成。一个工商企业不可能控制所有物流环节，但只有全面了解了各环节的运作情况，才可能对合作伙伴真实的工作绩效进行准确考评，才可能与合作伙伴进行有效沟通，也才可能有效防范因信息不对称产生的于己不利的欺诈行为。流程再造、集成管理，首先要求建立遍及整个第三方物流运作系统的信息网络，这是物流现代化的技术基础。实力雄厚的企业可在物流活动中广泛运用固定通讯、移动通讯、全球定位系统和智能运输系统等先进的电信技术；应该基于整个第三方物流运作系统全盘统筹企业内联网与电子商务系统（B to B/B to C/B to G）建设，实现不同地域的仓库、码头、机场、集散中心与用户之间信息快速、准确传递，实现订货管理、运输管理、仓储管理、配送管理、成本管理等电子化处理。实力偏弱、资金不足的企业应首先做到努力实现物流合理化，做好基础工作（如健全岗位责任制，准确核定物资消耗定额与储备定额，做好企业内部物流培训教育工作，认真做好客户档案分类、整理工作等），然后再逐步实现技术现代化。其次，建立包括第三方物流运作系统各方参加的物流联盟，这是物流现代化的组织基础。其中关键工作是确立规定各方权利义务的共同纲领。

（1）政府部门的职责应该定位于为第三方物流推行创造良好的外部环境。具体工作包括：尽快制定正式的物流法；加大物流基础设施投资力度同时引导形成多方融资体系兴办物流；扶持信息产业发展；优化区域经济结构并扶持民族物流产业发展；严格整顿市场秩序；组织筹建经理人市场；

严格规范政府官员行为，严惩地方保护主义和政府官员的腐败行为；制定政府物流工作绩效考核办法，赋予民间企业以评价政府官员政绩的权利。

（2）工商企业和物流企业应通过合并、剔除、重排、 简化等手段，改造整个供应链的物流、信息流、资金流等流程；进行物流组织结构再设计，建立正式的“扁平化”的物流组织（指工商企业），重新排定工作岗位，精简富余人员；还应在企业中大力提倡团队精神和人本主义管理思想，建立学习机制，以提高员工物流理论水平、实践能力和敬业精神。

（3）第四方物流组织的核心能力在于提供领先的物流技术，或提供互补性资源，或提供供应链管理和解决方案、全球扩展方案等，因此它们需要建立创新机制、学习机制和市场驱动型经营机制，才能真正胜任“联盟总管”或“领先的物流提供商”的角色；它们还可通过资产并购或虚拟联盟等方式，实现资源有效整合，提高综合实力。

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