中国企业并购失败对策研究论文

许多企业通过并购实现了快速发展，但是，并购失败的案例也不少见。企业并购失败的主要原因有四个方面：

⑴难以整合各自的企业文化。⑵过于高估平并购的潜在经济效益。⑶支付过高的并购费用，⑷决策不当的并购。

企业并购是正常的经济活动，只不过近年来企业并购日益加剧，才引起人们的关注和思考。企业间之所以会产生并购与被并购现象，其深层次原因在于市场。换言之，企业的并购行为原因和目的都在于改变和理顺市场供需关系的秩序．实现经济资源的重新配置，从而获得最大利润。随着我国社会主义市场经济的现代企业制度的建立和不断完善，我国企业并购也在不断的发展，经过十多年的发展，我国企业的并购数量逐渐增多，对经济发展的影响也越来越大，但与发达国家相比，仍存在许多亟待解决的问题，需要我们进一步研究。1对我国企业并购失败的原因分析1．1政府原因1．1．1各级政府政策的不完善、不兑现在财税政策方面，政府为了鼓励企业并购，出台了一系列优惠政策。这些政策一方面推进了我国产业结构和产业组织的调整，但另一方面，由于政策不配套、不完善，也带来了很多消极作用。如1997年夏天，曾经轰轰烈烈、引入注目的跨省兼并——湖北康赛集团兼并浙江亚马丝绸集团公司，最终以亚马集团关门停产、1200名职工下岗告终。究其原因，是兼并后兼并方未获得被兼并方当地政府兼并前的优惠政策与银行贷款承诺。1．1．2现行财税体制对企业并购的制约需要政府出面协调由于企业所得税归地方各级政府所有，地方政府为保证财政收入，不愿让优势企业的产权进行交易。同时，我国金融机构和信贷规模按块设立和分块分配模式，使企业实施跨地区兼并后，贷款指标不能随之划转。被兼并企业在兼并企业所在地无法获得贷款，而且在本地区也失去了贷款机会．制约了优势企业进入产权交易市场和进行跨地区、跨部门的兼并。1．2企业原因1．2．1涉足新行业高风险的存在为了规避行业内风险，满足高速增长的需要，许多企业实施跨行业混合并购。这类并购往往对并购方提出更高的要求：强大的多元化集团驾御能力；很强的新领域适应能力；跨行业的开拓型管理能力等等。一些企业恰恰忽视了这些先决条件，冒然进入新行业，结果导致铩羽而归。国内外实践表明，跨行业并购失败率是行业内并购的3倍。1．2．2缺乏核心竞争能力导向的并购思维现阶段我国企业并购的实际，就是缺乏核心竞争能力导向的战略思维，在并购过程中没有考虑核心竞争能力的构筑和培育。企业集团发展贪大图快、政府部门搞“拉郎配”、过分追求多元化经营、实行无关联多元化经营战略、过分强调低成本扩张、盲目地大量并购中小企业，规模迅速膨胀，而管理体制没有相应改进，导致管理成本大量增加等等问题，就是简单地进行外部扩张，没有考虑企业核心能力培育的结果所造成的

国内企业选择到海外进行并购已经成为这些企业进入或扩大海外市场，扩大国际化经营战略的一种必然选择。有资料显示，2003年中国公司的海外并购开支达28.5亿美元，2004年则接近70亿美元，而2005年很可能达到140亿美元。在这种选择越来越被国内企业所青睐的同时，这些企业曾经并未接触过的新问题也随之产生，而其中有些问题是并购双方所共同面临的。应当承认，国内企业选择海外并购这条道路是他们走出去的最终选择，但如何解决好这些难题，对于中国企业走出去后走好，走稳，有着举足轻重的作用。一、国内企业海外并购后出现的难题1、国内企业并购国外企业后出现整合难的问题。就目前国内企业并购国外企业的情况来看，多数情况下国内企业都选择了并购国际知名公司或者某些地区的知名公司。如联想并购IBM，TCL并购汤姆逊和阿尔卡特等。并购后首先带给双方的是国家文化和民众观念上的差异，同时还有诸如语言、法律等方面的问题。其次，由于这些公司本身所处于发达国家，当企业被一家发展中国家企业并购，更要命的是这家企业在国际上并没有什么知名度的话，被并购方的员工难免会出现一种“恐慌”，更会为公司的前景和自己的前程担忧，同时也易产生对于现在管理当局的抵触。而这种观念上的问题又是隐性的，管理当局能否解决好这个难题也是对于企业留住人才的一种挑战。最后，由于并购方和目标企业在管理方式和管理机制上有差异，企业所秉承的文化上也会有不同，也相应会出现整合难的问题。2、国内企业并购国外企业出现资金难的问题。从目前现状来看，国外知名公司的并购成本较高，而出于战略上的考虑，国内企业需要进行并购，难免需要国内企业并购时花费大量的资金。如京东方以3.8亿美元成功收购韩国现代显示技术株式会社的TFT－LCD业务，联想以12.5亿美元的现金和股票，同时背负IBM5亿美元的净负债来并购IBM的pc业务等等，这些都是花费了企业大量的资金，同时对于企业未来的资本结构也造成一定的影响。当然，目标公司作价的多少和很多因素有关系，并且比较复杂，其中如无形资产的定价这样的问题就很难界定，信息的搜集也相对困难，这对于国内公司来讲在作价的过程中会处于劣势地位。不仅如此，在完成并购以后，并购方还要有一系列继续的资金投入。现实的状况是在我国企业并购的国外众厂商，要么是巨亏，要么是正在走下坡路的一部分该企业集团急于脱手的业务。国内厂商接手之后，还要面临补亏的风险，这对于一些资金原本不丰裕的并购方来讲又是一种严峻考验，企业的财务风险明显要加大。比如，像联想和京东方这样的资本密集型公司，持续的资金支持是必不可少的。3、国内企业并购国外企业出现人才缺失的问题。国内很多企业实施海外并购的一个很重要的目的是想获取目标企业的研发力量和销售渠道，而这两点与目标企业的员工的努力有着很大关系。并购方将会面临人才缺失的压力。首先是来自目标企业人员流失的压力。由于并购方知名度不高，员工对于其了解不深，并且在管理风格和制度上也会有所差异，目标企业员工会产生前途莫测的感觉，再加之完成并购后，该企业在世界上有一定的影响力，将不可避免地受到国际巨头的极力打压，因此将会导致关键的科研和推导人才的流失。再者，国内企业由于本身发展的并不是很充分，企业内部缺乏国际性的人才，这也是进行海外并购后，国内企业面临人才缺失的又一境况。而人才问题解决的效果如何将直接影响到企业日后的整合与发展。4、国内企业并购国外企业面临客户流失的问题。有实力的中国企业完成海外并购现在来看已经不是很困难的事情了，企业进行海外并购会有不同的目的，如获取被并购方的研发力量，销售渠道，客户资源，全球网络等等。但是并购完成并不意味着这些目的就能够如愿的得到。其中获取被并购方的原有的大客户是某些并购方所希望得到的。如果这一点不是企业并购的目的之一，至少企业不希望这些客户另投门户。但是国内企业在完成并购之后，如何继续为新市场的客户服务，并且同时处理好国内市场原有的客户，现在成为一些企业所关心的问题。从国内企业自身来讲，本身在这个方面缺乏经验，同时对于国外一些大客户的理解上也会缺乏一定的认识。从客户方面说，是否愿意信任一家不知名的公司为自己服务，正在考验着国内企业。当然，客户的流失并不意味着此次并购是成功还是失败，一次并购完成后客户流失百分之十是比较正常的。但是问题是，如何让客户不继续流失这才是问题的关键。联想在并购IBM的pc业务之前就已经有客户转投竞争对手。可想而知，客户的流失状况已经足够使人担忧了。除以上几点外，国内企业完成并购后也会面临其他大大小小的诸多问题，比如被并购方的执行力是否能够得到贯彻，沟通障碍是否可以克服等等。如何解决好这些问题不仅仅对于已经完成并购的企业有着重要意义，而且对于那些想要通过并购方式来实现企业战略目标的国内企业来讲也有着借鉴作用。二、国内企业海外并购后遇到难题的对策思考1、明确企业并购目的，以目的促整合。企业实施海外并购之前应当明确此次并购的目的是什么，避免短视行为，需进行长远的规划。是想获取目标企业的分销渠道，特有资产，还是研发力量或是通过全球产业资源及格局的整合，有效避开贸易壁垒等等。当然如果目的是多种的，这当中应有主次之分，企业完全可以在一段时间内进行某种程度上的取舍。如A企业并购B企业的目的主要是增强自身的研发能力，但并购后会出现一年或几年的亏损期，不过对于企业长远发展有益，在企业资金允许的情况下，企业完全可以牺牲短期利益来实现未来企业价值的最大化。但同时企业应当避免盲目的追求扩大市场份额，而忽视自身的实力与条件进行的并购，这种急功近利的并购失败是必然的。企业在并购完成后，应以并购目的为基础进行整合。对于被并购方满足这种目的的环节优先进行整合。这样进行的整合可以加速实现并购目的，给企业带来最有价值的部分，同时可以以此为突破口带动其他方面的整合。2、组建专项并购小组，实现“高层”融合策略，科学分析并购“成本”。并购方应抽调主要部门人员组建并购小组，该小组不仅负责前期企业并购的信息搜集与整理，同时参与整个并购过程，重要的是并购之后依然进入到整合过程，并且在并购之后该小组应当吸收目标企业的关键管理人员参与进来，实现高层融合。这样做的好处有三：第一点，该小组成员参与整个并购熟悉各个环节有利于日后整合。第二点，并购后目标企业关键管理人员进入小组有利于稳定对方高层管理人员及员工，可以促进双方沟通，同时可以增添目标企业员工对于并购方的好感，更好协调公司之间的文化冲突，克服并购方的强权心理。第三点，有助于并购方培养专业国际化人才。并购前，专项小组应充分进行信息搜集和科学论证，包括被并方所在国的文化、法律，特别是目标企业信息可信性较差，价值较难评估的方面，要进行反复的科学论证，如无形资产、市场发展潜力等。信息搜集、分析论证后应进行集体决策，分散风险。同时，并购方应注重分析本企业并购资金是否宽裕，融资渠道是否畅通，企业完成并购后一段时间内的后续资金是否有保证。国内融资渠道较为贫乏，而国外金融市场较我国发达得多，这对于企业选择多种方式来完成交易提供了诸多条件。但是跨国并购必然会涉及到本国货币与国外货币的强与弱，也必然影响到并购的成本。在完成并购后可能需要花费很长时间、付出较大附加成本才能运转，运转后能产生多大利润却是不可测的，所以企业应当结合分析并购部分的潜在价值和市场潜力与并购成本，资金支持力等进行充分的科学论证后才可以进行决策。如果并购涉及股权换股权的方式，并购方还应当考虑日后股本结构对于本企业未来的影响。3、高薪聘请国际化人才，加强对外派人员培训，稳定目标企业人才。从目前国内企业并购案例来看，目标企业一般具有国际化特征，而在国际化管理方面我国企业既缺人才又缺经验，并购方应当结合自身情况考虑高薪聘请国际化人才来进行管理，尽量保留目标企业的高级管理人才，前期应避免出现大规模人事动荡。对于外派人员，企业一方面应当加强他们对于目标企业所在国的文化的理解，风俗习惯等方面的认识，这样更有利于其与目标企业员工的融合，另一方面要做好外派人员家属的工作。对于目标企业的员工，并购方应当努力使其对于本企业有一个正确的理解，对于中国文化与中国已具有的新面貌有一个正确的认识，例如可以不定期组织员工到国内参观公司现代化的产房和生产流程，加深外国员工对于本企业的认知程度等。4、做好并购前、并购时、并购后的客户维系工作。企业应当针对不同的客户在并购交易完成之前做认真的分析，并寻找出本企业与被并购方在品牌，内涵上的差异，努力给客户营造一种可以维持，甚至比原提供商更优质的产品和服务感觉。并购时，应保持原销售队伍不变，增加对客户的访问量，使客户感受到供应商并没有因为并购而出现服务上的问题，以增添客户对并购方的信任。完成收购后，并购方可以利用本土的区位优势，同并购后产生的规模效应而降低成本，努力提高自身的竞争力，更好地为客户服务。转自：