丝巾市场规模与趋势研究论文

纺织服装业的细分及服装业之品牌2008-4-25中国服装业之品牌 纺织服装并称一个门类，但从投资角度看，则纺织和服装完全分属两个不同的门类。2002年，每一亿元固定资产容纳的就业人数，纺织业1876人，服装业4464人。这一数据的差异，同样显示了两者之间的差别： 纺织业虽然已经是劳动密集型的工业，但是，服装业，实际上却是比纺织业更加劳动密集型。比如说，1万个工人，可以生产出1000万件衬衫，即是人均生产1000件衬衫。而要卖出这1000万件衬衫，却需要2万500人以上。原因在于：纺织的主要产品是作为服装的中间用料，作为制造工业，完成高速扩张之后，主要投资在于机器，熟练工人和资本结合后，通过分工、组织生产，效率大大提高，整体竞争形态是工业竞争，产品的同质化，使得竞争更注重成本。服装业除了涉及成衣、设计及终端产品制作外，还涉及渠道及营销问题，由于产品换代极快，高端设计师所制作的产品，均是极为少数的产品，而同样，每一件服装的销售也是一个极为一对一的细分工作，特别是考虑到大量刚刚失业，或者不愿意参加公司工作，而又深信自己审美眼光，愿意在商业一展身手的的女士们、女大学生们，往往选择开一个小服装店来满足自己的创业欲望时，便能理解为什么整体服装业实质上是一个比纺织业更加劳动密集型的产业，而其竞争形态，实际上是商业竞争，更注重品质、营销、顾客的需求、口味，市场广告推广等而非一味依赖低廉成本，同时也具备了教科书所描述的自由市场竞争倾向。产品最终卖出的价格，除了包含制作产品基本的生产成本之外，更多的一部分利润，是付出给设计师、营销人员以及渠道建设，而这一部分，也实际上显示了服装业中每一家企业的真正差异。因此，在纺织服装产业的价值链包括：原料纤维—纱线---面料-----服装----批发----零售中，从证券分析的角度，服装之前端，属于工业，服装之后端，属于商业，生意的经营之道和分析模式，完全不同。而在产业细分之后，又出现贴牌生产这一行业，这一产业，实质上类似于电子产业的OEM。生产完全由厂家完全负责，而设计图纸来自产商，销售又分包给其他厂商，高度分工之后，企业可以各司一技，尽其所长，最典型的例子，就是著名的Nike公司，实际上只有数十年，所专长的技能，乃是在组织运营，而非生产制造，适用的分析模式是商业营销。而富士康公司，为Nokia , Ipod 大量代工，则属于制造工业, 因此，贴牌生产的服装业，也属于工业。在常规证券软件的分类中，纺织业和服装业分开列出，各自包含比如雅戈尔、华联控股等数十家企业。但其中每一个企业，又并非完全专注于服装或者纺织，许多分别涉足地产、证券。因此，有必要进一步探讨各自产业的细分，才能对证券背后所代表的公司，有更进一步清晰认识。按照传统产业分类，沿着原料上的差异，纺织业可分为纺织、棉纺、毛纺、丝、麻、化学纤维，而更加广义的纺织服装业，又进一步包含印染、色织、针织、服装、家用纺织品、产业用纺织品、纺织机械制造等总共12个门类。进而，每一门类又分化出很多更细小的分支。同样，服装又可以分化出成衣（MONTAGUT、九牧王）、童装（小猪班纳）、衬衣（雅戈尔、开开）、羽绒（波司登）、羊绒（圣雪绒、鄂尔多斯）、夹克、领带(金利来goldlion)、文胸、内衣（三枪）、制服、运动服、西装（红豆）、西裤、休闲服（七匹狼、美特斯·邦威、以纯）、帽子、袜、袜裤乃至配套的拉练（YKK）甚至穆斯林服装、专用于婚纱的礼服etc.中国服装协会每年都根据每一门类，评选出一些公司，给予“中国驰名商标”及“中国名牌产品”、“中国最具竞争力品牌”等称号。如果一以贯之考察过去十年这些称号的获得者，会发现这些所谓品牌，事实上并没有建立其自身的连贯优势，多数品牌出现不足三年，便已经彻底在市场上消亡。有些带着历史印记，令人伤感，比如纺织机械制造早年的名牌产品，蝴蝶缝纫机，在上个世纪70年代，拥有一台闪闪发光的上海蝴蝶牌缝纫机曾经是每一个待嫁女子的梦想。但在90年代，其生产厂家，建于1917年的协昌缝纫机厂转轨后，这一产品便销声匿迹，等到后来再度还魂时，时代经济趋势已变，多数城市家庭不再自行缝制服装，因此，个人式的缝纫机，也只能转而倾销向一些更穷的国家去了，而当年的名牌，蜜蜂缝纫机，华南缝纫机，更不再为今人所知了。2007年的名牌产品中，衬衣一项，有23家之多。但如果访问比如上海、北京、广州的中等收入家庭，恐怕多不知道这些牌子。更多人知道的牌子，是一些非本土的知名品牌，如Polo Ralph Lauren、Burberry、Tommy Hilfiger，Hugo Boss、Muji、Lacoste、Esprit。国人对于这些品牌的了解及知识学习，先是通过仿造伪劣的产品，比如LV的包、Burberry的格子图式，进而，则是通过各种快速复制的媒介，去理解、认同并推崇这些国际品牌。品牌服装，是最古老而又最有利可图的行业之一。任何富裕社会的时间稍长，有闲阶级自然会产生出来，然后标新立异，引领时尚以炫耀财富。文明，除了意味着将原始、野蛮的欲望驯化之外，又在生活必需之外，添加出不必要的装饰这种意味。（关于这个话题，参见笔者之前的〈历史哲学概述〉系列）再进而，时尚自身创造财富，品牌的竞争优势在于，实际产品的生产是价格竞争型的成本，而最后的成品，却是以品牌定价。品牌便如名号印记，除了集结之前的各种营销、设计、服务之外，更意味着标尺。并且，品牌的价值如同醇酒，随时间沉淀而日见昂贵。但品牌的建立，同样需要时间积淀并且经历时间和历史，以给产品添加上历史文化价值，或者说，给产品以文明之标记。比如Levis著名的蓝色牛仔裤，便自诩从加利福尼亚时代的淘金热开始，并且经历了数代人对产品的品质和持久性的保持才得以发展至今。因此，大量的公司，不断的试图添加其“文化意义”，比如说，获得一种所谓的“皇室御用保证”。 Carr's饼干是其一例。这种饼干标榜坚持家传原始配方，即使经过工业革命后的变化，其配方仍然保持旧有风味，最初的销售对象只是平民大众。然而，在Carr's 饼干平淡地销售10年后，由于英国维多利亚女王偶然的一次品尝，并将其指定为英王室御用饼干。Carr's饼干因此身价倍增，大行其道。而更加大牌的Burberry，创建于1856，则远在1955年英国皇室认可之前，便已经产销全球，并且因为1911年挪威探险家阿蒙森上校对南极的探险而做了一次成功的免费广告。因此不太care皇室的证书，反而是查尔斯王子于1989年又再给它颁了第二张“皇室御用保证”证书。一个真正典型的酒香不怕巷子深的例子。但是品牌，也会衰落，有些会再度复兴，有些则彻底沉沦。比如Muji源自西武，但最初的起源是因为产品质量太差，开始追求质量。转而创造出“无萤�这个品牌，即是“无需品牌印记，品质自然优良”，进而再在其中添加进日本文化要素，按照其艺术总监原研哉的描述，即是引入“空”之感觉，同时充分体现日本生活文化中减少浪费，追求简约朴素，同时从中发现线条的美感和创意，从而成为一种能走出狭隘的日本本土，让世界其他消费者认同是一种日本式产品的商品。而如果没有思捷的邢火原，Esprit或许已经倒闭，而没有潘迪生，都彭这个牌子，也估计不会为国人所知。相比于品牌的衰亡，品牌的建立更加艰难。每一个品牌，都需要时间去沉淀，积累和证明，中国也不是没有百年老店，比如“同仁堂”，但是百余年间，经历了满清、民国、内战、两党交替，再到文。革、改革开放如此之多的急剧变化之后，已经很少有企业能够标榜自己光辉的历史了，同仁堂也不是当初的同仁堂了。甚至在公私合营之后，几乎所有传统品牌，都被充公国有化了，改革之后，私有产权的管制略为放松，资本主义精神催生下，才开始产生出新的企业和品牌。因此，国内的企业品牌，建立的时间太短，作为消费者的民众，则刚刚从生存和温饱中恢复过来，远没有来得及进一步将生活的品位上升到精致及优雅的程度。最为大众广泛接受的产品，是致力于生存的御寒，对审美的感观，也远没达到挑剔并有足够的品评能力，并上升到文化、创意这一层面。而中国的新兴富裕阶层，也更乐意以其获得的新财富，尽快去享受过往百年欧美所积累下来的物质及文化，其原因在于，百余年来，历经新文化运动和文化之大革命之后，传统文化究竟价值何在，其定位仍然极其可疑，而物质上的刚刚起步，远未足够支持一种精神上的价值观，更远没达到央视主持人张斌的著名太太胡紫薇所说的，输出价值观这一层面。因此，企业就算打算利用民族形象推广其产品，但如何接续文化传统这一问题上，却没有根源和社会资源可以利用，这相比于英国皇室的证书而言，充分显示了一个有延续性的文化体系背后的商业价值。从投资角度看，中国的品牌服装树立形象的最可能路径，极可能是通过引进一个欧美的名称，然后中国制造、贴牌，再将其在中国发扬光大，最极端的是仙妮蕾德大量利用美国概念，让充满期待的中国人，用高价购买一些莫名其妙的可疑产品，由此开启安利在中国的直销事业。稍好的是PORTS，香港陈氏家族将宝姿品牌经营权逐步收购之后，进入还处于低层量产及初级产品营销阶段的中国服装消费市场，通过品牌操作将其包装成为一种高档名牌，而最近出现的SKAP，看起来也是在走这一条路线，只是除了皮料之外，细微之处的做工，却真正显示出了时间沉淀的重要性。至于真正创造出本土的牌子，并且将其发展成为一个真正的世界名牌，恐怕还需要一段非常漫长的时间，因此，从投资角度看，不能期望这些公司和牌子能够在短期内获得具备垄断优势的市场专利。当然，从另一角度看，这也为所谓很好的成长性提供了说不尽的题材和想像力。而相对来说，前端的纺织工业，反而更可能体现中国的特色。

不错您好，摆地摊卖丝巾是不错的，款式好多样化，而且位置要选择好，根据丝巾所针对的群体选择摆地摊的位置。

丝巾卖得好取决于市场需求，如果市场需求量大，那么卖得肯定会比较好，反之，如果市场需求量小，那么卖得就不会太好。

其实应该要根据丝巾的手感，还有它的用料来选择丝巾的材质，材质比款式要更加重要。

富基与金利来合作双方认为：金利来经过多年的发展，已拥有稳定庞大的消费群，其品牌价值和影响力与日俱增；但同时金利来的市场反应速度、准确性和分析方法越来越跟不上公司的发展进程；代理商和潜在的经销商对公司的信息需求也越来越强烈；公司已采用ERP系统，具备了实现新的信息战略的基础；Internet又缩小了企业规模与采用新的IT技术的差异，因而通过低成本地加强管理,高速增长，将金利来现有的资源有效发挥，将会对市场产生更强大的作用力。 于是金利来DRP系统解决方案就此产生。通过将金利来代理商及代理商所属专柜或专卖店进行业务整合，并与金利来ERP系统一起组建金利来业务网站，达到加快供应链反应速度、提高企业凝聚力和市场洞察力及企业发展力的目的。 金利来DRP系统由4部分组成：集团管理系统、代理商管理系统、专卖店管理系统、接口管理系统。 在这4部分中，金利来集团管理系统可以实现金利来总部对代理商及其下属门店的进销存信息查询分析，并对代理商的系统进行管理和维护；金利来代理商管理系统则在代理商级实现进销存自动管理，并提供相关决策分析及业务指导；金利来专卖店管理系统在专卖店级实现进销存管理及相关数据的分析；金利来接口管理系统主要包括集团ERP与金利来DRP系统的信息数据交互和专卖店与DRP数据中心的信息交互。 这套系统为金利来的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。金利来和经销商之间可以实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场销售信息及客户支持，实现金利来与经销商之间端到端的供应链管理，有效地缩短供销链。 分析实效 分析得出，DRP系统的实施，将给金利来带来如下益处： 1、通过DRP系统，可以建立起异地分布式的企业销售网络及支持供应链管理的计划和控制系统，金利来总部在运作过程中，能及时、准确、稳定地获得全国范围内仓库、经销商、子公司或代销点等各部门的进销存及财务状况等信息；有效地管理公司的销售网络，合理地利用销售网络的资源，减少企业在销售网络上的资金占用，优化物流、资金流和信息流的运作；可以从根本上改进公司在商品运作过程中与下游的代理商、经销商之间的沟通方式、产品销售方式及服务方式，金利来集团管理系统除了实现本部的进销存管理外，还包括在线订单管理、综合查询系统（包括各分公司、下级代理商的信息）等管理功能。 2、通过DRP系统，任何商店都可以以不超过本地电话费的成本检查库存、发出订单和跟踪货物递送过程。一旦一个订单发到公司，信用管理相关部门将以与处理通过传真、邮件或电话发出的订单相同的方式开具发票。 3、通过DRP系统，任何代理商都可以掌握自己库存分布、物流配送和实时销售监控的状况，并可与金利来总部进行网上对帐、结算等的帐务处理。这样，代理商就可在网上随时监控各种单据的状态，在总部的管理和监控下独立运行。 4、由于DRP系统留有很好的接口，可以和ERP、MRPII等其他外围系统进行无缝衔接，进而提高了整个公司信息化的效率。 5、通过DRP的收银系统，专卖店实现了进销存管理，可以加快收银速度、统一管理资金、提高管理质量、实时反应销售；同时还可以实时查到本地的库存状况，并可根据当前库存产生补货单，经门店或上级代理商确认后，通过系统直接形成订货单反馈到金利来总部，完成自动补货过程。 6、DRP系统简洁明了的操作使用户抛弃了那种手工方式的、基于纸张的操作模式。 延续发展 从技术角度来看，由于整个方案采用了IBM E-BUSINESS技术、JAVA开发工具、XML（扩展标记语言）数据交换格式，因而不必担心底层技术的稳定性和可拓展性，金利来就可以将精力集中于商务。 从功能角度来说，架设在金利来总部和它的代理商、专卖店之间的基于Web的销售管理、仓储管理和订单系统成功应用后，公司将对系统进行扩展，将供应商也包含到系统中来。富基公司的SCM系统将帮助金利来的供应商获知公司的原料需求。公司和供应商之间的良好通信意味着，在原料需要补充时，供应商可以参与进来，负责完成对原料的补充。 从应用角度来说，金利来的DRP系统最终可以演变成一个全面的电子商务系统，不但可以将ERP（企业资源管理）、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）、BI（商业智能）等吸纳进来，而且可以将应用拓展到供应商、分销商、代理商、零售商、门店、物流中心、顾客、合作伙伴等所有的信息终端上。通过这些应用拓展整合更多的资源，并籍此推动整个行业的发展。 综上所述，通过基于Internet的分销资源管理系统，金利来的经营管理可以达到三统一，即快速扩张与有效管理的统一、跨地区网络与实时控制的统一、规模效益与集约经营的统一。金利来的信息系统将能够胜任并全面支持金利来公司的高速、健康、规模化的发展和快速扩张。 金利来（中国）服饰皮具有限公司是金利来集团在国内开办的合资企业，其营业额占集团总营业额82%。公司主要从事以金利来品牌为主的男士服装服饰的经营销售，已成功地树立起金字招牌。其产品包括将近100个类别、2000多种商品。去年公司开始对其在线订单处理及ERP（企业资源计划管理）系统进行开发。但是，在线订单系统和ERP系统只是解决了金利来公司内部资源流转的问题，无法和公司遍布全国各地的将近800家代理商、分销商进行实时数据通讯。金利来急需管理好并拓展公司现有的业务渠道和贸易伙伴资源。 DRP（分销资源管理）系统，即企业的分销网络系统，目的是使企业对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。系统依托于互联网，将制造商（或供应商）与代理商（或经销商）有机地联系在一起，可以自动处理制造商（或供应商）及其遍布全国各地的代理商（或经销商）之间的仓储管理、销售管理和订购管理。经过反复的比较和调研，金利来选中了富基旋风开发的DRP系统。 目前，通过将代理商加入供应链系统，金利来公司正在对其原有系统进行拓展，创建出一个端对端的金利来供应链管理系统。这样，金利来就为其供应链通讯的成功铺平了道路，同时通过采用低成本快速扩张战略，逐步将品牌、货品资源、IT系统作为核心战略资源输出到代理商及其门店，最终建立起策略联盟，这也为国内类似企业的管理树立了楷模。本文将探究一下金利来的DRP实施过程。 调查研究 金利来公司在中国的生产总部每周大约生产价值几十万美金的产品，销售是通过其遍布全国各地的代理商而不是直接销售给最终用户。因此金利来公司必须依赖有效的通信和订购系统来保证各个分销商和零售商都有适当的货物库存。多年来，金利来公司一直想使用电子数据交换（EDI）来自动处理和大的分销商之间的订单和供应问题。但是，由于EDI的高成本和使用的复杂性，使公司和分销商望而生畏，特别是小分销商们实现这种系统更为困难。通常，这些小的分销商是通过传真或电话来进行订购和查询订单状态，并了解公司库存是否有它们想要的产品等。 于是，金利来公司就进行了一次调查，了解顾客、代理商/分公司、各部门对销售信息系统的需求情况。调查结果表明，代理商最明显的需求是仓储信息、订单处理进度信息和订单条目，而各部门、分公司则对各代理商的销售情况最为关心。