北京吃贷123
浅论企业供应链成本管理的问题与对策 【摘要】 我国供应链成本管理主要存在供应链成本控制观念薄弱、供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制、供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任、供应链管理环节容易出现信息失真和供应链节点企业缺乏合理的绩效与激励措施等问题。这些问题的解决，需要在供应链节点企业中，培养成本控制的文化意识，建立横向一体化机制、信任与合作机制、信息共享机制、绩效考核与激励机制等措施。 【关键词】 供应链成本管理；一体化机制；信任与合作机制；信息共享机制；考核与激励机制 一、供应链与供应链成本 （一）供应链 纪作哲（2002）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式 。范歆（2006）认为，供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程 。丁庭?⒐?崃幔?007）认为，供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产产品，并把产品送达最终顾客 。 综合上述定义，可以将供应链的定义简要描述为：由一个核心企业以及许多加盟的节点企业组成的，从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式。 （二）供应链成本 纪作哲（2001）认为，供应链成本包括所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本 。刘刚（2004）认为，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项活动等所占用和消耗的活劳动和物化劳动的货币表现就是供应链成本，也称供应链费用 。桂良军（2006）则认为，供应链成本是供应链网链中，从原材料供应商到最终消费者整个供应链上发生的活劳动和物化劳动的货币表现，既包括有形的成本也包括无形的成本 。 由此可见，供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。 二、供应链成本管理存在的问题 供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭?⒐?崃幔?007）。供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。供应链成本管理在实践中主要存在以下几个问题。 （一）供应链成本控制观念薄弱 供应链成本管理的研究已经有30多年的历史，但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。而且，多数员工都还存在着错误观念，认为成本仅仅是个别部门，个别人的事，没有对成本管理和成本控制足够重视。同时，因为没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行参考，所以企业管理者对供应链成本管理的具体实施还存在一定的盲目性，也没有对全体员工进行成本文化的培训和教育，让员工认识供应链成本管理的重要性，以及降低企业成本的潜力是无穷的。所以，导致多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本，而忽视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等。可见，只有经过不断的实践和摸索，企业才能开辟出一条属于自己的供应链成本管理之路，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。 （二）供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制 为了使供应链的总成本趋于下降，供应链管理中的物流资源配送是实行共享的，但是，企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象，其中一部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的，但是很大一部分原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合，未达到资源共享，也没有专门的机构针对上述问题进行公平、公正的协调与解决。长此以往，就会影响供应链成本管理有序的良性运行。 （三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任 供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基?Ｈ欢??蛭??婷?艿拇嬖冢?壳捌笠祷姑挥写锏秸嬲?南嗷バ湃巍Ｋ?裕??讼嗷ズ献鳎?┯α粗械钠笠刀际墙柚?哂蟹?尚ЯΦ暮贤?词迪值摹Ｍ?保?献骰锇榈难≡褚彩悄壳肮┯α雌笠荡嬖诘哪烟猓?绾窝≡窈献骰锇椋?醚≡袷裁囱?暮献骰锇榈任侍饣姑挥械玫胶芎玫慕饩觥Ｆ笠狄采形凑攵陨鲜鑫侍庵贫ǔ龊鲜实谋曜肌?（四）供应链管理环节容易出现信息失真 由于合作伙伴之间的不信任，就会导致信息失真，它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍，而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。 （五）缺乏合理的绩效与激励措施，利润分配不均 供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。但是，利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制。目前的供应链企业恰恰忽视了这一点，在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。 三、加强供应链成本管理的对策 （一）培养成本控制的文化意识 首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性。同时，还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。另外，企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点：一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的，而是相互联系的，只有把这些活动有机的组织起来，才能提高企业的核心竞争力；二是企业在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分，一个环节，要将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。 （二）建立横向一体化机制 由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成，强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争力。横向一体化要求企业： 1. 资源整合 在供应链成本管理中，对各节点企业实行资源共享，能使供应链总成本趋于下降。实现资源整合，需要从顾客反馈以及市场调研开始，一直到开发生产产品服务并接至顾客手中，链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合，从生产流通环节上降低成本。 2. 组织构建必须匹配 供应链成本管理的前提是关系管理，只有处理好成员间的关系，对各节点企业及其生产环节进行整合，建立良好的合作机制，才能实现成本的有效控制。供应链成本管理是各节点企业以协同合作的方式共同参与的，只是各企业参与的程度有所不同，核心企业要承担主要管理工作，并组织整个供应链的成本管理，从属企业则是参与管理，承担其份内的成本管理活动。而要管理好核心企业与其从属企业如上游供应商与下游分销商或客户的关系，传统的企业组织结构已不能满足要求。所以，在供应链中，专门设置一个与链上成员企业进行联系的组织机构已成为必要。这种与供应链匹配的机构必须履行以下职能：（1）维护成员间的关系，降低交易成本；（2）获取信息，同时进行信息交换，减少不必要的活动和业务开支。 3. 成本管理方法的集成运用 供应链成本管理的横向一体化机制不但要求实现企业资源的整合、各节点企业的协同管理，还要求对成本管理的方法进行整合。不能只是单独在某个节点企业或者某个生产环节使用某种成本管理方法，而是将所有能运用于供应链成本管理的方法综合起来，形成一个新的统一体。只有这样才能充分发挥这些成本管理方法的作用，从而提高供应链整体效益。 （三）建立信任与合作机制 供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合，所以，合作是供应链正常运行的基础，是供应链管理的核心。而信任是合作的基础，有合作的地方都需要信任。换句话说，信任可以促进供应链伙伴间的合作，减少供应链的交易成本，提高它快速反应的能力。但是，企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分，因为供应链中参与的企业都是独立的利益主体，往往存在利益分配的矛盾。合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作。所以，成功的供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系 。要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基?Ｍ?被挂?炕?献骶赫?勰睿?驳７缦铡⒃鹑斡氤杀荆?蚕沓晒?肜?妫?纬闪己玫木赫?献鞴叵怠?（四）建立信息共享机制 信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的协调运行需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本法顺利实施，并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。另外，通过信息的获取，能使企业对已经获得的关于企业自身的信息进行集成和整合，从而在一定程度上减少企业内部的不确定性。可见，信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。 （五）建立绩效考核与激励机制 对供应链成本管理进行一系列的制度设计与流程重组之后，还应该建立相应的考核与激励机制，使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较，分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小，并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。 激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成：及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等 。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施：组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配；做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与激励机制进行补充、修改；核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况；保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。 【参考文献】 [1] 纪作哲．供应链成本管理：利润增长的新源泉[J] . 商业研究， 2002， （1）. P72. [2] 范歆. 论供应链成本管理[J]. 成人高等教育学刊， 2006，（1）. P33-36. [3] 丁庭选， 郭玲玲. 现代企业成本管理研究[M]. 开封：河南大学出版社，2007， （9）. P14. [4] 纪作哲. 浅议供应链成本管理[J]. 吉林省经济管理干部学院学报， 2001，（4） . P44. [5] 刘刚. 供应链管理[M]. 北京：化学工业出版社， 2004， （10）. P262. [6] 桂良军. 供应链成本管理研究[M]. 北京：中国经济出版社，2006， （8）. P15. [7] [美]罗伯特·B. 罕菲尔德(Robert B. Handfield), [美]小埃尔尼斯特·L. 尼科斯(Ernest L. Nichols， Jr)著，王小征译. 供应链管理导论[M]. 北京：社会科学文献出版社， 2003， （12）.P76. [8] 陈炜煜. 供应链管理与企业运营效率成本降低[J]. 管理视角——经济论坛， 2005，（15）. P82.
悠悠岁月里
化学反应惠泽人类2005年10月5日，今年的诺贝尔化学奖尘埃落定。法国化学家伊夫·肖万、美国化学家罗伯特·格拉布和理查德·施罗克三人分享了这一殊荣。谈及此次获奖成果，中国科学院金属有机化学国家重点实验室主任麻生明研究员说：“化学界对这一研究的重要意义非常认可。我们的一些研究人员总是希望'大而全’，但是看看这次的获奖成果，再看看上次(2001年)有机化学家的获奖成果，就知道化学家一生有这样一个'反应’就很了不起了。”该实验室的丁奎岭研究员告诉记者：“2002年，我和戴立信院士合写《中科院发展报告》中有关烯烃复分解反应的章节时，就曾提到格拉布催化剂的反应活性以及对反应底物的适用性，可与传统的碳－碳键形成方法如Diels-Alder反应和Wittig反应相媲美，而这两项研究都已经获得诺贝尔奖，我们也曾暗示格拉布等人的研究有问鼎诺贝尔奖的实力，现在他们果然获奖了。”指挥烯烃分子“交换舞伴”诺贝尔化学奖评委会主席佩尔·阿尔伯格将烯烃复分解反应描述为“交换舞伴的舞蹈”。授奖当天，在瑞典皇家科学院华丽的议事厅里，阿尔伯格和一位皇家科学院教授以及两位女工作人员一起，用舞蹈向听众诠释烯烃复分解反应的含义。最初两位男士是一对舞伴，两位女士是一对舞伴，在“加催化剂”的喊声中，他们交叉换位，转换为两对男女舞伴。“用互换舞伴来解释这一获奖的化学反应很形象。”麻生明告诉记者。今年诺贝尔化学奖的三位得主，获奖原因就是他们弄清了如何指挥烯烃分子“交换舞伴”，将分子部件重新组合成别的物质。一个碳原子可以通过单键、双键或三键方式与其他原子连接，有着碳-碳双键的链状有机分子被称为烯烃。丁奎岭说，研究碳-碳键的断裂与形成规律是有机化学中需要解决的核心问题之一。为了切断碳-碳键并使其按照人们希望的方式重新结合，需要寻找合适的催化剂，这也是化学家面临的挑战课题。关于金属催化的烯烃分子的切断与重组，即烯烃复分解反应的研究，可以追溯到上世纪50年代中期。但是刚开始时，科学家们所研制的催化剂均为多组分催化剂，“这么做是因为当时的科学家实际上没有认清反应的机理，不知道到底是哪种活性物质发挥了作用，只好使用多种混合物来进行催化。”这些催化体系还受到苛刻的反应条件等因素的限制，更加促使科学家们进一步认识和理解反应进行的机制。20世纪70年代，法国石油研究所的伊夫·肖万实现了理论上的突破。他阐明了烯烃与金属卡宾通过〔2+2〕环加成形成金属杂环丁烷中间体的相互转化过程，这一机制后来被广泛认同。金属卡宾是指一类有机分子，其中有一个碳原子与一个金属原子以双键连接，如果用舞蹈的方式来简单解释，它们可被看作一对拉着双手的舞伴。而在烯烃分子里，两个碳原子也像双人舞的舞伴一样，拉着双手在跳舞。金属卡宾在与烯烃分子相遇后，两对舞伴会暂时组合起来，手拉手跳起四人舞蹈。随后它们“交换舞伴”，组合成两个新分子，其中一个是新的烯烃分子，另一个是金属原子和它的新舞伴。后者会继续寻找下一个烯烃分子，再次“交换舞伴”。寻找更优秀的催化剂有了漂亮的理论，下一步的重点就是确定哪种金属卡宾适合充当促成舞伴交换的“中间人”，理查德·施罗克和罗伯特·格拉布正是寻找优秀催化剂的“伯乐”。1990年，在美国麻省理工学院工作的施罗克和合作者报告说，金属钼的卡宾化合物可以作为非常有效的烯烃复分解催化剂。实践也证明，钼卡宾用于催化烯烃的复分解反应，取得了比以往的催化体系更容易引发的、更高的反应活性，反应条件也更温和，同时为发现性能更优秀的催化剂奠定了基础。1992年，美国加州理工学院的格拉布发现了钌卡宾络合物，并成功应用于降冰片烯的开环聚合反应，该催化剂克服了其他催化剂对功能基团容许范围小的缺点，不但对空气稳定，甚至在水、醇或酸的存在下，仍然可以保持催化活性。在此基础上，1996年格拉布对原催化剂作了改进，使其成为应用最为广泛的烯烃复分解催化剂。1999年，格拉布通过用氮卡宾配体代替膦配体，发展了第二代格拉布催化剂，其催化活性比第一代催化剂提高了两个数量级。丁奎岭说：“这点很重要，因为钌是贵金属。”在开环复分解聚合反应中，催化剂用量可以降低至百万分之一；在关环复分解反应中，催化剂用量也仅为万分之五，同时选择性更高，对底物的适应范围更加广泛，催化剂的成本也更低。麻生明说：“如果没有肖万的理论，就没有施罗克和格拉布的成果；但是如果没有后者的工作，肖万也得不到这个诺贝尔奖。这恰好体现了理论和实践相辅相成的道理。”奖励来得理所应当对于此次诺贝尔化学奖的归属，很多人表示是理所当然、水到渠成的事情，这不仅是因为这一科研成果本身非常重要，更重要的是它在生产生活领域有着极其广泛的实际应用，每天都惠及人类。诺贝尔奖的文告指出：烯烃的复分解反应是基础科学对人类、社会和环境做出重要贡献的例子。该方法现在被广泛应用于化工业，主要用于研发药品和先进塑料材料。通过肖万、格拉布和施罗克等人的工作，复分解法变得更加有效，反应步骤比以前简化，所需要的资源也大大减少；使用起来也更简单，只需要在正常温度和压力下就可以完成；对环境的污染也大大降低，使人们向着“绿色化学”又迈进了一大步，大大减少了有害废物对人们的危害。丁奎岭说，由于格拉布催化剂的诞生，使得过去许多令化学家束手无策的复杂分子的合成变得轻而易举，如亲水性高分子、高分子液晶、抗癌药物、昆虫信息素等的合成，用乙烯和丁烯来制备丙烯等。麻生明还告诉记者：“上次格拉布教授来我们所访问，介绍了他做出的一种高分子材料，用子弹打也无法穿透，很适合做防弹材料。” 不过，麻生明认为，金属卡宾络合物催化的烯烃复分解反应还不是完全的绿色反应。就像做衣服时，如果能把所有的布料，包括边角余料都用上，才算百分百的经济；从原子的经济性来讲，很多烯烃复分解反应还没有达到百分百绿色的程度。丁奎岭认为只能说这种反应比较“符合绿色原则”，废物很少。他还指出，烯烃复分解反应的研究还面临不少挑战，工业的大规模应用还很少，主要还是用在精细化工领域。记者问及我国在该领域的研究水平，两位专家都回答，我国这方面的研究还很薄弱。丁奎岭说，《科学观察》指出，从论文引用次数来看，这一领域在国际上是炙手可热的科学前沿。但中科院文献情报中心的统计表明，我国在该领域几乎没有大的课题和项目。“虽然也有科学家在使用这些催化剂进行天然气产物和复杂分子的合成研究，但是据我所知，国内可能还没有研究人员在致力于改进这种催化剂。”
小麻烦ly
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