哈佛商业评论怎么投稿

职场上也需要正能量，有正能量的人，才能在职场上不断获得成功。下面就是我给大家整理的，希望大家喜欢。 篇1 有一次健身课的内容是拳击，我打了半场下来坐在场边休息喝水。我问教练：“教练，你说我以后能当教练吗?”其实我并不是想当教练，无非是没话找话问一句，这样一来二去交流点什么，能给自己争取多一些时间休息，要知道，我的教练可是健身房著名的“铁血教练”啊。 “你不能。”教练看都没看我，一边喝水一边说。 “为什么?”我很诧异。虽然我腰腹还没练平坦，但也可以心比天高嘛! “我从来没想过我会当教练。”他坐在我身边开始讲故事，“我第一次开始学拳击是11岁，自己喜欢，打了几年，教练说我可以打比赛了，我就去了。比赛获了一些奖，身体也强壮了很多，慢慢开始接触健身，自己练。练了一两年，身体也长成熟了，进步特别快，又参加了一些健美类的比赛。之后我教练让我帮忙做助教，做了一段时间，教练让我去考健身教练的各种资格证。从11岁开始到我真正当教练差不多十年吧，到现在也快30年了。我就是这么走上健身教练的路，从老家的训练馆，一步步走到北京的健身房，慢慢这么走过来的。” 我的教练是个铁血但不善言辞的人，我明白了他的意思，其实就是：你要真的热爱并努力，而不是从开始就想着要拿到怎样的结果。如果我的目标就是当教练，我做不成好教练，顶多是个用一两年练出个好身材就敢指点江山的二把刀。我突然间想到，之前经常有网友在网上问我，想赚点外快，因此想要投稿，问我该如何写东西或者写什么样的东西比较容易发表。我回答不了，因为我也就只是一直写，没想过什么结果。普通的写作者也真赚不到什么钱，文章发表后也就是千字一百元都算多。在这种情况下，没有热爱真撑不下来。这么一类比，我就更明白了教练的意思。 豆瓣网上有篇挺有名的健身类的文章，叫做《塑身300天，时间是怎么样划过了我面板》，我深有感触。记得第一天我跟教练做体形测试的时候，各种资料差到临界点，整个人是腰粗腿肥臀没型。现在差不多两个半月过去了，我虽然没有一步到位“欧美风”，但腰细了，腿和胳膊都有力了很多，翘臀更是明显，而且每周至少三四次的狂出汗，让身体面板都好到不需要任何磨砂膏和沐浴乳。可这一切是怎么得来的，我比谁都清楚：是每一个即使2点睡但必须7点起的早晨，是深蹲训练从徒手到负重30公斤的飞跃，是挑战了很多我觉得根本做不到的动作和重量……我已经很多年没有大汗淋漓，甚至都忘记了汗臭的味道。昨天下拳击课教练给我解手上的绷带的时候说：“连绷带都溼透了。”健身塑形这种事，时光是最好的答案。 我最近关注了一个人，就是豆瓣网粉丝数第一名的那位，原来我一直以为他是靠哗众取宠上位。可前几天我点开他的页面，没看到什么特别文艺的文章，但我看到他的相簿里有1600多个主题相簿。1600是什么概念?我真的特别惊讶。我相簿里连1600张图都没有，更别提1600个相簿了。这是要用多大的热情多少的时间才能建立起来的数字，那一个一个时辰熬出来的第一名，没有人会不服吧。 我曾看到过这样一段话：“如果从一开始就选择可以自我实现的工作，并对所钟爱的工作全心投入，只要公司体制完善，机制健康，加薪晋职这些物质和精神的收获，就是随之而来的副产品。”对这种人，我一直都特别敬佩，也特别尊重，他们有一股韧劲，低头努力，剩下的交给时光。 篇2：成长比成功更重要 这几天，不停有人直接或间接向我吐槽工作中的不愉快，吐槽内容无非是自己怀才不遇，同事能力不达标、不好相处等等。 有时我会告诉对方，现在你遇到的问题正是展现你的能力、在老板面前成就自己的时候，同时你会练就一颗强大的内心，而后者则是更大的收获。 F是我5年前认识的一个同事，学的专业是音乐艺术。那一年单位恰好举办了一场选秀比赛活动，他在那场活动中表现抢眼，继而被留下。虽然在比赛中表现不俗，但初进单位的他没有任何特殊机会，依然从最底层做起。他做过文字采编、市场拓展、活动策划等工作，经常加班到后半夜，但是早上八点半依然会在办公室看到他活跃的身影。 大约半年后，同事告诉我，F在单位做节目主持人了。我和大家一样很惊讶，从网上找来他主持的节目，看完觉得还真不赖呢!逐渐地，他主持的节目在我们生活的城市小有名气，他的工作越来越多，也越做越好。即使工作多到天天要加班，两个月都没有休息时间，也从不见他抱怨。此时，他还开了一家属于他自己的面馆，并且经营得风生水起。 前年年中，他告诉我他要辞职了，我表示很错愕。他悄悄说，“我要出书了。”这下我倒很淡定，因为我觉得他的故事足够写一本励志型的畅销书了，但他写的却是一本教别人怎么做菜的书。果然，2014年年初的时候，他带着他的新书，在我们城市最高大上的商场做签售活动。此后，我们也不停在卫视节目中看到他的身影。 L是我另外一个同事。她刚进单位时，还是名瘦弱的学生。犹记得她进单位时，因为是新手，又在新部门，很多东西都没有成系统，完全要靠自己一点一点摸索。那段时间又特别忙，加班到深夜是家常便饭。 更难的是，那时她每周都要做专题策划，线上要有专题页面，线下要带活动。线上专题制作，要能画得了框架，P得了图，还得懂程式码。程式码能为难死她，大家天马行空的想法，就连程式设计师也面露难色，更何况一个编辑呢!但是她并没有退缩，而是想尽办法与程式设计师和设计师沟通，结果她每期做出的专题既好看又叫座。 记得第一次组织线下活动时，因为人员组织问题，她与其他部门的同事产生了不愉快，自己偷偷流眼泪。被大家发现时，她却很快调整好心情，一个电话接一个地打，邀请朋友来参加活动，并详尽地跟对方说我们的活动是如何好玩。活动的前夜确认好各个细节后她才离开办公室，当时已是夜里十点多，第二天她依然精神抖擞地出现在活动现场。 那时候，她还在准备研究生论文。虽然几乎每天加班，周末不休息，自己学业上还有很多重要又紧急的事情要处理，但是从不见她抱怨。3年多时间过去了，L已经升为部门主编，带领着一帮小伙伴在奋斗。现在的她，开朗、自信、阳光、成熟且优雅，年底组织一场几百人的活动也胸有成竹。 前些日子还见她发朋友圈感慨：五年前的我，研二，住宿舍，在电视台实习，做两份家教，内向、焦虑地度过一段迷茫空虚的时光，现在的自己和那时比，是全新的。 正如L所说，她现在是全新的，F亦是。现在的他们，或许还没有取得世俗的成功，但他们的成长是有目共睹的，且这比世俗的成功要重要多了。 说到这里，或许有很多朋友又要说，我付出那么多，就是要成功，要加薪升职。要加薪升职没错，要成功也没错，可是，能否在你想加薪、升职、成功前把你手边的事情做好呢?这世上成功的方法有很多种，唯独没有做梦。 工作中，大部分人都犯了一个致命的错误——眼高手低。很多人不愿意做一些琐碎的小事，但就是这些小事，你琢磨透了，漂亮地完成了，就能给领导留下好印象，让领导看到你的能力和态度。你的工作能力强了，可发挥的空间就大，机会就越多。 只是大部分人，把工作当任务，完成了事。也有些人会觉得自己做了很多，但是却看不到结果，不愿再坚持，也没了耐心。其实，这就像栽树一样，你正在扎根呢。千万不要轻视行动的力量，认真做好你认为对的每一件事。因为，你的成长比成功更重要。 用著名新闻工作者熊培云的话说：如果不想浪费光阴的话，要么静下心来读点书，要么去赚点钱。这两点对你将来都有用。 篇3：如何使员工充满正能量 如何使员工充满正能量，五大管理挑战的"要"与"不要" 1. 每天都会让员工失望 不要：不要陷入这样一个陷阱，即你认为既然不能取悦于每一个人，试试又何妨。当员工向你抱怨的时候，别把他们看作牢骚满腹者，或者不满现状者。反过来，也不要通过粉饰坏讯息或者躲闪棘手的谈话的方式来回避这个挑战。 要：把建立员工对你的信任当成最重要的事情。可以通过让员工们知道促使你做决定的标准和原则的方法来工作。你要日复一日地当面告知每一个人。迹象表明，如果员工认为决定的过程是公平的，即使对你的管理决定不满意，他们的反应也不会太消极，也会更加容易接受。 哥伦比亚大学商学院教授乔尔·布罗克纳对组织里面"过程公平"这一概念有所研究。他在发表于《哈佛商业评论》上的一篇文章中指出三个关键因素影响员工对一个决定产生的过程是否公平的看法： * 员工们感觉到他们拥有的资讯。他们的意见有没有被传递并考虑呢? * 员工们认为的决定生产的方式。这些决定始终如一吗?是根据事实而不是个人偏见产生的吗?决定过程是透明的吗?有错的话能更正吗? * 经理们宣布和实施决定。他们尊重这个决定吗?他们听从、解释并认同这个决定吗? 没有人喜欢批评，但是对于那些负责地拉你后腿的人，倾听他们的意见是值得的。这可以帮你了解他们的观点，而且这不仅给了你跟他们谈话的机会，也给了你建立威信的机会。 2. 把员工推出他们的舒适地带 不要：不要强迫或者威胁员工，认为休克疗法能改变他们的思想。或许你可以得到短期的一点改变，但却制造了长期的麻烦。稍后本书将会讲到，恐惧很难成为富有正能量的激励因素。同时，不要仅仅因为打破了现状使大家有点不舒服而撤回你的主张。如今，很少有哪位经理被雇来是为了维持一切都原封不动的。改变永远是管理生涯的一部分。 要：做个聪明的、坚持不懈的人。让某个员工知道你的压力有多大。这个员工在被人推搡，或者轻拍肩膀时，能否做出最佳的反应呢?研究管理魄力的学者指出，老板们总是给人过于强大的感觉，这妨碍了他们发挥自身的效力。而在较小程度上，有些老板表现得太懦弱也会失去员工的尊重。问题的关键在于大部分时候你都应该表现出适度的坚定自信，要做得稳健，让人们几乎觉察不到。但是根据具体情形和涉及到的人物，你要随时准备好展示你的权力或者放下你的权力。 3. 左右为难 不要：不要挑拨上司、其他经理以及员工之间的关系。更不要诋毁自己的上司，或者对你的团队说决定都来自于当权者，然后对上司做出的决定不理不睬——除非你真的正在一个不良的环境中挣扎。如果你发现自己一直都想要摆脱别人做的决定，这说明你在一个不适合自己的机构中工作。 要：做员工的聪明的支持者。要善于"和上司保持一致"——让你的老板知道你手下年轻员工的进步程度和潜力，以及他们所取得的成绩和面临的苦恼挑战。和其他的经理们联合在一起，树立协调配合的榜样，以便让自己的团队学习。 4. 不能全盘托出 不要：不要把隐藏资讯当成建立独立王国的一种方式。不要留下这样的名声：只跟你喜欢的人分享资讯、从事谣言和八卦的交易，或者讲过的话前后不一。不要想当然地认为员工们了解经理在道德上和法律上应该保护哪一类的资讯。 要：保证慷慨地分享经过筛选的资讯。同时以身作则地教导员工说你不会随意地散布这些资讯：对竞争对手有利的敏感的商业策略或者资料、员工人事档案或者私人健康问题。努力确保坏讯息最能影响到的员工不会从他人那里得到这个讯息。要亲自告诉他这个讯息。最后，如果你赢得了行动积极、直率、值得信任的交流者的名声，那么当你说："对不起，但是这件事我不能讨论。"或者"请相信我的话，相关人士正在讨论这个情况，但是现在我不能讲太多。"的时候，员工们就更能理解你。 5. 犯错误 不要：不要认为你无论任何时候都要比员工看起来聪明;不要认为你向他们咨询意见或者承认你对某事不了解就会显得软弱;不要为了维护面子而站在摇摇欲坠的位置上;不要在你和你的员工之间设定不同的标准，你们负有同等的责任;别担心为自己的错误道歉就会削弱你在员工心目中的领导形象。 要：你对员工犯的错误如何反应影响员工对你所犯错误的看法，你得意识到这一点。如果你是个急性子，或者很难原谅别人，那么当你犯错误的时候你曾经的行为都会反过来给你造成苦恼。你把事情搞砸的时候，要真诚而就事论事地道歉。利用你犯错误的经验教训帮助自己和他人成长。当然通过你的成功来说教很容易，而告诉他人你从失败中学到了什么是需要勇气和信心的。 还有额外的一个"要"：一定要相信为成为充满正能量的优秀老板而做的努力是值得的。 请允许我在这里插话提醒你为什么这些努力是值得的。让我们看一眼另外一个我告诉过你的反馈意见活页夹。相关的老板是美国一家重要报纸的一名编辑，反馈意见来自于她团队的一名记者。你得知道，记者和编辑之间的关系是很紧张的。尖锐的新闻记者有挑战权威的习惯。在创新性和操纵问题上他们喜欢和老板进行争论。然而这名记者写道： 关于我的编辑，我不知道说些什么。你完全信任她，知道她会为了你和你的报道不惜一切，她激励你，使工作变得轻松愉快。如果她能成为我一辈子的编辑，我一定会变得更加优秀。 我真希望你们能看到这位编辑在读这些字词的时候满脸洋溢的微笑。事实上，收到这样充满爱意的讯息她显得挺不好意思。作为一位老板，她处理工作的时候非常严肃，但是没有想到自己拥有那么大的影响力——不仅影响到了刚才提到的那位员工，而且影响到了其他人。他们认为她严以律己、工作优秀、拥有富于感染力的乐观和幽默感。有人直接建议：克隆一个她!

小佛爷说升职通常是一种对过去业绩的奖励，而企业会认为，这些升职的人现在既然如此成功，将来也会继续成功(即使他们的职责发生了变化)。这或许可以解释为什么有大量不称职的领导。企业是时候重新思考什么叫“领导力”了，多考虑那些极具潜力的人，而不仅仅是那些表现最出色的人。《彼得原理》（The Peter Principle）已发表五十年了，它的规则却仍适用于今日之世界。该书十分有名，作者劳伦斯·彼得(Laurence J. Peter)指出:“随着时间的推移，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。”他的理论指出，大多数有能力的人会被不断提拔，直到他们到达一个高于他们技能水平的职位，然后他们就会停止成长。学术研究表明，升职在很大程度上仍然是一种对过去业绩的奖励，而升职后企业会继续认为，那些让某人到目前为止如此成功的特质，将来也会继续让他们成功(即使他们的职责发生了变化)。这或许可以解释为什么仍然有大量不称职的领导。因此，那些希望能选出最佳领导人的公司和组织，需要改变他们评估候选人的方式。下次当你需要寻找一位领导者的时候，问自己三个问题：1. 该候选人具备的是做杰出贡献的素质，还是成为高效领导的素质?普通员工的业务水平主要通过他们的能力、亲和度和驱动力来衡量。相比之下，领导则需要拥有更丰富的性格特征，包括高度正直，以及较少的黑暗面，例如由自恋或精神病等类似的负面特质所引发的行为。这两种素质之间的差异阐明了为什么伟大的运动员往往只能成为平庸的教练(反之亦然)，以及为什么业绩杰出的员工往往无法在领导岗位上取得成功。我们都知道，成功的销售人员、软件开发人员和股票经纪人都具有高超的技术能力、专业对口的知识、规矩和自我管理能力。但是，这些素质能否让一群迥异的人忽略自己的计划，并作为一个团队有效地合作呢？可能不会。领导者确实需要拥有一定水平的技术能力以建立自己的威信，但在单一领域内拥有过多的专业知识可能会是一个障碍。多年经验往往会让专家们被思维定势和狭隘的观点所阻碍。然而，伟大的领导者是能够保持开放，积极适应的，无论他们的经验多么老道。他们的成功是因为他们能够不断地学习。这在很多情况下都得到了证明，尤其是在销售领域。最近，一项针对200多家公司的学术研究发现，销售人员的业绩与销售经理的业绩呈负相关。如果你把销售王牌提升到管理层，那会产生两个问题：你失去了王牌销售，然后得到了一个糟糕的经理。2. 我真的能相信这个候选人的个人绩效评估吗？员工业绩最常见的指标是同一条线上经理的主观评价。这使得绩效评估容易受到偏见、政治和员工向上管理能力的影响。尽管基于同行和面向网络的绩效管理系统正在发展，但它仍只处于起步阶段。因此，绩效评估可能不像大家认为的那样可靠。这可能就是为什么即使男女表现一致，女性升职的几率仍然低于男性的原因。许多组织提拔员工成为领导，是因为他们“塑造了正确的印象”，即使他们的实际贡献微乎其微。如果你问自己上面这个问题，而答案是“不”，那么仔细想想，在你的公司里，好的领导应该是什么样的。你在寻找什么类型的领导者，是那种能驱动卓越业绩的吗？还是让人们能团结在一起的？是能倾听并让他人获得成长的领导？或者是那种能建立人脉、创新和帮助公司发展的领导者？每个公司在不同的时间需要不同类型的领导者，而在当前职位上表现出色的人可能不是帮助你实现最直接目标的合适人选。3. 我是向前看还是向后看？选择优秀领导者的秘诀是预测未来的发展，而不是奖励过去的业绩。每个组织都面临着这样一个问题：如何辨别谁才能带领你的团队穿过日渐复杂的形势、不确定性和变革。这些人可能与过去获得成功的人，以及现在正成功的人有着非常不同的形象。避免完全基于文化契合度的提拔。虽然你这么做可能是出于好意，但这往往会带来思维多样性的缺乏和过时的领导模式。在当今瞬息万变的世界里，商业的发展变化与科技一样快。它们的模式必须处于不断的转变中。过去有效的和现在有效的方法在将来可能根本不起作用。因此，企业需要变得能更轻松地跳出思维定势。这意味着把“不适应环境的人”或“想法不同的人”放到领导岗位上。给予他们支持和时间来证明自己。这是扩大你的领导人候选池的一种方式。你还应该多看看那些“可能还没有准备好”的人，根据他们的抱负、声誉和对事业的热情来分析他们。通常，最年轻、最敏捷、最自信的人会成为无与伦比的领导者，尽管他们的履历可能不是最好的。马克·扎克伯格堪称数十年来最成功的CEO之一，在创办Facebook之前几乎没有任何商业经验。史蒂夫·乔布斯在苹果公司之前还没有管理过一家大公司，但他的洞察力、人脉和动力让这家公司变得家喻户晓。是时候重新思考什么叫“领导力”了。如果你不再只提拔最有能力的人，而是开始更多地考虑那些能带你到梦寐之地的人，你的公司就会蓬勃兴旺。换句话说，那就是开始考虑那些极具潜力的人，而不仅仅是那些表现最出色的人。Josh Bersin、Tomas Chamorro-Premuzic | 文Josh Bersin，德勤旗下Bersin by Deloitte的创始人。他是一名全球研究分析师、公共演说家和作家，研究领域涉及企业人力资源、人才管理、雇员招聘、领导力、技术以及工作与生活的交集。Tomas Chamorro-Premuzic，万宝盛华(ManpowerGroup)首席人才科学家,伦敦大学学院和哥伦比亚大学商业心理学教授、哈佛大学创业金融实验室(Entrepreneurial Finance Lab)副教授。华小鹭 | 译 周强 |编校Fifty years have passed since the publication of The Peter Principle, but its rule still applies today. “In time, every post tends to be occupied by an employee who is incompetent to carry out its duties,” noted Laurence J. Peter, the educator behind this famous work. His theory postulates that most competent people are promoted until they reach a position that is above their skill level, at which point they cease to grow.Academic studies show that promotions are still largely a reward for pastperformance, and that organizations continue to assume the attributes that have made someone successful so far will continue to make them successful in the future (even if their responsibilities change). This may explain why there are still a large number of incompetent leaders.Organizations that wish to select the best people for leadership roles therefore need to change how they evaluate candidates. The next time you are filling a managerial position, ask yourself three questions:1. Does the candidate have the skills to be a high-performing contributor or the skills to be an effective leader?The performance level of individual contributors is measured largely through their ability, likability, and drive. Leadership, by contrast, demands a broader range of character traits, including high levels of integrity and low levels of dark-side behaviors born out of negative attributes likes narcissism or psychopathy.The difference between these two skill sets explains why great athletes often end up being mediocre coaches (and vice versa), and why high performers often fail to succeed in leadership positions.We all know that the most successful salespeople, software developers, and stockbrokers have exceptional technical skills, domain knowledge, discipline, and abilities to self-manage. But can those same skills be used to get a group of people to ignore their selfish agendas and cooperate effectively as a team? Probably not. Leaders do need to obtain a certain level of technical competence to establish their credibility, but too much expertise in a single area can be a handicap. Experts are often hindered by fixed mindsets and narrow views, which result from their years of experience. Great leaders, however, are able to remain open and to adapt, no matter how experienced they are. They succeed because they are able to continually learn.This has been proved in many situations, particularly in the area of sales. A recent academic study of over 200 firms found that performance as a salesperson was negatively correlated with performance as a sales manager. If you promote your number one salesperson to management, you create two problems: You lose your top salesperson and you gain a poor manager.2. Can I really trust this candidate’s individual performance measures?The most common indicator of someone’s performance is a single subjective rating by a direct line manager. This makes measures of performance vulnerable to bias, politics, and an employee’s ability to manage up. Although peer-based and network-oriented performance management is growing, it is still in its infancy. As a result, performance measures may not be as reliable as you think.This is likely why women still tend to be promoted less than men, even when their performance is identical. Many organizations promote people into leadership positions because they “create the right impression,” even if their actual contributions are minimal.If you ask yourself the above question, and the answer is “no,” take some time to think about what good leadership looks like at your company. Are you looking for leaders who can drive great results? Bring people together? Listen and develop others? Or are you looking for leaders who can connect, innovate, and help evolve the business? Every company needs different types of leaders at different times, and someone who performs well in their current role may not be the right person to help you reach your most immediate goals.3. Am I looking forward or backward?The secret to selecting great leaders is to predict the future, not to reward the past. Every organization faces the problem of how to identify the people who are most likely to lead your teams through growing complexity, uncertainty, and change. Such individuals may have a very different profile from those who have succeeded in the past, as well as from those who are succeeding in the present.Avoid promoting entirely based on culture fit. Although you may have good intentions in doing it, it often results in a lack of diversity of thought and outdated leadership models. In today’s ever-changing world, businesses are expected to grow as fast as the technologies surrounding them. Their models must be in constant transformation. What worked in the past and what is working in the present may not work at all in the future. Companies, then, need to get more comfortable thinking outside the box. This means taking “misfits” or “people who think differently” and placing them into leadership roles. Give them support and time to prove themselves. This is just one way to deepen your leadership pipeline.You should also take an extra look at the people who “may not be ready,” and analyze them on the basis of their ambition, reputation, and passion for your business. Often the youngest, most agile, and most confident people turn into incredible leaders, even though their track record may not be the best. Mark Zuckerberg, one of the most successful CEOs in decades by many measures, had almost no business experience before he started Facebook. Steve Jobs had not run a large company before Apple, yet he had the insights, connections, and drive to make it a household name.It’s time to rethink the notion of leadership. If you move beyond promoting those with the most competence and start thinking more about those who can get you where you want to go, your company will thrive. In other words, start considering those who have high potential, not just top performers.《哈佛商业评论》联系方式投稿及内容合作 | 公众号ID：hbrchinese