海底捞在员工激励问题研究论文

员工激励：海底捞为例 海底捞老板张勇，做麻辣烫起家，从2004年开启自己的商业帝国。海底捞现象，卖的不仅是口味，更是服务。海底捞除了服务神话之外，还有他一系列的标准化的汤料工厂外，老板张勇认为“人是海底捞的生意基石”海底捞之所以能在餐饮界立足于不败之地，全在于他拥有一个强大的管理团队和一流的服务人员。薪金和福利：把员工当家人 相对于其他的餐饮业外，海底捞给予员工的薪金和福利无疑是最高的，其工作质量和产出也比其他餐饮企业多得多。海底捞的服务是取胜关键。如何让顾客感动舒服和开心，从心理学上讲，只有当一个人真正感到幸福时，他才能将幸福的感觉传递给他人。也就是说，要让顾客开心，就先要让服务员开心。张勇:“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”要让员工把海底捞当成自己家去维护，首先要做到的就是把员工当成家里人。海底捞薪金福利的丰厚程度是餐饮行业中最好的，另一方面，在福利提供上，海底捞尽量做到让员工感到贴心、温暖、感受到家里才能感受到的爱。海底捞员工享受的福利：一、员工住在正规社区里 二、住所距离工作地点不超过20分钟 三、专门配备阿姨照顾员工起居 四、专门的特殊培训 五、质量上乘工装 六、李宁运动鞋 七、解决员工子女亲属的教育问题 八、优秀员工奖金寄给家乡父母 九、公款带优秀员工父母旅游 十、鼓励夫妻同时在海底捞工作 十一、春节多放四天假期这些福利视乎都超过了普通企业能够负担的范围，但不管多艰难，张勇始终如一地坚持去做。海底捞的一位员工这样说：我现在快50岁了，总在想怎么样报答海底捞……因为这是我的第二个家。海底捞给员工提供了家的生活条件和工作环境，使这个原本员工流动率极高的行业变得流动率降低，海底捞有经验的员工越来越多，他们创造出的价值也越来越大。权力下放：信任和尊重 马斯洛认为，人最低等级也就是最基本的需求是生理上的需求，再往上依次是安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。依照马斯洛的理论，只有低层次需求得到实现，人才会去追求高等次的需求。显然，海底捞的管理者不这么认为，他们觉得对人的信任和尊重，是培养优秀员工的必要因素，对人最大的尊重，就是信任。对管理层大程度的放权，一线员工的放权，任何的放权也是基于合理的控制信任的基础上，如果一旦发现滥用权力，一旦发现，毫不留情请走。人才培养方式：传帮带和允许犯错 海底捞的核心竞争力在于人。一天培养不出合格的人才，就一天不开下一家分店。一个成熟的管理者必须敢承担风险，因为任何商业决策都有不确定性，不能承担风险的，就不能作决策。但是，大部分企业即使明白这个道理，也不会这样做，因为这是需要成本的，把权力交给一个经验少的干部就意味着承担他们的决策出错的成本。人的思想成长和转变都需要环境和时间。海底捞员工不仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式的单兵教练。海底捞把培养合格员工的工作称为造人，张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞考核管理者培养人的能力的做法，一个总的指标，是看你能否使80%的直接下属的能力在一定时间内得到提升。在海底捞能培养干部晋升得最快。绩效考核：内行不唯指标 海底捞不认同现在人力资源学流行的绩效考核方式，张勇认为，真正的内行不需要也不能够唯绩效指标是从，真正的内行凭的是经验和感觉。海底捞的每个火锅店都不考核利润，也不考核营业额和餐饮业经常使用的一些KPI关键绩效指标法。首先，从绩效目标分解到指标确定，海底捞采用了不同于普通企业的考核指标，每个分店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养，这些指标都是定性的。其次，在考核手段和方法上，海底捞也不走寻常路，海底捞考核很简单，我们就是让店长的直接上级，小区经理经常在店中巡查，不是定期去，而是随时去。对员工的积极性考核也是如此，没有在海底捞干过的人力资源专家去考核肯定不行，海底捞的员工奖金、提升、降职都是根据这三个指标。晋升渠道：公平和希望 晋升渠道是人力资源制度的重要组成部分，晋升方式的清晰和晋升渠道的公开透明是健康合理的人力资源制度的重要原则。晋升是给人带来希望的重要手段，人是高级动物，不仅需要满足物质需求和精神需求，更重要的是还需要希望，有希望，再苦再累活着都有劲儿。海底捞人的希望是改变命运。海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：一是管理晋升途径：新员工—合格员工—一线员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理。二是技术晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工。三是后勤晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开放部。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，员工一点不会感到幸福。人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。晋升制度是海底捞服务差异文化战略的核心保障，因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏，不能身临其境。社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务都愿意小。于是海底捞的服务价值就体现出来了，不但能让客人吃好，更能让他们有个好心情。企业文化在海底捞，张勇让员工们相信了，双手能改变命运。这不但是海底捞的企业文化，更是海底捞的企业使命，让这群勤劳努力的农村人，通过为海底捞工作，过上城里人的生活，过上与其他人平等的生活。就像一名海底捞员工所说的：海底捞虽然苦，但我很充实。它让我有目标，让我有上进心，让我有干劲儿。我不怕苦，所以我下午海底捞的每一个员工跟我一起拼搏，一起努力，实现自己的梦想。海底捞工会发挥了先进示范组织的作用，工会的骨干也成立海底捞文化，双手成就梦想的宣传员。这一切都使员工对于这种组织文化有这强烈的认同感。他们坚信，只要加入了海底捞这个先进组织，就好像踏进了一条信服的康庄大道，向着太阳升起的方向奔跑，梦想终将照进现实。海底捞的困境流程和制度：亦步亦趋，缺乏激励 不在过程中生存，就在过程中死亡。真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好，必须是边干边摸索出来的。张勇也曾在海底捞流程与制度开发上不惜血本邀请过时间一流的咨询公司研究海底捞的流程和制度，但依然解决不了问题。其实不是流程和制度本身难，而是人与流程和制度你的匹配难。人都是自然的人，没有有效的监管，流程和制度就会流于形式。可是过度的监管，不仅使人感到不自在，而且让人变成机器。海底捞的流程和制度还对服务进行量化的弊端是把每个客人的需求假设成是一样的，把每个员工都假设为偷懒和没有头脑的。只按流程和制度做事的员工会让客人感到不舒服，只按流程和制度做事的干部同样也让员工感到不自然。修正流程和制度的弊端，最根本的还是靠人。考训练有素、素质高和责任心强的人。但是优秀管理者的培养，除了给予其成长的环境和靠个人的勤奋外，还需要一些禀赋以及时间。这证是不断扩大中的海底捞所缺少的。人事晋升：如何保证公平，不伤军心 海底捞有两个晋升机制：升迁考：文化素质高的人容易晋升；师徒制：肯干吃苦的人容易晋升。与师徒制的传帮带相比，升迁考的制度有两个优点，一是比较客观，二是可以哒规模选拔和培养干部。而师徒制传帮带更多依赖师傅的感觉。这两者本质上是冲突的，真实的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感觉。不同的行业、企业、文化和对象，一定会有不同的平衡，只要能达到目的，每个答案都是对的。回顾海底捞中国的企业有很大一部分都属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出，经常为人诟病。而海底捞作为技术含量不高的餐饮企业，却创造出了时期高昂、充满战斗力的员工团队，以及令其他企业艳羡不己的出色业绩。用海底捞老板张勇的话来说，海底捞成功靠的是人海底老的员工，正是在这样的环境中才会激发出巨大的能力，造就了餐饮业的服务生化。思考一、海底捞在员工激励上有哪些创新点？一是良好的晋升通道。海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。二是独特的考核制度。海底捞对干部的考核非常严格。三是尊重与关爱。创造和谐大家庭，海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会都了解下属心理需求。这样，他们才能发自内心的关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。四是薪金和福利。把员工当家人，海底捞薪金福利的丰厚程度是餐饮行业中最好的，在福利的提供上，海底捞尽量做到让员工感到贴心温暖，感受到在家里才能感受到爱。五是权力下放。信任和尊重员工，每个服务员都有免单和菘菜的权力。二、海底捞是如何解决员工授权和权力滥用之间的矛盾的？你有什么好的建议？首先海底捞提倡妻子带丈夫，姐姐带妹妹，一起来海底捞工作。这样，一家公司里都是亲戚，一方面能荣辱与共互相照顾，另一方面也形成了一个良好的监督环境。骑士海底捞有着特殊的干部选拔机制，除了工程总监和财务总监之外，海底捞的所有干部必须从一些服务员做起证的管理者对什么时候必须用免单这种极端的方式，才能让客人满意太清楚了，因此，有心作弊的员工能过他们一次，但不可能逃过第二次。再次充分激发还得老员工的自律性，是海底捞在控制权力滥用方面的主要手段。建议海底捞建立科学严密的内部审计制度，对员工及管理的人员的责、权、利进行定期审查。

论餐饮企业员工激励问题对策的论文

（一）了解员工的需要

首先，管理人员要高度重视员工的需要，要意识到满足员工的合理需要时调动员工积极性的基本前提，要把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法。其次，管理人员要花时间去研究员工的需要。研究员工的需要，除了要经常进行认真观察外，管理人员还要时常与下属员工谈心，了解员工较隐秘的个人需要。最后，管理人员根据调查的结果具体分析员工的需要，再结合餐饮企业的实际情况采取有针对性的激励措施。对于那些目前能够满足的需要，餐饮企业管理者应该充分调动组织力量来尽快解决；对于那些合理但当前餐饮业却不能满足的需要，应当创造条件逐步解决，并对员工做好解释工作。而对于员工的不合理要求，应当进行教育引导和纠正，而不是嗤之以鼻。

沟通不畅是很多饭店都存在的问题，而员工管理的很多问题根源实际上都在沟通上。员工在工作中产生一些怨气是必然的，如果管理者能及时体察，主动坦诚地与员工沟通，将矛盾消灭在萌芽中，无疑是争取双赢的必要途径。上下之间良好的沟通能激发员工的创造性和培养员工的归属感，一家饭店的组织沟通是否良好，对吸引人才留住人才都是一个重要的条件。为了调动团队成员的积极性，须让员工参与到可能对他们造成影响的决策中去，而不是仅仅在事后把结果通知他们。如果有人表示对一个新的计划心存顾虑，想一想该如何减少他们的顾虑。对他们提出的具体问题进行解释，让他们知道是如何进行计划和开展工作的，并听取他们的建议。在工作的早期阶段，就让员工参与其中，这会使员工感受到他们在发挥着举足轻重的作用。但是，良好的沟通需要有效地沟通方法，以达到沟通效果的最大化。

（二）创造优秀的企业文化

日本著名企业家稻山嘉宽曾在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身。”可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。人有好奇心，越是变化和新颖的事物，越能引起人的好奇心，并对其进行探究。因此，工作本身越具有挑战性、新奇性和变化性，就越能激发人的工作积极性、创造性。实际工作中。餐饮企业可以通过对员工实行工作轮换，培养多面手，让员工选择自己感兴趣的工作和岗位，以及改进不合理的工作流程等来丰富工作内容。人具有实现目标的欲望，当人经过努力实现了既定目标后，就会感受到一种满足，产生成就感，这种成就动机促使人们自觉自愿地投入工作，不断的挑战新目标。餐饮企业为员工设定明确的、富有挑战性的工作目标，使员工在不断努力地过程中增长知识和经验，将产生很大的激励作用。每个员工都希望在一个有发展前途的企业中充分展示自己的聪明才智，已实现自身价值。餐饮企业管理人员要想方设法改善经营管理，在创造更多效益和更良好企业形象的基础上，使员工对本餐饮企业产生自豪感和归属感，才能有效激发员工的工作热情。饭店应该有一个清晰明确的发展目标，因为经营的短期性会使员工看不到饭店的未来，缺乏安全感。即使饭店有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与饭店远景的关系以及自己在饭店实现远景的过程中将起到的作用，也就无法给员工以满足感和希望。因此，饭店可通过各种手段和渠道如文件、饭店报纸、员工会议、面对面交流等方式明确饭店前景，制定饭店的长远发展规划。让每一位员工都知道饭店的发展目标。饭店应将员工的个人进步融入饭店的长远规划之中，让员工在饭店有自己明确的奋斗目标，感到自己在饭店里的发展前景和价值，从而使员工愿意在饭店长期工作下去。

影响企业发展的因素有很多，但是归纳起来无非是天时地利人和。其中，人和最为宝贵，有了“人和”才能去争取”天时”;有了人和菜油可能逐步完善和发挥地利.如果没有人和,经营者与员工纠纷不断,企业领导班子,上下级之间,各部门之间遇事互相扯皮,则再好的创业机会也将错过.良好的际关系和群体气氛不但可以增加个人安全感和归属感,而且能够提高企业的生产力,所以培育企业内部良好的人际关系是有效极力员工的温床。饭店创造与培养一个好的企业文化环境对稳定员工队伍，减少流动具有重大意义。开放的用人制度与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要，科学的管理制度与和谐的工作环境也是员工愿意在饭店长久工作的一个重要原因。饭店在企业文化建设上应注意企业文化的统一与均等，应在整个饭店内部建立一个统一的良好的风气。要用饭店独特的文化魅力与文化机制吸引和留住员工，使员工建立起对工作的自豪感。

（三）建立健全的考核奖罚体系

调查表明,餐饮企业的普通员工最看中薪酬激励。餐饮企业管理者要充分重视这一调查结果，将员工不太看重的福利等开支削减，而集中优势财力于员工的奖金发放上，这样将取得明显的激励效果。而对于高层管理人员、技术和业务骨干可采取不同于普通员工的薪酬分配方式。如实行年度分红、期权激励等。认可和奖赏不仅能加强反馈和沟通，还能增强员工的成就感和归属感。餐饮企业如果善于运用这种方式，有时可能比金钱更具有激励作用，认可与奖赏可采用多种形式，如属于最佳员工啊，佩戴公开标志啊，颁发证书扥发，将奖状奖品，照片上光荣榜，进行宣传报道，成为“店内新闻”人物等，起到形象激励和名誉鼓励的作用。考核时对员工完成工作目标或执行饭店各项计划实际情况进行考察、评估，是对员工奖罚的依据。奖罚是对员工的工作表现和贡献大小进行评估并采取相应举措的方法，也是饭店人力资源管理效能的反馈。饭店定期对员工的工作成绩做出正确的考核和评估，并建立合理的奖罚体系，会增强员工的工作积极性，提高工作效率和工作质量，起到奖勤罚懒，鞭策鼓励的作用。

（四）培养高素质的管理人员

餐饮企业实行有效激励，就必须创建相对公平合理的制度环境，在对员工的使用，选拔，考核，定薪和奖励等方面，都要在制度上体现相对公平性，合理性和完善性。其中，科学的考核制度和奖惩制度又是制度中的核心，没有考核就难激励员工。要使激励效果最大化，关键要让员工认识到他们的努力能够导致良好的绩效评估成绩，而这种成绩会给他们带来自己珍重的奖酬。此外，餐饮企业内部信息沟通顺畅也会影响员工的工作积极性。一个关起门来做出的而又不作解释的决定可能会抵消决策的可靠性。还有可能很快引发一些谣言。由于缺乏信息而导致缺乏行动，可能会带来工作效率的降低和业绩的下滑。餐饮企业信息的透明化和公开化能够使员工意识到自己是单位的一份子，单位的事与自己息息相关，从而激发员工的参与意识和积极性，提高工作效率。

对于个人在饭店的去留，一个非常关键的影响因素是饭店各级管理者的能力与领导风格。员工对管理者的满意程度与员工流动参在着必然联系，主要表现在管理者能力不足和品质恶劣，难以令员工信服，管理者不讲究工作方法，对于不会工作的员工不予指导，却只是在其犯错之后加以指责，使员工感到紧张或产生反感情绪，当员工压力过大，讲工作当做一种负担时，便会考虑离开饭店。要提高管理者的能力和素质，饭店应健全管理层的任用制度，首先，对中高层管理者，应定期进行专业能力与管理技能分析，对有不足但有培养价值的管理人员应该加强培训；对专业不精，难以胜任管理岗位者，应降职，调职或辞退；对管理不讲究方法，并已严重影响众多员工工作积极性者，应将其管理不足造成的影响纳入绩效考核或作其他处理。第二，加强管理者管理能力以及综合素质的培训，包括如何形成管理者的人格魅力，容才得胸怀，用才的艺术等。尤其是对如何知道下属工作，如何看待下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误等，更要加强培训。第三，饭店人力资源管理部门在与员工的交流中，应让员工学会适应领导，不要将领导的态度放在第一位，而是要更多的关注工作本身。饭店管理人员素质的高低对员工工作的积极性的调动及饭店经营管理活动的正常、有效运转具有重要影响。培养具有领导力和激励。沟通技巧的各级管理人员，为各类人才的选拔、成长提供良好环境和条件是饭店人力资源管理者的一项重要任务。只有这样，才能形成饭店特有的‘企业文化’和团队氛围，增强饭店的凝聚力，调动员工的积极性和创造性，提高饭店的经济效益和社会效益。

（五）物质激励和精神激励并重

社会上存在的“餐饮企业是吃青春饭的行业”的错误认识，使许多员工把餐饮企业看作临时性的职业，这是餐饮企业的员工跳槽率过高的原因之一。餐饮企业只有重视员工的职业发展前途，按系统性，制度化的原则实施多跑道，多层次的激励模式，根据不同的岗位制定出不同的激励制度，注重员工知识和技能的培训，才能让员工安心在最适合的岗位上工作，这是餐饮企业留住优秀员工，保持员工满意度，培养员工对餐饮业忠诚感的必由之路。为适应快速变化的环境，，饭店员工需要不断学习，不断掌握新的知识技能。饭店应为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，使自己的特长及发展方向符合环境的变化。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应饭店多方面的工作及未来发展的'需要。饭店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和饭店的共同发展，降低员工的流动率。

物质奖励激励物质利益永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。目前，不少饭店实行了优秀员工工资制度，即对经过层层考核、评选，最终获得了“优秀员工”称号的服务员，在工资上进行奖励性上调，上调后，有的员工工资甚至能超过领班、主管的工资。但这种奖励并不是终身制的，在下一年度评选中如果没有选评上，奖励性工资将取消。这一措施的实行，能极大地调动起员工的积极性和工作热情，使员工充分感受到了酒店对他们的重视及他们自身的价值的体现，可谓一举数得。

精神激励“要员工快乐很容易，只要我们给他们足够的钱。”遗憾的是现实中并没有哪个饭店给员工“足够”的钱。因为这样做不现实，给不起，而且任何人都没有“足够”的概念。因此，要让员工快乐，就必须寻找他们精神上的家园，让员工有家的感觉。心理学家分析，荣誉感是人的生活和生存的第一需要，给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。据此，饭店管理者应该充分地掌握员工心理，在他们付出了汗水和智能取得了成绩的时候，适时地给予他们一定的荣誉感和成就感。组织气氛激励建立互尊、互信、协调一致、和谐融洽的组织气氛，对饭店和员工的发展都有好处。饭店管理层要对员工和蔼可亲，保持微笑，使员工感觉饭店浓厚的人情味。人与人交往是靠感情来维系的，注重与员工之间感情的交流，是打开员工心灵的“金钥匙”。员工对饭店有感情，就不会轻易离开。

信任激励信任员工，意味着充分授权。充分授权，意味着管理者相信员工的判断力和处理问题的能力，信任是对员工的智能和创造力的肯定。信任能够唤起员工的责任感和自豪感。管理者对员工的信任是一种很大的奖赏，员工因为得到授权而在工作中更加得心应手，能够为宾客提供更好的服务，赢得宾客满意。有人担心，对员工授权过度会增加饭店的负担，员工会为赢得宾客满意而牺牲饭店的利益。任何事情都有它的副作用，关键是管理者需要权衡这样做是利大于弊，还是弊大于利。

结 语

餐饮企业是以产品、服务和文化为主要内容进行竞争的行业，但餐饮行业的竞争归根结底是人才的竞争。由于餐饮企业是一种劳动密集型企业，并且劳动密集型企业的重要组成部分是其中的员工，而一个餐饮企业的做得成功与否关键是要看整个团队的凝聚力、向心力和创造力，因此员工的激励问题成为了餐饮企业制胜的重要问题。餐饮企业员工激励工作做到不到位，就会使员工失去工作热情，造成人才的流失，企业内部混乱，人心涣散，这样就会直接影响企业的发展和效益。本文正是在分析现在餐饮企业在员工激励方面存在的沟通上、激励方式上、企业的独特文化环境上的各种问题的基础上提出了一些有效性的建议，同时针对餐饮企业在员工激励方面存在的这些现实性的问题提出了几种具体的解决方法，希望能为餐饮业企业的寻找到有效地激励方法提供了参考。