培训管理国外研究论文

如何培训员工成为管理层所期盼的得心应手的人才人类社会发展进入21世纪，全球经济正在加速融入市场化、知识化、信息网络化和全球一体化的进程，作为市场微观主体的企业面临着越来越激烈而无情的市场竞争，如何在这种激烈的竞争较量中“适者生存”并长期持续发展，是每个企业的管理层时时刻刻所梦萦魂牵的首要问题。 新时期的市场竞争，归根到底是人才的竞争，是如何开发并有效调动人力资源的潜能，以适应日新月异、快速变化的社会环境、经济环境、组织环境和技术环境，并能动性地为企业创造效益的竞争，人才竞争已成为企业之间的核心竞争内容。任何企业的创新、变革和发展，都是源于企业员工的不断学习和进步，员工素质将最终决定企业的竞争优势。企业的兴衰成败早已证明：“得人者昌，用人者兴，育人者远。” 员工培训，是指一个组织通过教学、案例分析或实际操作等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，从而使其按照组织的要求和发展目标，完成和改进本职工作并不断向前发展的过程。在欧美发达国家，员工培训被认为是企业最有价值的可增值投资。据美国教育机构统计，企业每投入1美元用于培训，便可有3美元的产出。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”通过培训，不仅可以提升员工的个人素质和技能而使员工受益，正如克里曼•斯通所言：“全世界所有员工最大的福利就是培训”，而且可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。员工培训已渗透到西方发达国家现代企业运营的方方面面，成为企业解决实际和潜在问题、提升竞争能力、拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一，如：员工入职时，需要培训；员工绩效考评结果未达标时，需要培训；员工轮岗晋级时，需要培训；新技术、新工艺应用时，需要培训；新的管理制度、工作模式和系统出现时，需要培训；新工作岗位出现时，需要培训；出现高成本、高故障时，需要培训；研究开发技术落后时，需要培训；市场推广不利时，需要培训；顾客频繁投诉时，需要培训…… 但是，在对待培训这个问题上，当前国内大多数的企业却长期存在这样或那样的错误认识和做法：如，许多企业只关注对物的投入而忽略对人的投入，视培训为成本和负担，导致企业员工素质下降、观念陈旧、产品积压、业务停滞，从而无法生存而濒临倒闭；另外许多企业却又面临着培训阻碍发展的另一个普遍问题：受训后员工离职攀高枝导致关键人才流失，从而造成岗位真空，以至于众多的企业领导人扼腕而叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死啦？” 如何扭转对培训认识的传统错误观念、如何采取有效措施防止员工受训后的流失，是解决当前国内培训发展阻碍的一个关键。这方面，一些知名企业的观点和做法颇值得我们借鉴： ◆摩托罗拉：系统化的员工培训是企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。”为此摩托罗拉每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，规定每位员工至少每年要接受40小时与工作有关的学习，内容包括：新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等，并同时积极推广电子学习（E－learning）。 ◆惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。 惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。 其培训过程由“硬”到“软”，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理——在需要的时候提供必要的培训。 ◆海尔：贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持高速稳定的发展。 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。 ◆麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人的职业生涯发展计划融为一体。” 麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下他在未来的一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。 ◆博士伦：“因噎废食不可取，关键是未雨绸缪，做好关键职位的人才稳定和人才储备工作。” 博士伦认为：对人才培训要看得长远一些，不要因为个别人培训后跳槽就因噎废食，关键在于防患于未然。 博士伦公司在接受培训前与员工签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求跳槽，则应补偿企业的培训损失。 该公司采取两项对策应付人才流失问题： 1）预先做好人才储备工作，将流动频率较大的关键岗位进行职位分解，把上一级的职位一分为三或四，一旦职位出现空缺，下级人员可及时进行补充。这样，出现个别员工跳槽时，工作不会因此中断，而且下级人员也有了晋升的机会。 2）给那些关键职位的人才提供恰当的市场报酬。 ◆联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。每位员工的必修课都包括联想集团战略规划所涉及的培训、联想集团战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训，人才培训与企业发展战略紧密相联。 在联想，培训人才和留住人才相辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。” 上述经过市场千锤百炼的企业培训观和培训操作经验启示我们：一个企业若想紧跟时代发展的步伐，适应不断变化的环境，在无情的市场竞争中发展壮大，惟有建立起注重学习的组织文化环境，树立良好的学习氛围，根据实际需求对员工不断地进行有的放矢的培训，改进员工的知识和技能，并采取配套有效措施吸引员工、留住员工，开发并提高员工的综合素质，从而提升企业的整体核心竞争力，方能得以实现。 英国科学家詹姆斯•马丁研究表明：人类科学知识在19世纪每50年增长一倍；20世纪中期，每10年增长一倍；20世纪70年代，每5年增长一倍；目前，估计每2—3年增长一倍。所以，企业只有强化企业员工培训机制，不断进行知识、技能更新，提高员工整体素质，向培训要效益、以培训谋求发展空间，才能适应科技的发展，为企业提供合格的人力资源，提高企业的运营效率，使企业永葆活力，在竞争中立于不败之地。 可以说，培训工作进行的好坏，越来越直接地影响到企业的运营品质，成为企业能否超越竞争对手的重要指标；员工培训，已经成为企业进步的催化剂，是企业持续发展、永葆青春的“源”动力。

摘要：文章运用公共组织人力资源管理知识，深入浅出的论述了如何才能对公共组织实施有效的人力资源管理等问题，具有一定的指导和现实意义。关键词：公共组织；机制；人力资源管理 众所周知，人力资源是人类所有资源中最宝贵并且是最有决定意义的资源。组织在发展自身经济而参与激烈的市场竞争中，最需要的就是人才，最关键的是使组织具有相对高素质的人力资源的综合水平。如果组织能拥有所需要的人才资源是无限的，那么组织繁荣发展的成功率就非常之高。但是，在现实的社会生活中，受到地域、经济能力、社会政治、文化等等多种因素的制约，组织内部所拥有的人才资源必然是有限的，其人力资源的综合水平也较难在本领域中占据最高位置。 一、公共组织人力资源管理的相关概念的界定 公共组织人力资源是整个社会人力资源的主要组成部分，公共组织人力资管理也是整个社会人力资源管理系统的一部分，它们分别具有一般意义上的人力资源和人力资源管理的含义、属性等。那么，何谓公共组织呢？经济学家希克斯(Hicks)曾经这样定义：公共组织是指这样一种提供服务和产品的组织，其所提供服务和产品的范围与种类不是由消费者的直接愿望决定的，而是由政府机构决定的，在民主社会，是由公民的代表来决定的。公共组织是相对于私营组织而言的一种组织形态，它是以公共权力为基础的，这种公共权力产生于社会，并凌驾于社会之上，具有明显的强制性。公共组织存在的合法性受到公众的信任与支持，公共组织依法管理社会公共事务，其目标是谋取社会的公共利益，对社会与公众负责，而不偏私于某个政党或集团的独特利益。 二、我国公共组织人力资源管理的现状及存在的问题 （一）我国公共组织人力资源管理现状 公共组织人力资源管理存在问题的原因是多方面的，从历史和现实的状况分析，当前主要有以下几个方面： 1.人力资源管理主体单位缺乏主动性，社会环境较差。不少领导干部对“人才效应”特别是关键人才的作用认识不清，对市场经济条件下科技是第一生产力、人才是第一资源而且是最重要最强势的资源理解不深：在人事管理中，尚未实现由人事档案管理到人力资源管理，再到人才资本理论的转变。能调动人力资源管理主体单位积极性，并有约束力的办法不多。伴随着物质财富的丰富和社会的进步，提高生活质量，实现个人的自由而全面的发展是大家向往和追求的目标。 2.人才个体自身存在着缺失和不足。观察人才队伍的现状，我们不难发现：有的满足于现状，陶醉于已有的专长和成绩，对日新月异的世界感觉迟钝，在大挑战面前缺乏进取意识和紧迫感，在继续教育训练上所下的功夫不够，忽视知识更新、潜能开发、自我提高和能力储藏；有的受外部环境的侵扰和世俗化的冲击，在目标取向和价值追求上发生偏差，表现为过度的急功近利和过高要求物质待遇，合作意识和团队精神不强，脱离整体和大众；。 3.政策机制不活，制度保障不力。完善的人才政策和灵活的人才机制，公平、公开、公正的制度环境，是引进、留住人才和充分发挥人才作用的保证。一方面是人才政策缺乏系统性。多数地方尚未形成一整套适应市场经济要求和人才一配置规律的人才政策措施，难以对人力资源管理、人才调配、人才结构调整和资源整合起到导引了调控作用。另一方面是人才要素市场发育缓慢，人事制度改革滞后。4.人力资源管理战略规划滞后。目前，一些地方和单位对此认识不清，战略规划工作严重滞后。部分领导者和规划制定者对人才和人力资源管理的内涵把握不准，或者眼光不远，胸怀不宽，短期行为严重，对本地本单位的人才队伍建设缺乏长远的考虑和设计，造成己定的规划落后的形势。 （二）当前我国公共组织人力资源管理存在的问题 1．公共组织人力资源开发环境欠完善。公共组织的干部人事制度改革，目的是要创造一个公开、公平、公正、竞争、择优的环境，为优秀人才的脱颖而出创造一个良好条件。但是在目前，人才能上不能下的问题还很突出。2.工作方法不够科学。人才培养的统筹安排、宏观指导和组织协调不够明确。靠人才的自然成长去选用，工作缺乏超前性和预见性，往往是在需要时临时抱佛脚，工作显得忙乱和被动，没有做到人力资源开发和引进适应事业发展的需要。3.管理机制不够灵活。用人上论资排辈、求全责备、“学而优则仕”和唯文凭、唯身份、唯年龄、唯职称等现象还存在，识人渠道狭窄，选人方式陈旧，公开、平等、竞争、择优机制尚未健全，优秀人才难以脱颖而出；对人才重管人头、重使用，轻服务，缺乏关心和鼓励，缺少培养和激励，人才价值得不到充分体现，其积极性和创造性难以发挥。干部人事制度改革还不够深入，人才选拔任用和管理监督激励机制不活。4.思想认识存在偏差。在实际工作中，有的领导干部对此项工作的重要性和紧迫性认识不足，表现出对培养和使用不尽心。同时，受论资排辈、平衡照顾等传统的思想观念的影响，在人才的培养选拔上形成了一套排顺序、论资历、讲年龄的惯例使用人才，特别是在使用党政领导人才中更多的是考虑进班子的先后，任职时间的长短，怕打破平衡，习惯于老眼光看人，使得本来有发展潜力的人才得不到重用，影响了那些有开拓创新精神的干部充分发挥自己的能力。在解决人才出口，特别是解决干部“下”上迈不开步子，怕得罪人，怕伤感情。 5.管理体制不够健全。虽然公共组织的人事部门掌握了一定数量的人才一的有关情况，但如何管理人才，体制上还不健全。如何充分发挥人力管理部门的作用，积极培养和引进人才还存在这样、那样的障碍。人力资源管理部门没有发挥其职能作用。三、我国公共组织人力资源管理改革的政策建议 随着科学技术的迅猛发展和经济的全球化，社会分工越来越细，专业化程度越来越高，组织发展要使用的人才种类和要吸纳和保全人才资源的支出也在不断增加。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的机制，开辟有利于优秀年轻干部健康成长的“快车道”。针对“目前公共组织人力资源管理中存在的主要问题”这一问题，建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的机制，必须有效解决现行人才机制的各种弊端，大力推进人才机制创新。提出了以下几个方面的对策： （一）人力资源管理的全球化，信息化 这是由组织的全球化所决定的。组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。通过人力资源的开发与培训使得我们的管理者和被管理者具有全球的概念。适应时代要求，健全市场管理机制，实行人力资源管理的市场化运作。逐步把市场对人力资源配置的基础性作用同党和政府的宏观调配、政策引导职能结合起来，强化运用价值规律和经济手段来管理人才，大力加强人才市场建设，配套建立健全人才养老、医疗、伤残社会保险、人才流动服务、人才流动争议仲裁等社会化服务体系，实现行政手段向经济手段管理人才方式的转变，使单位选贤、个人择业都通过人才市场来实现，促进人才管理的市场化、规范化、合理化。 （二）领导界限模糊化 在公共组织中领导与被领导的界限变得模糊，知识正替代权威。一个人对公共组织的价值不再仅仅取决于其在管理职务上的高低，而是取决于其拥有的知识和信息量。领导与被领导之间的关系是以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则的。知识型员工的特点要求领导方式进行根本的转变。信任、沟通、承诺、学习成为新的互动方式。要建立知识工作系统和创新授权机制。（三）建立开放式的人才选拔机制 加快建设利于优秀年轻干部脱颖而出的“绿色通道”。在开放的社会条件下，人才是跨国界、跨地区、跨行业的，必须扩大选人视野，形成开放式的人才选拔机制。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的开放式人才选拔机制，是一种遵循类人才成长的不同规律，充分体现公开、平等、竞争、择优的原则，以扩大民主、提高公开度和透明度、引入竞争机制为取向的选拔机制，是适应入世挑战和人才分布日益社会化、社会生活日益复杂化特点的一种全新的人才选拔机制。 （四）建立有利于人才健康成长的导向机制 优秀年轻干部的快速成长，是自我选择、主观努力和时势造就、组织培养共同作用的结果。自我选择、主观努力非常关键，但时势造就、组织培养也非常重要。时势造就、组织培养，是一种能动的“它导型”组织催化行为，是优秀年轻干部成长、成熟的催化剂。要加强对优秀年轻干部的理想信念教育、思想政治教育、纪律作风教育、道德法制教育、科学文化教育等各方面的教育，引导他们牢固树立马克思主义的世界观、人生观、价值观，牢固树立正确的权力观、地位观、利益观。（五）建立和完善人才理论培训和实践锻炼机制 新的历史时期，社会利益的多元化，人们思想观念的变化，市场经济法则对社会各个领域的影响和渗透，以及现代社会信息化、网络化程度的提高，都给新时期人才教育提出了新的课题和要求。在人才培养上，必须要有战略思维和眼光，走出新路。要紧跟时代步伐，不断改革和创新教育培训的内容、方法和机制，探索出一条理论培养与实践锻炼相结合，有目的有重点的主渠道培养与激活内在动力自我培养提高相结合的育才新路子。在实践锻炼中，要加强跟踪考察，并根据人才的现实表现，适时调整其环境和岗位，以切实增强锻炼的实效。 答案补充 （六）人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移 人力资源真正成为公共组织的战略性资源，人力资源管理要为战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证。人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体员工及全体管理者的责任。过去是人事部的责任，现在公共组织高层管理者必须承担对组织的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。人力资源管理由行政权力型转向服务支持型，人力资源职能部门的权力淡化。 参考文献： [l]陆国泰主编．中国公共人事管理[M]．北京：中共中央党校出版社，2002． [2]李宝元．现代公共组织人力资源开发与管理通论[M]．北京：经济科学出版社，2003． [3]中央四川省委组织部课题组编．人才队伍建设面临的挑战与对策[M]．北京：中共中央党校出版社，2003． [4]中共中央组织部干部一局编著．大力实施人才强国战略[M]．北京：党建读物出版社，2002． [5]滕玉成，俞宪忠主编．公共组织人力资源管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2003．