私营企业的员工激励机制研究论文

我国民营企业员工激励制度研究摘 要：我国民营企业在国内所占比例不断增长，所创造的企业效益，社会效益，不断 增加。与此同时，随着各个行业对外开放的程度越来越大，民营企业面对的挑战也越来 越大。在以知识经济为主导的今天，企业竞争归根到底是人才的竞争，选择高素质和合 适的人才并留下他们逐渐成为我国私营企业成功发展的关键。 因此选择合适的激励制度 来吸引人才和留住人才，提高私营企业的行业竞争力成为我国私企的必然选择。 关键词 民营企业；激励制度；岗位 Research of Private Enterprise Employee Incentive System In China Name：Wang Chen Ming Major： Financial management Tutor：Liu Xiao Li Abstract: Private enterprises in China are growing in the country and they created the enterprise benefits, social benefits, is increasing. At the same time, with the degree of opening up to the individual industry growing, challenges faced by private enterprises is also growing. Today, led by the knowledge economy, competitive in the final analysis is a talent competition, choice of high quality and the right people and left them to become the key to successful development of private enterprises in China. So choosing the right incentive system to attract and retain talent, improve the industrial competitiveness of private enterprises become inevitable choice of Chinese private enterprises. Keywords: private enterprise Incentive systems post. Ⅰ 前言 我国的民营企业在国民经济中具有举足轻重的地位， 民营企业在一定程度上影响地 区乃至整个国家的繁荣和社会的稳定。然而，民营企业在发展中还存在不少的困难和问 题，林汉川等学者的调查表明，尽管不利于民营企业发展的因素很多，但是资金不足、 人才短缺、市场需求不足、竞争无序、过度竞争，是目前我国中小企业面临的最大问题。 实际上， 这所有的根本或核心还在人， 作为企业的主体， 员工是企业发展的最重要因素， 而员工要发挥作用，建立有效的激励机制是根本保障。 一 我国民营企业员工激励机制现状 我国目前大多数民营企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工 资和作为其补充形式的奖金和津贴，对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有 年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其 他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司 经营业绩和个人业绩。这些基本与公司未来没有关系，即不存在长期激励。[1]民营企业 中，大多数企业经营管理者，同时是企业的重要所有者。因此，民营企业员工包括核心 技术人员、其他业务骨干和普通员工等，对其激励制度仍是传统的薪酬激励，没有其他 长效激励方式，缺乏长效激励。从而造成了雇佣对立思想较强、协作契合意识较差、员 工参与少、 凝聚力不大等问题， 由此造成民营企业在高层管理与技术人才不足的条件下， 企业吸引力弱， 企业员工流动频频。 我国民营企业初创期由于资金缺乏， 资金来源不足。 为了创业发展，企业主仅从自身利益出发，不考虑员工利益。从而就忽视了对员工的更 多投入即激励的力度不够。然而，当企业发展扩大时，对员工的激励马上就会变成一个 问题，需要对其激励机制进行合理的设计和调整。人才在现代创业企业中起着绝对关键 的作用。如何吸引和留住人才，以利于公司的长期发展是摆在民营企业面前的一个焦点 问题。民营企业激励机制的不健全和不完善，已引起了民营企业有关企业家的关注与重 视。同时，他们也意识到如果有好的激励机制，企业就能创造出更好的效益，企业的竞 争力也会越强。 二 民营企业员工激励机制存在的主要问题 （一）当代民营企业员工管理所需资源不足造成对员工激励的忽视超过半数私人企业将员工视为单一的人力资源成本,并从纯物质的角度看待私企员 工,用单纯的雇佣关系来解释企业与员工之间的关系，以简简单单的物质财富作为促使 1 员工努力工作的单一仅有的手段，对于员工的其他需要和精神成就用消极态度给予回 复。民营企业要进行生产经营活动，就必须具备人力资源、财务资源和物质资源三种基 本资源。民营企业对人力资源的忽视造成员工激励制度无法建立，民企员工工作关系得 不到足够的运用，组织的凝聚力和效率的提高与客观存在的非正式组织毫无关系，有效 的激励机制建立亦是纸上谈兵。由于民营企业无论生产规模、人员、资产拥有量及影响 力方面都小于大企业，使得大部分的民营企业难以提供高薪酬、高福利来激励人才。我 国民营企业缺乏科学合理的培训机制。企业对员工的培训投入不足，培训理念落后。企 业对员工的系统化培训很少，员工失去了学习和提高的机会。 （二）民营企业员工激励的实施缺少公平的工作环境和合理的制度规范 1 缺乏与员工激励相匹配的外部环境 由于民营企业地域性强，容易形成排外的企业氛围。民营企业行业分布广，对人才 的需求更具多样性和复杂性，明显的地域性也不利于企业吸引人才。 2 企业员工激励缺乏合理的制度规范和保障 民企管理制度的制定需要明确具体的管理内容， 并且需要保证企业内部不同岗位的 员工都在该制度的管理范畴内且无职位高低之分，要做到制度面前人人平等。很多民营 企业现在对员工激励制度产生兴趣并尝试建立。 好的开端并不意味着该种制度在企业中 的真实存在，因为每一样民营企业制度的实施，都需要民营企业自身的支持。民营企业 管理者对内部员工的奖惩仅凭管理者个人主义风格，并且奖惩程度不对等，奖惩标准不 够清楚或不确定。由于以上因素，员工激励不能有效发挥，导致民营企业在社会人力供 给市场或民企内部员工心中地位下降。 3 民营企业员工激励受平等的工作环境影响 员工平等的工作环境有利于企业员工以个人主动创新精神和强烈的集体积极性投 入到日常工作中。可是国内绝大多数民营企业的决策管理模式是集中专制管理，民营企 业主以集中专制管理方式管理企业， 视企业员工提出的合理有效的建议为虚无缥缈的浮 云，直接或间接的打击了员工投入工作、辅助企业管理的积极态度。同时，员工内心深 处那种渴望参与企业管理和实现自我价值的欲望不曾得到满足或衰减。 部分私企在员工 奖励这方面采用方式更是不尽人意， 企业因此所获得的成果则是丧失员工对自己的信任 寄托和期望亟待，企业员工为了局部的利益而心生异议，企业内部团队合作形同虚设。 2 （三）民营企业激励方法过于简易，缺乏深层次的考虑 民营企业激励方法过于简易， 1 激励形势单一 ，漠视对员工深层次的激励 在被调查的企业当中，有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用， 在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的私营企业以空洞的精 神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，私营企业形成 了以物质激励—主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励 机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上 又忽视了精神激励、情感激励。 2 激励措施针对性不强 在访谈调查中，私营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上， 没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来 制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析中可见，激 励空挡现象和激励措施不当的错位现象造成了人力、物力资源的浪费 。 对激励机制理解不正确、不配套、 3 对激励机制理解不正确、不配套、不平衡 一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。从现状调查分析来看，员工对物质 激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与私营企业片面理解、执行激励机制 没有关系， 与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。 一些企业以物质奖励代替一切， 忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。 4 中小企业缺乏核心文化 企业文化是全体员工认同的共同价值观，是企业吸引人才、留住人才的有效手段。 企业文化所营造的人文环境对员工的凝聚力，是其他因素无法比拟的。目前，很多中小 企业的管理者素质不高，对企业文化的重要性不理解。企业文化建设流于形式，没有形 成具有特色和具有向心力的文化，员工的积极性受到很大影响。【2】 民营企业员工激励机制的构建与加强 三 民营企业员工激励机制的构建与加强 （一）把员工培养作为企业长期发展的根本 把员工培养作为企业长期发展的根本上个世纪 80 年代以来，企业从产供销之间的价格战时间战逐渐转变为以人为主导 3 的潜在资源战。一个企业的软实力高低左右着企业内部可以实际支配的资源，在这其中 人成了企业发展最为重要的因素。 对人的管理方面的激励理论中注明企业中人才管理成 了重点。人才激励管理是在工作中用恰当的方式间接指引私企员工确定合理工作动机。 私企计划在执行实施的同时员工本人也获得了物质需要与非物质需要的满足， 同时也有 助于提升工作的思辨能力，想象能力以及创新意识。从这一点上考虑可以体现员工岗位【 激励管理与企业之间密不可分的利害关系。 3】因此， 将员工培养作为企业长期发展的根 本观念需要在企业成长中长期贯彻执行,视员工为企业的长期股权投资，这样才能使员 工追逐于企业的成长并且在企业发展中肯为其出谋划策。如果员工感受不到企业的重 视，员工无论在企业工作多努力都会丧失工作成就感，待遇公平感，员工对于企业成长 路线和内在企业精神价值就会产生怀疑或是某种方式的不认同， 这就造成了企业整体思 想与员工个体意识的隔阂，企业发展受到员工内在的阻碍。这就是企业在用人方面没有 妥善考虑员工需求和收益因素方面造成的企业发展负面影响。 并且针对员工需求还应考 虑在企业人力资源分享的每一个细节从雇佣、专业培训、薪资奖酬体系、岗位专业控制 直至激励机制，彻底将员工培养执行到每个管理环节。 （二）民企员工岗位管理体系的设立健全完整的员工岗位体系的设立有助于挖掘企业未来的发展空间、 促进企业员工激 励的合理实施。设立相关员工岗位管理体系，从源头上解决企业招人的素质问题，做到 岗位人员与应聘雇佣人员双向选择，杜绝专业与岗位不对口的业余人员进入企业，努力 向企业工作效能最大化的方向发展， 同时企业中的每个工作岗位都有明确的工作制度的 规定，岗位职责得以明确，避免员工损害企业利益，为企业相关利益安全排除隐患。也 为绩效考核员工的结果提供所需依据。 我国国企或私企在人员管理上的不足主要就是相 关岗位员工管理体系即人力资源管理制度上的欠缺。从实际角度考虑，企业规章制度体 系化与人力资源管理的灵活性是互相磨合的， 灵活度在体系中所占用的百分比成为了人 力资源管理制度是否适用的关键。 （三）民企薪酬和福利机制的构建与加强在企业中，员工价值的大小可以从员工薪酬中体现出来，因此，合理的薪酬福利机 制具有很大的激励效果。 1 构建激励性的薪酬政策 4 （1）提高员工薪酬注意保证公平 从员工角度分析，同事之间的薪酬差距比各自的薪酬水平更具有争议性，因此，薪 酬机制中对于激励的要求要以公平为前提。 企业不仅要考虑到给予员工的薪酬要与同行 业薪酬水平靠齐，还要考虑员工对于企业的贡献价值定薪酬。员工如果感觉薪酬分配不 公平，日常工作就会受到影响。那么如果仅保证了员工薪酬的分配公平，激励效果肯定 会存在吗？研究发现，提高薪酬水平同时也能产生激励效果，高薪资有利于对外竞争， 员工优越感加强，感性上得到企业的重视，个人工作主观能动性增强。 （2）注意调节员工之间的薪酬差距 薪酬层次的适当拉开可以督促后者，激励前者。倘若层次距离超过员工激励心理可 承受范围，那么薪酬分配的公平性会受到影响。此外，构建薪酬体系，要考虑到员工的 固定需求，满足员工日常生活的基本需求，激励薪酬措施实施起来才会见效。【4】 2 福利制度的设定与实施应嵌入激励因素 福利制度中具有激励性质的规定设置应考虑员工需要， 企业给予的员工福利待遇只 能满足一部分员工的需求，另一部分员工则满足不了。具有激励因素的福利制度则能给 予员工选择福利性质的机会，员工所需福利与个人需要相结合，员工工作绩效、工作年 限、 工作职务与福利制度相结合， 在制度上的可行性充分体现出来， 长期激励效果显著。 与此同时，企业制度管理者切勿因采用该种制度时间过长忽视对福利质量和项目的管 理。 （四）企业的激励机制与企业文化相结合企业文化，指在组织的成长过程中形成的价值观、企业精神、伦理道德、传统习惯 和行为方式等意识形态和物化精神的总和。激励理论认为，最出色的激励手段是让被激 励者自觉地行动，充分发挥其特长和潜能。而企业文化正是这样一种激励手段，它是员 工在文化认同以后，由内心自我引导产生动机的激励，对被激励者能产生巨大的激发作 用。其激励作用主要体现在以下几方面；引导作用；凝聚作用；约束作用；企业精神激 励作用；员工创造性的激发作用等。 （五）建立有效的激励考核制度 建立有效的激励考核制度绩效评估是企业的一个重要激励手段，有利于充分发挥组织效率，让考核有了客观 公正的依据。企业应结合岗位特点，明确岗位职能和责任，建立完善的人力资源管理制 度。制度必须有利于组织的协调，“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度企业应 5 坚决摒弃。 （六） 物质激励与精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励， 如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款、降职等。物质激励是激励的主要 形式， 也是目前我国企业尤其是中小企业使用得非常普遍的一种激励形式。 但在实践中， 不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性 不高，反倒贻误了组织发展的契机。与物质激励相比，精神激励满足的主要是员工的精 神需求。比如运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮 换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热 情和积极性。再比如，可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同 感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。【5】在实际工作中，无论员工处于哪一 层次，也无论其需求有何差异，希望得到别人尊重和认同的需求是每一个人都有的。精 神激励相对而言不仅成本较低，而且常常能取得物质激励难以达到的效果。将精神激励 和物质激励组合使用，可以大大激发员工的成就感、自豪感，使激励效果倍增。【 5】 （七）短期激励与长期激励相结合短期激励指即时的或一次性的激励，而长期激励则指规范性的、期限较长的激励。 短期激励具有灵活性和时效性，而长期激励则具有稳定性和持久性。因此短期与长期激 励的交叉配合，激励效果最佳。短期激励的方法有：增加工资、津贴、补贴、奖金、带 薪假期、培训机会、旅游等，长期激励的方法有：经理人股票期权、员工持股等。另外 ， 在企业价值创造过程中存在着2／8 原理，20％的人创造 80％的财富，这部分2 0％的员工对企业来说是稀缺资源，是企业的核心员工。如何留住和激发这部分人的潜 能对企业来说不仅是薪酬激励的问题，而且与企业的发展战略、企业文化和成长空间息 息相关。这一部分人，他们更看重自身的价值与企业战略的匹配程度，注重个人的价值 与企业价值的同步增长，所以对这一部分人多采用股票、期权、虚拟股份等长期激励方 式效果会比较好。 （八）打破平均主义建立起员工之间有效的竞争机制。唤起员工之间的竞争意识是有效激励的手段之 一。心理学家的实验表明，竞争可以增加50％或更大的创造力。人人都有一种不甘落 后、以落后为耻的心理，而竞争往往可以使员工在成绩上拉开距离，从而鼓励员工的上 进心，激发他们的积极性、创造性。一个人如果生活在一个与世无争的环境中，没有压 6 力，那么他的潜力很大程度上就处于被压抑的状态。每一个人都有自尊心和自信心，其 潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”或“自己被当成重要的人物”，从心理学上 说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望，人才会努力成长，这种欲望是 构成人类干劲的基本元素。这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识 会特别鲜明。只要能正确利用这种心理，并设定一个竞争的对象，就一定能成功地激发 起一个人强烈的行为动机。因此，在激励过程中引入竞争机制，让员工拥有竞争意识， 并能投入到竞争之中，企业的活力将永不衰竭。 （九）建立沟通机制从行为学的角度来说，企业员工有及时了解上级对自己工作完成情况的评价的需 求，也有与他人沟通的需求。员工完成工作后，如果不能及时得到反馈，就会因不知道 当前的工作方法是否合适而停滞不前， 或者认为自己的工作业绩并不重要而失去主动性 并造成工作效率下降。所以，建立沟通反馈机制十分必要。企业可利用电子信息网络平 台，鼓励员工发表意见，加强企业各部门纵向和横向的沟通，使企业决策透明化、民主 化。这样能极大地调动员工的积极性和主动性，及时了解员工的真实需求，用好激励措 施。 参考文献： 参考文献： [1] 李剑锋．浅谈民营企业员工激励问题[J].现代商业，2010，（1） [2] 马立强．我国中小企业员工激励管理的有效性研究[J].江苏商论，2007，（6） [3] 李妍等．我国民营企业激励机制研究[J].中共济南市委党校学报，2010，（2） [4] 方明娇．私营企业员工激励机制分析 [J].魅力中国，2010，（1） [5] 彭傲天．浅议中小企业员工激励问题。河北企业[J].2008，（8） [6] 保罗· S· 麦耶斯．知识管理与组织设计[M].珠海：珠海出版社，1998 [7] 黄静．中国传统文化对人力资源管理的影响[J].经济论坛，2006，（19） [8] 佟爱琴．知识型企业人力资本界定的重新思考[J].科学管理研究，2007，（4） [9] 郭建．建立和完善经营者长期激励机制[J].管理科学，2003，（4） [10]李敏. 现代企业激励问题研究[D].长沙：中南大学，2002 [11] 刘金胜. 薪酬管理实务手册[M]. 北京：机械工业出版社，2002 [12] 刘文军. 宋宏涛. 500 强成功在中国[M]. 北京：兵器工业出版社，1999 [13] 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一、哥们式合伙，仇人式散伙 在中国的股份制企业中最常见模式是—公司创办之初，几个朋友合伙以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是“排座次、分金银、论荣辱”，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。二、盲目崇拜社会关系 关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力；但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了“打铁还须自身硬”的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。三、迷信“空降兵”都说“外来的和尚会念经”。正确的做法应该是：不可不用“空降兵”，不可乱用“空降兵”，不可全用“空降兵”。这方面中国企业的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。四、企业任人唯亲一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的企业走向规范治理的主要瓶颈。 五、面子问题导致“一言堂” 面子是：我已经这样定了，而且全世界的人都知道了；真理是：这个方向是一条曲曲折折的弯路，而且很可能此路不通。爱面子的老板说：他妈的就这么去，谁不执行谁下课，玩也要玩到底。六、商业迷信 罗盘神签加卦相，诚惶诚恐，测风水测人才；香火缭绕进庙堂，顶礼膜拜，求机运求财富。商海无情，翻云覆雨，谁来保佑？七、知人而不自知 看人头头是道，看己昏头昏脑。从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。也因此，从来没有清晰的战略规划：坚持什么，改进什么；如何创新，如何固守。八、习惯性信用缺失 说话不算数、合同不算数、承诺不算数，这几乎是中国商人部落最常见的景观。对内，规则计划变幻无穷，今天立，明天改，后天再改，手下无所适从；对外，合同承诺一张废纸，视情况涂抹、打折甚至撕毁，合作者有去无回。九、土匪式的企业文化 民营企业老板如山寨大王，生于青萍之末，长于江湖之野，走的是匪文化路线：关上山寨大门，老子天下第一；冲出山寨掠财，碰壁拐弯，见缝就钻。图的是人生痛快，少一份使命精神；既没有经济上的长远目标，也没有文化上的成熟主张。十、企业进行阶级斗争化 企业内部可以搞平衡，但不可以搞斗争。“挑起群众斗群众”最后所失去的，是企业的效率和凝聚力。