太阳西边出
当今经济社会的纷繁复杂和瞬息万变的物流市场环境，使物流人对物流市场的认知的复杂性大大增加了，也越来越重视物流的 市场营销 战略的作用了。下文是我为大家搜集整理的关于物流市场营销论文 范文 的内容，欢迎大家阅读参考!
浅析物流企业市场营销存在的问题
[摘 要]在企业的发展过程中，为增强核心竞争力，物流企业就要利用外部资源来完成自身的业务，应该形成制造专家和物流行家的联合与协同，并延伸其业务服务内容，制定发展战略，从而为企业发展提供更大的空间。市场营销作为企业的生存和发展之本，物流企业要认真对待市场营销中存在的若干问题，从而制定出相关营销战略及策略。
[关键词]物流企业 市场营销 服务
一、概念分析
1、物流的概念
物流是一个控制原材料、制成品、产成品和信息的系统，指的是从供应者向需求者的物质实体的物理运动，它由一系列的时间和空间价值创造的经济价值活动构成，其中包括基本的运输、储存、包装、装卸、流通、统一配送及信息处理管理等一系列活动。也可以将其理解为为了满足客户的需求，拿最低的成本投入，通过运输、仓储、配送等，实现原材料、成品半成品及相关信息从原产地到商品消费地的转化交流。
2、市场营销的概念
市场营销是个人和企业等组织通过创造产品和价值，并自由地同别人交换产品，以获取共同的利益的一种交易行为。也指的是在不断变化的市场环境中，以满足消费者的需求为目的，实现企业业务流程的目标，包括 市场调查 研究、目标市场甄选、产品研发等一系列与市场产品推广有关的企业经营活动。
二、物流企业市场营销中出现的若干问题
我国现代物流企业，是适应中国经济快速发展和对外开放、市场竞争日益加剧的形势，在中国传统计划经济体制下的物资计划分配和运输体制的基础上发展起来的。中国加入WTO后，信息化进程的加快，促使物流企业也得到了较快的发展。但是现代物流企业大都是以前的货运代理商和运输公司，大多数中小规模的本土物流企业仍然处于低水准运作的状态，传统物流企业服务营销意识薄弱。长期以来，企业受计划经济体制的影响，尤其是国有物流企业它们拥有自己的仓库、车队、甚至远洋船队，造成物流过程的人员浪费，仓库的闲置、车辆的空驶等状况。而能够提供一体化、现代化、专门化、准时化、高效率服务的专业性物流企业则寥若晨星。我国现代物流企业形成多元化的物流格局，大多所采用的是传统的营销方式，物流企业营销意识不强，缺乏有效的营销理念。总的来说，现代物流企业存在的问题主要体现于以下几个方面：
(一)管理方面
1、缺乏品牌意识，影响整体竞争力
中国企业已经进入品牌竞争时代，缺乏品牌意识的企业形象是模糊的，是很难给客户以稳定的概念。有很多物流企业不重视品牌建设，缺乏知名度，从而影响到物流企业的整体竞争力。在品牌建设与维护上的不足，导致绝大多数物流企业只能在低端市场“抢饭吃”。此外，企业规模普遍偏小，创牌意识相对淡薄，培养专业人员以及市场推广等方面的投入不足，致使品牌意识差已成为了我国物流企业一个普遍现象。物流企业要想在激烈的竞争中获得长足快速的发展，就要实施正确的市场营销策略，要认真对企业进行认证和评估，将各种营销因素优化组合成一个系统化的整体策略，以实现企业的战略目标，从而建立起正确的品牌理念，提高企业竞争力。
2、营销观念淡薄，缺乏成长活力
在营销策略上，我国物流企业大部分员工的服务观念、营销观念相对淡薄，当今一些物流企业还停留在“等顾客找上门”或是依靠一些固定的客源维持的原始营销阶段，企业自主宣传促销意识薄弱，竞争观念、服务观念不能到位。物流企业经营思想没有真正以市场为导向，市场营销意识淡薄，市场营销知识欠缺，市场观念落后于市场规律的变化，没有深入分析市场需求，市场了解不够，市场的开拓力度不够。除此之外，企业没有认真研究客户的消费要求和消费心理，没有推出适应客户的多样化需求的服务项目，营销人员没有树立起现代营销理念，从而造成物流企业规模偏小，业务范围狭窄，缺乏成长的活力，不利于企业发展。
(二)服务方面
1、服务功能较为单一，增值服务十分薄弱
我国现代物流企业经济规模小，无论是人员规模、资产规模、服务营业额规模等都比较小;各种物流设施及装备的技术水平和设施结构不尽合理，设施和装备的标准化程度较低，无法发挥出现有物流设施的效率;由于对现代综合物流的意义和作用缺乏足够的认识，受企业规模较小，传统物流体制和模式的制约，没有充分地释放出现代综合物流的现实需，主动接受现代综合物流服务的规模较小。当前大多数物流企业缺少包装、加工、配货等增值服务，完整的物流供应链尚未形成，所以导致我国整体物流企业水平低已成为不争的事实。
2、物流企业经营管理水平偏低
多数物流企业都缺乏内部管理规程及服务规范，采取的是粗放型管理，结果就会缺少规范化的物流服务，也降低了服务质量。?
(三)人才方面
物流行业发展到今天，最大的阻碍就是物流人才缺乏。与国外相比，我国的物流培训起步较晚，急缺物流人才。物流企业经营管理人员大多数都学历水平不高，从而也造成了 企业管理 水平的低下以及观念的落后，同时这也使得它们吸引不到专业的物流管理人才的加入。
三、物流企业市场营销策略的实施
1、产品策略
任何企业的资源都是有限的，要利用好这有限的资源为客户更好的服务，这将是关系到企业成败的关键。物流企业要看到市场上物流需求的差异程度，满足物流市场的激烈竞争。针对未被满足的市场，应结合着企业资源状况，从中形成并确立适宜自身发展和壮大的目标市场，并以此为出发点设计相应的营销组合策略，就可以夺取竞争优势，在市场占有较大的份额，为企业的下一步发展打下良好的基础。从产品角度看，产品的规模不断扩大，但是企业的利润逐步下降。鉴于营销模式，企业就要向市场推出新的产品，或加宽、加深原有产品的系列，以抵消该种产品销量下降而引起的利润减少，成功的企业莫不如此。物流企业的产品策略选择，可以相互配合，不断调整，突出产品特色，而不应固守一种不变的模式。
2、服务营销策略
首先，将“客户”要领引入企业内部。在营销服务中，企业领导不仅要满足外部客户的需求，更要满足内部客户(即其他员工)的需要，二线员工必须尽力向一线员工提供支援。其次，创建“服务至上”的物流 企业 文化 。现在有很多物流公司都重视起客户服务，也将其引入到物流公司的经营活动中去，并制定出一系列市场营销的 规章制度 ，迫使员工去执行，结果却适得其反。问题的关键就在于制定的制度要得到员工的认可才行，使员工能主动的去为客户服务。
3、品牌策略
由于我国物流企业正处于起步发展阶段，所以对自身品牌形象并不重视。但是高速发展的国内物流行业，吸引着国外物流品牌积极拓展中国市场。他们先进的物流管理 经验 和成熟的品牌战略都极具优势。企业发展理念、企业文化、社会信任度、服务品质和附加值等都集中体现在品牌上，品牌在市场资源整合和竞争中的影响越来越大。品牌是企业的无形资产，必须要树立起正确的品牌理念，从而为企业带来更多的经济效益。同时，品牌也影响着客户对企业的忠诚度，只有树立起品牌意识，才能给物流服务的消费者提供了更多的选择余地。
参考文献
[1] 王雪.《浅谈物流管理与市场营销的相互作用》[J].《中国商贸》2012年04期.
[2] 高红岩.《论当前我国物流行业的发展及营销策略》[J].《经营管理者》2013年01期.
浅谈第三方物流市场营销环境
[摘要]随着我国经济的稳步上升和企业的迅速发展，物流服务的需求日益增大，特别是随着外资企业的进入和市场竞争的加剧，企业对物流重要性的认识逐渐深化，对专业化、多功能的第三方物流需求日渐增加。
[关键词]第三方物流 市场营销环境产业信息化
2006年，全国社会物流总费用为3.84万亿元，同比增长13.5%，增速上升0.6个百分点，物流总费用与GDP的比率为18.3%，刚过去的2010年我国社会物流总额达到125.4万亿元，同比增长15%;全国社会物流总费用7.1万亿元，同比增长16.7%。由此可见，我国物流市场的潜力和发展空间相当巨大，第三方物流的发展也稳步上升。同时，由于市场的开放外资物流的进入，国内外经济形势的改变，国家相关法律和产业政策以及社会基础设施和科技水平等因素的制约，我国第三方物流的发展并非一帆风顺。本文对我国第三方物流企业的内外部环境进行了研究分析。
一、我国第三方物流企业外部环境分析
1、宏观环境的PEST分析
(1)政治法律环境。与发达国家相比较，我国政府规制体制中“纵向部门分割、横向地区封锁，多头管理、政出多门”的现象依然十分严重;法律规范虽然很多，但是过于分散、层次低，条文笼统缺乏一定的实际操作性。
(2)社会技术环境。尽管物流人才培养取得了较大进展，但是与国外先进企业相比，仍然存在较大的差距，存在着物流人才总体供不应求、物流基础研究和应用 教育 滞后、供求存在严重结构性矛盾等问题。在物流基础设施建设方面，基础设施投入逐年增加，有利于缓解了交通运输全面紧张的局面。然而，总体规模仍然很小，运输网路密度不仅远远落后于欧美发达国家，而且东中西部布局不均衡，交通运输矛盾还比较突出。物流节点的集约化水准不高，现代化物流集散和储运设施较少，物流节点建设滞后、少而分散的状况。物流设施与装备技术水准较低，物流运作中机械化、自动化水准不高，物流作业效率不高。物流产业信息化建设刚刚起步，还处于较低层次的模仿阶段，物流产业信息技术应用水准较为落后，加之物流信息网路化建设受条块体制的束缚。另一方面，EDI、MRP、ERP、GPS等围绕物流信息交流、管理和控制的技术的应用，在一定程度上提高了我国物流信息管理水准和物流效率。
2、产业环境波特五力分析
(1)潜在进入者分析。第三方物流行业的潜在进入者包括国外大型物流企业、大型制造企业、流通批发企业、大型连锁企业、货运代理企业等。很多生产企业和销售企业仍然沿用自己的物流力量，他们有可能将自有物流剥离，组建第三方物流。我国的物流业在2005年12月儿日对外资全面开放。外资公司成熟的管理 方法 和强大的资金实力，给国内的物流企业带来了强大的压力。同时外资公司由于不熟悉中国内地市场的运作和文化，为了减低经营风险，可能与本土企业合作拓展市场。
(2)替代品分析。第三方物流要么独自提供服务，要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务，它不大可能提供技术、仓储和运输服务的最佳整合。从而出现利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作的集成商――第四方物流。它最大的优越性，是它能保证产品得以“更快、更好、更廉”地送到需求者手中。第四方物流成为第三方物流的“协助提高者”，也是货主的“物流方案集成商”。未来最有可能成为第三方物流的发展方向。
(3)供应方分析。我国存在大量的小规模、提供单一物流服务功能的基础性传统物流企业，例如小型车队与货代企业、没有网路体系的仓库，它们的管理能力和独立开发市场的能力比较弱，对采购其物流服务的现代第三方物流企业具有依赖性，可以通过整合战略将其纳入到自己的运作管理体系，成为第三方物流服务的重要执行者。另外一些实力雄厚、能够提供网路化基础服务、标准化程度高的大型公共平台性物流提供商，它们拥有较大的直接客户群，具备较强的讨价还价能力。
(4)购买方分析。物流服务需求方的议价能力由于物流服务的需求方倾向于与物流服务提供商接成长期的紧密合作伙伴关系，因此双方在努力构建这种双赢的同时，生产商(物流需求方)对第三方物流企业的业务依赖性很强，所以相关的议价能力也有些下降。
3、竞争环境分析
(1)第三方物流产业现有企业类别。第一类是由某一传统仓储、运输领域全国性的国有企业演变成的物流企业，他们是由传统仓储、运输企业经过改造转型而来的，占主导地位，占据较大市场份额。第二类是大型外资跨区域物流企业，主要是外资和港资物流企业，它们一方面为原有客户――跨国公司进入中国市场提供延伸服务，另一方面用它们的经营理念、经营模式和优质服务吸引中国企业，逐渐向中国物流市场渗透。第三类是新兴内资跨区域的物流企业，主要是新兴的民营物流企业，是在第三方物流概念引入和发展的过程中诞生的，占据了中国第三方物流市场的约25%。第四类是生产流通企业内部物流，这些新办的国有或国有控股的新型物流企业，是现代企业改革的产物。除了上述几种具有代表性的物流服务供应商以外，目前在中国市场上还有大量的、在某些方面具有特色、专业性更强的第三方物流服务供应商。
(2)各类竞争对手优劣势分析。通过以上对各类第三方物流企业的分析，可以将各类物流企业的优劣势以及目前的发展战略作出归纳 总结 ，如表1所示。
二、我国第三方物流企业的自身资源SWOT分析
通过运用SWOT分析法，结合第三方物流业所处的环境对企业的内部能力和外部环境进行较为客观的评价。
1、优势
(1)中国经济高速增长提升第三方物流业的发展空间。中国经济的高速增长、外资企业的大量涌入、企业物流外包认识的提高，都将成为第三方物流业稳定市场需求的保证。
(2)国家重视推进产业政策的制定。国家和各级政府抓紧研究发展物流产业的具体政策及 措施 ，政策、资金向国有物流企业倾斜，将进一步加快推进我国现代物流的发展，这将有利于我国第三方物流业的发展。
(3)国内第三方物流业的地缘优势。中国的许多第三方物流企业都是从传统流通企业转型而来，本身就有一定的基础，对中国的国情了解程度高，适应快。通过专业化的发展，我国一些大型第三方物流企业通常已经开发了信息网路并积累了针对不同物流市场的专业知识，包括运输、仓储和其他增值服务，在国内外有一定的运输和分销网路。
2、劣势
(1)服务项目单一。大多数第三方物流企业只能提供单项或分段的物流服务，物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上，相关的包装、加工和配货等增值服务不多，不能形成完整的物流供应链。
(2)服务成本较高。第三方物流企业大多数管理水准不高，或是自身实力不够，不能提供较为满意的服务和较低的价格， 其竞争力比不过企业的第～方物流和第二方物流。
(3)信息技术水准落后。信息技术落后主要表现为：缺乏现代化的物流设施、设备，机械化程度不高，先进的现代科技手段没有得到充分的应用。
(4)缺乏现代物流知识和专业物流管理人才。物流知识，尤其是现代综合物流知识远未得到普及，许多人只是知道物流能提供运输和仓储服务，而不知道它是对这些传统业务进行新的整合。此外，一些物流企业对员工缺乏进行相关的业务知识、业务技能培训。
(5)与自营物流相比较，第三方物流业存在着一些缺陷。主要有：企业不能直接控制物流职能;不能保证供货的准确和及时;不能保证顾客服务的品质和维护与顾客的长期关系;企业将放弃对物流专业技术的开发等。
3、机会
(1)WTO带来的机遇。从短期来看，我国加入WTO后，国际投资和贸易大幅增长，为第三方物流企业提供了广阔的物流发展空间。从长期来看，第三方物流业发展的本身又将降低贸易的运输费用，从而对国内统一市场的形成、资源配置效率的提高和区域经济发展水准差距的缩小带来积极影响，从而为我国第三方物流业的发展提供持续扩张的市场空间。
(2)企业物流外包的需求增长快速。由于竞争的加剧，越来越多的中国企业把自己的核心放在主营业务上，因此逐步地把自己的物流业务外包给第三方物流公司，整合、利用外部最优秀的专业化资源为自身服务。特别是制造与流通企业物流外包释放速度加快。
4、威胁
(1)外资进入带来的竞争加速。在加入WTO以后，由于物流业的市场准入承诺，大型跨国物流企业迅速进入我国，利用他们在发展综合物流方面的技术、管理和人才优势，抢占迅速增长的物流市场，我国物流市场的竞争将更趋激烈。
(2)国内第三方物流业竞争激烈。我国现有大部分第三方物流业是从原来的储运业转型而来，多数企业未形成核心竞争力，竞争对手间的模仿相对容易，企业之间是一种粗放式为主的竞争格局。另一方面，各地的第三方物流企业数量与基础投资猛增，低价恶性竞争严重扰乱了市场秩序，造成业界业绩普遍不佳，发展后劲不足。
三、对我国第三方物流市场发展的建议
企业应根据自身的实际，借鉴国外企业的成功经验，转变管理理念，制定有效的第三方物流市场管理战略。第一，政府应加大政策扶持力度，促进我国第三方物流市场良性发展，为我国第三方物流市场提供宽松的发展环境。具体为：制定相关的政策，开放第三方物流市场，加快与国外先进的物流管理接轨，拓宽第三方物流管理的发展空间;加强第三方物流管理理论的研究，更好地把握市场信息并作出相应的反应。第二，第三方物流企业应加强企业间的合作，组建有针对性的战略联盟。采用物流战略联盟可以使企业迅速有效地获得规模经济，提升共同的竞争优势，满足物流需求企业的服务要求;协同化发展的方式避免市场上的恶性竞争，维护竞争秩序，有利于实现战略联盟的双赢或多赢。第三，第三方物流企业应尽陕实现物流系统信息化管理。企业实现物流管理系统信息化的基本目标就是使物流快速、准确的运行，以最低的费用完成产品的循环周期，以此吸引物流需求企业。
四、结束语
从长远发展角度来看，中国第三方物流业拥有中国经济高速增长、物流外包速度加快和加入WTO带来巨大物流市场空间，国家的重视和产业政策的完善，自身具有的地缘优势等大好环境，这些都是我国第三方物流业发展过程中最有利的竞争优势。
总的来说，中国第三方物流业面临大好的发展环境，应当积极抓住机会提高自身竞争力更好地参与国内外的市场竞争。
[参考文献]
[1]董丽君、王益宝：第三方物流企业营销创新研究[J]管理观察，2009(4)
[2]李明：第三方物流企业的资源整合[J]商场现代化，2007(3)
[3]李东红：营销战略[M]首都经济贸易大学出版社，2004
盖世在在
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。在分析一个集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析集团所面临的状况。
么么三姨
企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
1.1华为公司概况
1.1.1华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
1.2华为公司外部环境分析
1.2.1巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
1.2.2华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
1.3 华为公司内部环境分析
1.3.1华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
1.3.2华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
2.1华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
2.1.1市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
2.1.2 核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
2.1.3 全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
2.1.4 国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
2.2华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 24.1%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为12.8%。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 24.2%。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 9.7%，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
3.1高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
3.2 TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
3.3 与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
3.4 人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
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