岁月静好oO
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT矩阵： 优势 劣势 机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略） 威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
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现代管理有三大特征，即以人为中心、观念更新和动态性，无论从哪方面出发，企业管理无一不要求管理创新，而战略创新是管理创新的制高点和难点。本文认为，一个成功的战略创新包括三个相互联系的阶段：战略创新激发阶段、战略创新实施阶段和战略创新推广阶段。本文通过对战略创新路径的深入探析，认为每个阶段要采取不同的重点，在战略创新激发阶段重在管理思维的重构，战略创新的实施阶段应重在管理方式的重组，而战略创新推广阶段要重在市场推广的重塑。 关键词：管理思维重构 管理方式重组 市场推广重塑 战略原指军事统帅对战争全局的策划和指导，战略决定着战争的胜负。美国哈佛大学教授安东尼认为：“从某些意义上说，战略规划是不规则的，因为机会、难题与高明的见解并不按照预定的时间出现，然而一旦它们被察觉就必须立即把握住它们并予以解决。”由于战略的重要地位和战略规划的不规则性，使战略创新植根于企业的管理思维，生长在企业的独特管理方式中，能否有结果则取决于市场推广的成败，因此，战略要创新，企业就应该关注管理思维的重构、管理方式的重组和市场推广的重塑。 管理思维重构是战略创新产生的源泉 一般人类的思维方式可以分为两种：一种是进行分析、比较、选择的判断力，另一种是进行联想创新、预测的想象力。判断力依靠的是掌握的事实，而想象力必须把目光投向未知领域，设计未来蓝图，两者相辅相成，相得益彰。因此，进行战略创新，首先要在思维领域进行重构。管理思维的重构是指调整企业对自我的看法和要求，诉诸于企业的“头脑”，管理思维重构就要打开企业封闭的头脑，注入新的关于企业内外的信息，在思维领域进行判断力和想象力的融合，去伪存真，从而得到有关企业长远发展的新思路、新理念。 领导者的观念往往是观念领域的领导者，中国古人云“上有所好，下必甚焉”，说的就是这个道理，从另一个角度想，战略的制定和实施关键靠企业中的权威人物。因此，企业要进行管理思维重构，首先应重视高管层的管理思维重构。进行管理思维重构要以摆脱已经不再有价值的过去为前提。每一位管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去，也就是管理者要花时间、精力去弥补及跳出昨天的行动和决策，切忌不可把过去的成功演变成“经营管理上的自我主义的资产”。然后，管理者就要通过企业的信息系统获取企业内外的新信息，在头脑中进行想象和判断的融合、重构、优化企业资源配置，发展出关于企业长远发展的新构想、新理念，这就有了新战略的雏形。 管理者的思维重构至关重要，但还应该在整个企业内进行管理思维重构，才能为新战略的实施打好基础。整个企业的管理思维重构是战略创新的土壤，不仅可以在整个企业内激发战略创新思维，进一步还可以为战略实施做铺垫。企业进行管理思维的重构，就要在整个企业内把创新意识、思维重构的理念深入到每个部门、每个人，形成一种企业文化，变成企业的遗传密码，使管理思维重构真正变成战略创新产生的源泉。 管理方式重组是战略创新实施的保障 通过管理思维重构就有可能在战略上有所创新，但战略创新能否成功关键靠执行，而战略创新能否顺利实施关键是进行管理方式的重组。管理方式重组是根据内外环境的变化，并以在思维领域的新构想、新理念为指导，进行企业资源的优化配置，为战略创新的执行铺路搭桥。 战略创新的执行途径大部分由领导人决定，领袖人才的选择和培养是战略创新能否执行的关键。因此，在战略执行过程中CEO应该扮演一个角色模范，对战略的执行表现出坚定的信心，高管层效仿CEO，下层主管仿效高管层，如此这般逐级将战略创新理念传递至整个组织。有了执行途径，还要组建一个“战略创新执行团队”，在整个企业内理顺一套互动的广泛的沟通程序，督促战略创新的执行。 有了战略创新的传递途径和执行负责人，为了保障战略的顺利实施，必要时还要对组织机构重组和工作流程进行再造。在战略执行过程中，通过本质上对组织结构和工作流程的重新思考和大胆设计，可以使战略得以顺利实施，使战略创新产品如成本、质量、服务和速度等方面获得巨大飞跃。 通过对管理方式的重组，企业就能选择最佳的执行路径，组建优秀的战略创新执行团队，建立广泛的互动沟通，优化企业的组织结构和工作流程，使企业资源得到优化配置，保障战略的顺利执行。要特别注意的是，在战略执行过程中，要特别重视沟通的作用。中国古代政治家范仲淹说过：“政通人和，百废俱兴”，“政通”应该有两层含义：一是指政策符合实际，也就是一个好的战略“行得通”；二就是沟通，广泛、互动、有效的沟通是战略执行的疏通剂。 市场推广重塑是战略创新成败的关键 企业战略创新是一个长期的、艰苦卓绝的奋斗过程，企业进行了战略创新思维的强化、管理方式的重组和战略创新实施，其后最重要的环节就是市场推广的重塑。不管是什么创新，尤其是战略创新，只有得到市场的承认和接纳，才算功德圆满，市场推广的效果是检验战略创新成败的标准。 进行市场推广重塑要把握市场的焦点。第一，要发展新的价值主张。每一项业务的特征，皆是由其价值主张塑造而成的——价值主张，指的是企业希望以何种价格提供给顾客何种利益。而要发展新的价值主张，首先要选择正确的顾客，因为在一个价值链中，以下游顾客最有创意，因此要重视这部分顾客的动向，注意聆听顾客意见。根据从顾客那获得的新信息在头脑中进行思维重构，发展出合理的价值主张。第二，要以利益指标进行顾客群的区分，制定出相应的几个主要的价值主张，为市场重塑做准备。第三，有了顾客群，接着就应该根据顾客群制定不同的营销策略，重塑市场营销模式。根据新的营销模式调整战略执行过程中的组织实体构架，必要时甚至要对整个企业系统进行重组，这就要求企业的各系统都应该做到与新的价值主张兼容，能随时进行协调、校正。 进行市场推广重塑要追求客户成就，创造新需求。企业并不仅仅是一个营利实体，一个好的战略创新应该有这样的优势：不仅企业的获利可以增长，顾客也可以得到最大价值。这其中的秘诀就在于：通过追求顾客成就、创造有效需求、进行价值差异化经营、实施有竞争性的定价策略和做选择性降低成本的工作，达到市场重塑的目的，最终实现战略创新的扩散、推广，保证战略创新的最终成功。综上论述，本文提出一个战略创新的大轮盘（见图1所示）：管理思维重构、管理方式重组和市场推广重塑，他们既是战略创新的三个阶段，又相辅相成，互相促进，在内外环境的共同推动下，高速旋转，推动着企业战略创新的高速运转。
近年来，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，企业面临曰益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了战略成本管理的理念。把价值链分析作为战略成本
嘻嘻miumiu 2人参与回答 2023-12-10 需要搞清楚几个问题1，企业的长远目标或愿景2，企业的核心价值观3，企业的核心竞争力4，资源配置与客观环境
西西和嘻嘻 4人参与回答 2023-12-09 SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而
香了哩个辣 4人参与回答 2023-12-08 企业战略管理论文浅谈中小企业的战略管理关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂
julystar77 5人参与回答 2023-12-11 企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中
一只泡芙er 4人参与回答 2023-12-11 
