可持续供应链策略研究现状论文

上世纪80年代以来市场环境发生了巨大变化，顾客需求趋于多样化、个性化。需求不确定性增加，产品的寿命周期缩短，大规模定制化、更高强度的竞争、全球化等等使企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场；在动态复杂的市场环境下，快速满足顾客的需求，单靠企业自己的资源已经是不可能的了。随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，受到国内外企业界和学术界的高度重视。目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。但在具体实施过程中,因为我国独特的国内经济环境及长期形成的企业内部管理特色及别具一格的企业文化,导致了一些不同于西方的问题的存在。 我国大企业供应链管理的现状 中国企业联合会研究部 执笔：刘 霞 李建明 企业供应链管理(简称SCM)是指企业对整个供应链系统进行计划、协调、操作和优化的各种活动与过程。其目标是要在现代网络信息技术和物流管理系统支撑下，建立起企业与供应商、销售商直到用户之间一体化的、利益共享的供应链联盟，并通过这种集成化管理模式，缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流成本，满足多样化用户需求的目的。进入21世纪以来，体现知识经济飞速发展和经济全球化进程加速的、代表新世纪发展方向的供应链管理，不仅已经改变或即将改变每个企业在全球经济格局中的位置，而且促使世界经济形成一种新的竞争趋势。在这种新竞争趋势推动下，世界上越来越多的大企业努力冲破工业经济时代“重生产，轻物流”的思想束缚，建立现代供应链管理体系，并将它作为取得竞争优势的法宝，以提高物流能力，降低成本，创造更多的经济效益和社会效益。已经融入世界经济潮流的我国大企业，必须深入分析自身的现状，看到与世界大企业在供应链管理方面的差距，认真研究存在的问题，采取切合实际的对策，以适应世界经济的新竞争趋势，增强自己的国际竞争能力。 一、我国大企业供应链管理与国际水平差距较大 从目前情况看，相对于世界大企业而言，可以用“初、低、差”来描述我国大企业供应链管理的现状。 （一）我国大企业实施供应链管理仍处于初级阶段 中山大学陈功玉、阳明明等学者对国内 500家企业的调查发现，60%的企业基本上与相关企业建立了供应链关系，70%的企业对供应商的供货情况满意，其中50%的制造业企业的供应链能够稳定3年以上，10%的企业的供应链只能保持在1年以内，其它均保持在1~3年之间；在零售业企业中，45%的企业与其供应商保持 1~2年的合作关系，其余只能保持1年以内。在调查中还发现，大约有70%的制造业企业不愿意邀请客户参与新产品研发工作，而是独自闭门造车。在已经实施供应链管理的企业中，大部分采取的仍然是传统的“推式”供应链管理，而不是现代的“拉式”供应链管理，并且对供应链的关注也主要集中在供应商——制造商这一层面上，研究的内容局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、供应链的连续性和经济性等，并没有考虑建立从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，更没有考虑供应链管理的战略性等问题。另外的一项研究数据显示，国内零售企业中有的企业不理解供应链和供应链管理，的企业根本没有设置供应链管理部门。在中国企业500强中，实施了企业资源规划系统（ERP）的还不到20%，而世界企业500强中超过60%。更值得注意的是，许多企业包括实施ERP的企业在内，将供应链管理与企业ERP混为一谈，不明了ERP系统只是关注企业内部的数据收集和交易，它缺乏计划功能，不能支持快速和复杂的决策。其结果是，这些企业即使是建立了ERP系统，也没有收到预期的成效。以上情况表明，目前我国企业界对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，大企业实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。 （二）我国大企业实施供应链管理的程度较低 我国大企业实施供应链管理的程度较低，既表现在大企业中实施供应链管理的数量少，如在众多知名的大企业中，仅海尔、华为等少数企业开始重视对供应链的管理；更表现在我国大企业的物流发展水平很低，如仅有9%的物流企业拥有物流信息平台，90%以上的企业对供应链概念不理解。目前，国际上把社会物流总费用与国内生产总值（GDP）的比率作为衡量一个国家物流发展水平的标志。比率越低，表明物流效率越高。近20年来，发达国家的这一比率一直处于下降态势，目前平均约为10%左右。近年来我国的这项指标虽然有所降低，但2005年仍然高达。大企业的物流发展水平低扯了国家物流发展的后腿，导致我国社会物流总费用与国内生产总值的比率比发达国家高出近一倍。在汽车行业，日本汽车厂商物流成本占销售额的比例是5％，而我国汽车生产企业则普遍在15%以上，高出日本汽车厂商两倍。另外，来自商务部的消息表明，虽然我国的部分企业提供了货物跟踪系统，但功能仍很不完善，导致物流信息实时性不高、信息定位不精确，信息获取不方便，使外界得不到相应的物流信息，从而在国际竞争中处于相对劣势地位。 （三）我国大企业实施供应链管理的效益较差 一项研究表明，虽然我国的人力资源成本相当于发达国家的1/5，企业具有劳动力成本低的优势，但企业在采购、运输、资金筹措及结算等生产成本中所含的物流成本，却比欧美等发达国家高出40%。中国仓储协会的一项调查显示，我国有的企业面临物流成本过高的压力，一般技术性企业的物流采购成本比例在30%~80%之间，高新技术产业公司的采购成本比例一般为10%~30%，多年成熟的简单技术型企业的采购成本比例高达90%。另一项研究表明，货物在仓库中贮存的时间我国是35~45天，在发达国家则少于10天。我国华为公司在实施供应链管理前订单及时交货率为50%，同类国际领先公司平均达到94%；华为的库存周转率为次/年，同类国际领先公司为次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际领先公司仅10天。从上述数据不难看出，我国大企业供应链管理效益与国际领先企业存在巨大差距。 二、我国大企业实施供应链管理落后的原因 我国大企业实施供应链管理之所以处于“初、低、差”的状态，在于以下问题阻碍了供应链管理的顺利实施。 （一）观念陈旧，困扰企业实施供应链管理 现阶段，我国许多企业只注重从提供企业利润的两大源泉（即节约资源、提高劳动生产率）方面下功夫，而不明白合理、高效的物流能够促使企业的整个生产和流通结构不断协调与完善，从而给企业带来巨大的利润，因而也就没有确立起物流是企业利润第三源泉的新利润观。正是由于这个原因，即使有部分企业开始或逐步重视供应链管理，但很少有企业将供应链管理上升到企业战略的高度，也没有将物流看成是优化生产过程、强化市场经营的关键，反而将物流活动置于附属地位，如大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，对物流活动没有进行系统规划和统一运作与管理。到目前为止，我国很多企业还停留在传统的管理思维中，还没有摆脱“小而全、大而全”自我封闭的困扰，更没有真正认识到随着竞争的加剧，市场机会变动频繁，所需资源组合不一，单个企业的资源难以迅速和长久地形成竞争优势。陈旧的利润观和传统管理思维，困扰了企业实施供应链管理。 （二）企业组织结构设置不合理，无法适应供应链管理的要求 目前，我国绝大多数企业的组织结构都是按照不同的职能工作划分权利和责任的，传统上执行同一项工作的所有人员会集中成为一个职能部门。各职能部门通常会按分工考虑如何获得本部门的职能优势，很少充分考虑其它职能部门的工作情况，考虑关联企业的情况则更少甚至不予考虑。这样的企业组织结构，必然使企业在实施供应链管理时遇到以下问题：一是技术问题。主要是企业内部整合的技术问题和供应链整合的技术问题。从企业内部整合的技术角度来看，目前我国很多企业的各个子系统仍然各自为政，很多工作交叉作业，造成不必要的浪费，这种状态根本就不适应供应链管理的要求。从供应链整合的技术角度来看，供应链系统从生产、分配、销售到用户都不是孤立的行为，而是一环扣一环，相互制约，相辅相成的，各环节协调一致，才能取得最大经济效益和社会效益。而我国很多企业还没有掌握这种整合技术，当然谈不上实施具备足够灵活性与可变性的供应链管理。二是合作问题。主要是合作伙伴互相不信任问题和企业文化相互冲突问题。在合作伙伴互相不信任问题上，主要表现是具有不同经济利益的实体（即供应链节点企业）常常因相互间存在的利益冲突，产生彼此间对抗的行为，从而使供应链中的各项活动无法实行有效的整合和协调；在企业文化相互冲突问题上，主要表现在跨文化的背景下，各节点企业的文化、组织的环境及管理的风格和技巧，对供应链管理的实施造成一定的障碍。以上问题得不到解决，就无法实施真正意义上的供应链管理。 （三）企业间缺乏信息共享，阻碍企业实施供应链管理 调查数据显示，虽然我国有30%的企业有计划地对信息系统进行投资，但信息技术水平仍然落后，很多企业缺乏现代化的物流设施、设备，使得GPS全球定位系统、电子数据交换、自动化仓储系统、计算机辅助运输线路设计和车辆配载等现代科技手段都得不到充分应用。即使有部分企业已经建立起公司的互联网站和管理信息系统，也普遍没有很好地整合信息流，信息严重不透明，企业之间很难实现实时、无缝的信息共享。另外，目前我国企业在供应链管理中仍缺乏对EDI、个人电脑、人工智能／专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用，企业的商品信息标准化工作也相当滞后。即使许多部门、企业建立起自己的商品信息库，但数据库字段、类型和长度都不一致，形成了一个个“信息孤岛”，这些不一致的数据就导致信息的交换和共享无法实现。信息不能共享，必然阻碍企业实施供应链管理。我国大企业管理人员认为，没有全面集成信息的能力是实施供应链管理的主要障碍。 （四）物流标准体系不健全，严重影响供应链管理的高效实施 尽管过去的10年中我国在供应链物流标识标准的建立方面取得了一定的成绩，但目前仍存在许多问题。例如，我国已经建立了供应链物流标识标准体系,并制定了一些重要的标准,如《商品条码》、《储运单元条码》、《物流单元条码》等，但这些标准的应用推广仍存在严重的问题，除了《商品条码》应用较好以外，其它标准的应用并不乐观，《储运单元码》的应用正确率还不到20%。另外，我国大多数企业不但其货物运输过程中的基本设备不标准，而且其信息传达也不通畅，与国际上的先进做法差距很大，如集装箱的尺寸、集装箱中托盘的尺寸、卡车的大小、仓库的货架等，国际上都有统一的标准与要求，而我国企业有的采用澳大利亚的标准，有的采用欧美的标准，有的采用日本的标准，还有采用自己企业定义的标准。诸多不同标准的应用，使各个环节的运作无法统一，严重影响了供应链管理的高效实施。据中国物流与采购联合会副会长戴定一介绍,目前我国在统一标准、规范信息技术方面还有相当大的难度,特别是在产品编码方面,既要国内统一,还要遵循国际的标准,真正做到全世界范围内的一品一码,并不是很简单的事。因此，我国企业在标准化建设方面还有待进一步的努力。 （五）缺乏人才，影响了供应链管理思想在我国的传播与发展 供应链管理引入我国只有几年的时间，国内企业界对供应链管理的认识比较肤浅，虽然有些企业在某些方面的运作体现了供应链管理的思想，但只停留在表面上的认识，不能从多方面、多层次深刻认识供应链管理。在实践方面，目前仅有一些大型企业尝试供应链管理，绝大多数中小型企业还没有运用供应链管理；同时，无论是教育界还是企业界，都缺乏对供应链管理人才的教育和培养。这样，不仅我国理论界缺乏供应链管理的研究人才，而且企业界缺乏懂得供应链管理的企业家和熟悉供应链管理理论、方法和手段及诸多技术的综合性人才，这种状况，必然影响供应链管理思想在我国的传播、发展和供应链管理的实施。

市场环境的变化带了企业经营方式的变化，更多的企业由关注企业能够为市场提供什么转向到市场要求企业提供什么，这种由内至外的变化带来多种新型的企业组合方式。市场需要低价格的产品，企业就可以将业务分拆交给能够采取成本竞争优势的企业进行运作；市场需要快速的反应能力而对价格相对不敏感，企业可以采取融合本地竞争优势的企业纳入整体的营销思路；市场需要高级别服务而对价格十分不敏感，企业就可以采取多线条、多层次的服务体系来满足各种个性化需求；等等诸如此类的方法。 然而，对于那些具有庞大体系的企业，每次“灵活的变动”就意味着一次“产前的阵痛”，要想让中国式大型企业经历中国式阵痛进而诞生中国式的“宝宝”，关注细节、关注参与者究竟在想什么是进行“灵活的变动”的关键。那么，面对行业中的国际大鳄，中国企业如何构建优势，如何协调资源，进而去思考采取何种供应链模式才是有利于企业发展的？如何采取这种供应链模式才是能够促使企业进步的？从哪个层面上启用供应链管理模式才能带动企业增强核心竞争力？ ..... 这些问题没有标准的答案或一定能够成功的解释，在此，我要阐述的观点就是：中国的企业务必要采取中国式的供应链模式，而不能将其全面国际化。 何谓中国式供应链模式呢？总结起来，我认为具备如下几个方面的特征： * 柔性战略关系 * 多级资源中心 * 单一目标的协调功能 * 综合性绩效考核标准 1、柔性战略关系是指根据市场不确定性的变化建立的与供应商、分销商之间可变动的合作关系。 意识层面的原因：企业处在瞬息变化的环境，“规避风险”是每位管理人员都必须做好的功课。 商业现象：处在增长期时自然处处关系融洽，一旦发生恶性事件则将危机转嫁给供应商或经销商。事实上大企业能够承担的事件若放在小企业身上有可能带来的是毁灭性的打击，假若一级供应商和经销商再将负担转嫁二级供应商和经销商身上，那么最受直接影响的则会是最终客户。而一旦最终客户遭受损失投诉到核心企业的时候，企业再次站出来指责供应商或经销商。如此循环下来，看似最终客户在核心企业处得到了相对公平的待遇，但实则是核心企业将有可能损失一批忠实的支持者，如果这个时候竞争对手看准时机大举侵入的话，其结果是可想而知的。 建设方向：当然，我们也不能说供应商和经销商就没有问题，在这里提到的柔性战略关系是要求建立在对大量历史数据的分析基础上进行选择的策略。通过对供应商或经销商进行评估针对每种恶性事件分别对待，保持自始至终的协调一致才是最佳的途径。 2、多级资源中心是指以供应链中的目标产品或服务为中心，建立不同环节或层次的共享节点。 意识层面的原因：企业处在高度资源保护的时期，一旦数据被上下游的企业掌握，他们就能够联合起来建立强有力的议价能力。 商业现象：核心企业的生产计划与销售计划尚不能达到相对一致，传递到供应商和经销商处的计划更是会千变万化，供应商的物料积压、经销商却无法得到及时的零部件供给，诸如此类的问题都会带来整个供应链的不稳定，最后降低了每个合作伙伴甚至每个最终客户对产品或服务的满意度。 建设方向：多级资源中心一方面供应商了解销售商的有效销售信息，从而掌握自身供应的产品处在整个供应链中的地位以促使供应商产生危机意识；另一方面销售商了解供应商的有效供应信息，从而有目的的做好销售准备工作避免带来因某个原料部分发生变化而措手不及。当然，多级资源中心并不是要将供应和销售无缝隙的连接起来，因为资源中心的本身还是处在供应链链主地位的核心企业的产品，无论核心企业的主营业务转为品牌建设或是生产建设，均是有选择的提供信息给供应商或零售商，其目的和意义由核心企业决定。长期以来形成的各自为主、以满足计划为目的而非实现创新的现象是完全能够改变的。 3、单一目标的协调能力是指不同企业针对供应链中的联合点力求单一明确。 意识层面的原因：企业处在多维度交融的时期，众多企业之间存在直接的、间接的甚至交叉的关系，既然在某一目标上有合作关系，那么在另一未明确的目标上也应该采用习惯式思维。 商业现象：核心企业针对某一产品或服务与供应商和经销商建立合作关系之初，供应商和经销商可能已经具备了多元供应或多元营销的能力，此种能力未必会成为核心企业所要求的有力支撑。事实上很多的区域性合作关系的破裂都是因为核心企业寄希望供应商或经销商能够在很多方面支持自身的发展，而一但要求过多就会给未来的发展埋下变化的种子。 建设方向：目标唯一是保持合作关系稳定发展的充分条件。作为核心企业在计划实施供应链管理的阶段，应当分解出各个环节的目标，通过唯一目标力图使有实力的合作方愿意为之努力，惯性思维是不可取的。 4、综合性绩效考核标准是指多角度的评估供应商与经销商为效益的发展所带来的收益。 意识层面的原因：既然其他企业是我的供应商或经销商，那么就必须要达到规定的计划指标，以计划指标作为供应商与经销商的唯一考核条件，反正想做的企业很多，少了一个自有后来人。 商业现象：有些处在核心位置的企业对上下游的合作伙伴以刻板、冷酷著称，每时每刻都已“你能给我带来多少收益”为口头禅，无形中就扼杀了很多环节的创新，同样也失去了众多提高盈利能力的机会。 建设方向：供应链中的企业并不是简单的商业合作关系，而是依据规则建立起来的、息息相关的“共荣辱”关系，最形象的名词莫过于“虚拟企业”。尽管最有力的考核方法是财务考核，但是作为核心企业在供应商方面的收益远远不仅仅是降低自身的制造成本，在制造工艺、生产流程等等方面都能够得到发展，为此更多的帮助上下游企业，让他们更好的发展自己才能更好的实现核心企业的目标。建立全面综合的绩效考核指标是十分重要的。 尽管我们讨论了四个方面的特征，但是由于企业的商业形态千差万别，长期有效的供应链管理还需要更多的实践才能摸索出适合中国企业的模式。作为有能力成为中国企业中的核心企业来说，供应链管理的方法绝不是将国外企业的方法搬过来以同等的口气面对中国的上下游企业，既然中国逐渐成为世界经济的中心、既然外国资本将中国市场视为国际市场的下游. 既然世界需要中国来进行资本消化，那么，中国企业更要建立属于中国模式的供应链管理