产品经理减法策略研究论文

本书的产品依然注重于电商平台开发类产品，前几章内容有些可以总结的经验，以后的章节所阐述的问题很乏味，吸引不了读者，果断放弃。 刘飞 58个想法内容简介>> 第一部分主要讲述从粗略的点子到具体的方案，要经历的步骤。第二部分主要讲述如何落实方案，以及如何进行用户研究、需求分析和产品设计。第三部分主要讲述在落实方案的过程中要掌握的方法和管理技巧。>> 最后一部分主要讲述产品经理在工作和成长过程中要考虑的一些问题。第1章 点子与方案>> 在产品尚未成型、什么都没有时，作为产品经理要有建立在对市场和用户的理解上的雏形方案。在相对成熟的公司，也要清楚公司的产品是怎样从简单的点子和想法，借由基本的产品框架和定义成长为了当前的状态。这里提到的雏形方案，或者产品的框架和定义，可以称之为产品模型和商业模式。>> 产品模型涵盖的内容不仅是基本的用户需求，还包括整个项目的产品逻辑。这个逻辑试图证明的是：无论从用户角度，还是产品设计者角度，整个项目要满足需求这件事是可以运作起来>> 总的来说，在产品从0到1的过程中，最先要确定的就是关乎需求的逻辑是否在产品上、商业上行得通。提出开发项目的终极问题——产品目标市场 >用户到底为什么要用你的产品？>> 用户到底为什么要用你的产品？>> 这里涉及两方面的问题：用户是不是有需求？你能不能满足用户的需求？>> 思路是先定义了未来产品成为了大而全的平台应该是如何，再去倒推考虑现在的功能应该怎么配合。这是一个非常奇怪的方式，但也是很常见的错误：先想一个结论，再去找能证明这个结论的论点。>> 产品逻辑需要解决的问题：到底你设计的产品，能不能运行？做产品逻辑时应该掌握一种方法，那就是把所有想到的关系捋清楚，并且画成流程图或者结构图，在纸上运行一遍，看是不是可以跑得通。>> [插图]>> 市场的存在：指的是这个市场是否成熟。比如VR市场，目前尚未成熟，用户群还是停留在只有少数极客的程度。但电商市场已然非常成熟，2015年双十一的天猫总成交额接近千亿元[插图]。需求的存在：指的是需求出自臆想，还是真实的发现？我听说过一个段子，讲的是“如果你听到身边有人一拍大腿说，‘要是有个XXX的产品就好了！’那这样的需求肯定是真实存在的”，这不无道理。用户的存在：指的是针对判定出的需求，用户群到底存不存在。比如我们的确发现有定制高端生日礼物的需求，但这个需要有多少人会存在，他们是不是足够成为支撑我们产品的用户群，这>> 些都是要考虑的。其次，再看需求满足的逻辑是否合理。提供的可能：对于单方的产品（比如像新闻客户端、搜索引擎）来说，服务和内容是我们官方提供的，那要考虑是不是从现实层面真的可以提供；对于多方的产品（比如像外卖平台、问答平台）来说，服务和内容则是由另外一端的用户提供，他们有没有意愿也是要考虑的。发生的场景：若是只说用户存在、需求成立，但却找不到发生的场景，自然也是不合理的。比如想要提供服务的人和想接受服务的人在不同的地理区域，那就可能对接不上需求了。>> 接受的意愿：很多时候我们的产品只考虑需求本身的合理性，而不考虑用户对它的接受程度。比如最常见的上门服务，若是各方面都很完备，但用户总是有所顾虑，不愿接受，那产品就不得不面临悲剧收场。最后，要看产品模型创造的价值是否是正面的。以上三个层面，至少要在两个不降低的情况下对另一个做提升。好的产品模型，应当是三个层面都有提升的。>> 京东创始人刘强东在2015年12月的一次公开演讲中，提到：“创业成功需要具备四个要素：团队、用户体验、成本和效率。”后三者就是互联网产品创造价值的关键要素。效率：互联网带来的是信息化，信息化最大的价值就是提高了很多行业的效率。对于互联网产品来说，能否让一些事情变得更快捷、更有效率，让用户完成一件事更快是最重要的检验要素。成本：效率跟成本往往是对应的。如果提高效率，成本通常会降低。但如果效率提升了，成本却也随之提升，那么要反思产品逻辑是不是欠妥、整个模式是不是并没有给用户带来多大价值。体验：在当今消费升级的时代，体验也是很多产品的价值所在。能够让用户在不耗费更多成本和时间的前提下享受更好的体验，也能让产品模型足够稳>> 固。这种检验可以对产品模型有大致的考量，也能大概知道，产品模型是不是值得真正做出产品去尝试。>> 环境>> ：>> 拓展>> 合理性产品的延展性 >时间上无法有突破（律师行业变化小）；空间上局限也很大（律师行业比较有差异性、圈子小）。整体上，我们就判断这个方向是暂时不具有延展性的。 那么做什么样的产品是有延展性的呢？比较有代表性的是小米科技。手机这个产品，虽然由于各种原因，也必然比常见的互联网公司做得“重”，但是它在时间上，可能性非常大。如果是一把剪刀、一个梳子，我们知道五年前是这么用，五年后可能还是这么用。手机是不一样的，我们可能隔几年就更新换代，因而也想象不到五>> 时间上无法有突破（律师行业变化小）；空间上局限也很大（律师行业比较有差异性、圈子小）。整体上，我们就判断这个方向是暂时不具有延展性的。那么做什么样的产品是有延展性的呢？比较有代表性的是小米科技。手机这个产品，虽然由于各种原因，也必然比常见的互联网公司做得“重”，但是它在时间上，可能性非常大。如果是一把剪刀、一个梳子，我们知道五年前是这么用，五年后可能还是这么用。手机是不一样的，我们可能隔几年就更新换代，因而也想象不到五>> 年后我们用的手机是什么样子的。>> 那么怎样看待延展性呢？大概需要了解以下几个问题。• 想要进入的市场的状况是怎么样的？会发生怎样的变化？市场竞争环境：所在的市场现在是怎么样的状况？是巨头和一大堆创业者都在打得火热，还是没人在关心、非常冷清？大家对这片市场的态度是怎么样的？相关的技术：有什么技术会影响到这个市场的变化？在技术层面，对市场、产品的影响会有多大？比如会不会有一些发明颠覆市场的运作方式或者结构？相关的政策：有没有相关政策会发生变化？是利好的还是利空的？>> • 面向的用户如何，会发生怎样的变化？用户群体目前是怎样的？他们属于什么结构、有怎样的特征？这些属性会发生变化吗？对于不同年龄、不同领域、不同国家地区的用户，有没有拓展性？• 产品逻辑的拓展性如何？首先，对于当前的需求，可以实现的产品方案是单一的，还是多样的？对于这些方案，可以做的事情够不够多？是不是基于它们还能开展更多服务、实现更多功能？其次，对于当前的用户可以满足的需求除了目前考虑到的部分，还有更多吗？如果用户沉淀下来，能否发掘他们更多的需求并满足？最后，对于当前的垂直领域，可不可以扩展到相近的领域（比如从美甲到所有美容业）？如果扩展到这个领域，产品逻辑上可复用的部分是不是足够多？• 商业模型的拓展性如何？赚钱的方式有一种，还是多种？每种商业模式的逻辑都成立吗？对于目前的用户，使他们成为付费用户或者说产生商业价值的可能性会因为某些因素发生变化吗？>> 团队>> ：>> 实施合理性>> “为什么是你们做”这句话，应该是我们在分析任何需求、实现任何产品前都应该问清楚自己的。这句话包含两个意思。其一，你们有能力做出这个方案吗？能力可能是多面的，不仅是产品设计的能力，还有技术能力、运营能力，还包括资金的情况。其二，你们比其他人做有足够的优势吗？就是在各种所需的能力上，每项跟其他竞品团队的能力有多少差距？>> 成长建议Ⅰ>> 要点反思• 点子落地之前，务必先“纸上谈兵”一回。• 说服身边最理性的人和最吹毛求疵的人认可你的想法。• 证明你们的团队可靠，跟证明方案本身的可靠同样重要。第2章 找到产品核心价值>> 第2章找到产品核心价值>> 产品经理的经典书籍《用户体验要素》>> 图2-1展示的就是用户体验要素的模型。虽然模型里用的词是“用户体验”，但在完整的产品设计上，这也是合情合理的一套方法论。核心价值其实就是战略层里包含的目标，也是最基本的底层支撑。要设计的功能，都要基于这个价值去做。>> [插图]>> 图2-1 书中的用户体验要素模型示意图找出核心价值的原因有三：第一，发现核心价值，能够选择综合考量下来最优的功能。能够创造价值的功能很多，但核心价值意味着对产品来说，这样的功能性价比最高，或者是最受用户认可、最有商业价值、对公司>> 最有利。第二，基于相同的核心价值设计的功能，逻辑统一。逻辑一致的功能可以互为补充，用户群体相似、需求也相似，能让价值产生增益。而零散的功能，成本高，往往吃力不讨好。第三，有单一的核心价值能够让用户对产品产生认知。想要依靠多种价值打动用户在初创阶段往往特别困难。产品起初强调核心价值和核心功能，可以让用户更理解这个产品能解决什么问题。很多产品是大杂烩，用户可能都发现不了自己想要的功能，因此很快就流失了。>> “解决问题”是产品价值所在>> 做产品时，一定要避开这些“黑魔法”。不要以暂时的效果作为目标，以破坏用户的感受为代价，过于“热心”，有事没事撩骚用户，黏住用户>> 确保产品真正解决问题>> “比起有100万个普通粉，宁愿要100个脑残粉”[插图]。用尽各种办法把100万人留在平台上，但并没有解决他们的什么问题，他们对你就毫无价值，长远看不会继续留在你的平台上，从商业价值上来看他们也几乎不会产生付费意愿。但如果你有100个脑残粉，你能解决他们最实际的问题，他们会对你产生信任，不仅愿意养活你和你的团队，甚至还可以成为你的免费推销员，让你的口碑快速传播开来，这里面不会有水分——毕竟你真正解决了他们的问题。用户的“量”不重要，“质”更重要。而要让用户真正跟你的产品产生很强的关系，自然就要看解决问题是不是够好、够快、够准。在解决问题的时候，要确保产品真正能满足用户需求。最尴尬的情况是，你费尽心思终于分析出的需求，精准无比，但做的功能却扑了个空。>> 成长建议Ⅱ>> 在做产品时设计的功能不是为了投资人、不是为了老板、不是为了理想，而是为了用户。为用户创造真正的价值，才是有意义的功能；而能为行业甚至全社会创造价值的产品，才是真的可以长青的产品。>> 扎克伯格曾经说过一段话，值得大家参考：“在硅谷人们总是先决定要创业，再决定要做什么，在我看来这是非常本末倒置的做法。对于真正创过业的人来说，他们知道创业本身是件非常难的事情，而真正让你能够坚持下去的是相信你在做的事情并且知道你在做的事情是在创造价值的。”>> 要点反思• 解决不了问题的产品，只能靠补贴和红包留住用户。一旦遇到更大的红包，用户说走就走。• 问题解决得够彻底，下次用户会主动来找你。第3章 MVP与痛点>> 第3章MVP与痛点>> MVP是埃里克·莱斯所著《精益创业》中提到的概念，它的目的是验证两件事：一是产品满足了用户需求；二是产品能够创造商业价值。>> 这恰好跟前文我们提到的，初创团队的产品经理应该探讨产品模型和商业模式对应。MVP就是验证它们的手段。>> 成长建议Ⅲ产品模型和对核心功能的设计像是指导思想，而MVP是实践的方法论。很多产品经理沉醉于自己设计的美好幻想中，或者想法变来变去，或者埋头设计出一套太过完整却不实际的方案，但就是不尽快迈出第一步，验证自己想法的对错。>> MVP很难一击必中，创业团队要在检验中判断产品功能有没有解决问题。如果及时发现问题，快速转向，也许生机就在别处；但如果太过留恋自己的设想，一直死磕一个方向，可能下场就不怎么好看了。>> 要点反思• 大部分在等待功能完善、交互完美、界面出色才能一炮而红的产品，往往都没等到那一天。• 产品初期做设计要多做减法。• 初期把整体流程跑通时不用特别在意是不是用“互联网方式”第二部分 需求分析和功能设计>> 需求分析和功能设计是产品经理日常工作的主要内容。关于如何分析需求、做功能设计，在这些年产品经理这一职业的发展中涌现出了海量的方法论。这一部分就以需求分析、用户研究和用户体验这三块比较有代表性的工作为例，讲述做需求分析和功能设计时应有的思路。第4章 深挖需求>> 第4章深挖需求>> 产品经理不应只关心浮于表面的需要，而是要关心需求背后的真正诉求。阿尔伯塔大学的一门关于软件设计的课程中，用Want（需要）和Needs （需>> 求）来区分这两者，前者是“希望在产品中看到的功能”而后者是“确定的具体问题，留待产品解决的问题”。对于很多用户表面的要求，以及形式上我们“看似”要满足的需求，很多其实都值得商榷。对待这些需求，我们最需要做的是发掘更深处它们代表的是什么、真正的问题在哪里。>> 基于场景深挖需求>> 要点反思• 区分用户表达的究竟是诉求，还是具体的方案。• 不断假想自己是用户，以及真正到用户场景下体验都是发掘需求本质的好方法。第5章 用户研究>> 第5章用户研究

需求，即需要的东西，具体来说，用户想要的，能解决问题或者达成目标的集合。需求的本质名望、利益、权利与欲望。从佛学的角度，需求满足三毒——贪、嗔、痴。贪，对财物、声望，没能满足的精神作用，游戏对贪嗔痴好的诠释。从天主教教义的角度， 需求就是满足人性的七宗罪——“暴食”、“贪婪”、“懒惰”、“嫉妒”、“骄傲”、“淫欲”、“愤怒”  ，做好一个产品人性的理解必要。马斯洛理论中，把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。 磨刀不误砍柴工，获取需求时，一定要仔细谨慎。需求就是产品的根基，如果根基不稳了，很容易倒塌，需求阶段如果有偏差，可能影响产品的成败。现在市场细分化，竞争激烈，做好需求分析，解决用户痛点是切入市场的关键。 无需求不产品，而如何把握好需求就成了关键。 作为一个产品经理，收集到的需求是特别多，有来自自己的需求，有来自客户的需求，有来自同事的需求，有来自下属的需求，有来自老板的需求。什么需求应该听什么需求不应该听，其实需求，都要听，但是，能否转化为产品功能是另外一回事。 确定核心需求， 通过竞品分析，把主要的竞品的功能结构都连罗列出来，然后将它们的功能进行优先级排序，从优先级中找到核心的需求。 需求众多，关键筛选出真正抓住痛点的需求，对需求而然，要问3个问题：是否迫切？是否强烈？是否高频？ 下面有两个需求分析评估方法，kano模型与做减法 。kano模型---可以发掘功能的特质，功能的优先级高到低排序，必备需求，期望需求，魅力需求，无差别需求，反向需求。要学会做减法，不然产品很臃肿。要学会做减法--基于产品的边界做减法，产品的定位，产品的首要的任务。基于价值做减法。基于使用场景，迭代中做减法。在众来需求之中，更重要的是砍，砍掉那些次要的需求，我听过千聊的创始人分享，他每天都面对着很多的需求，每天都在砍需求，可能一天要十点个需求，剩下一个。 注意产品优先级。有时候产品赶着上线，要把握好进度。明确产品战略定位， 如果这个需求是必备需求，那就要尽可能寻找更多的支持和资源完成这个需求；如果这个需求不是核心需求，那就可以考虑将这个需求延期到下一版更新迭代中去。 产品上线之后， 用数据计算需求的重要性，为产品功能开发排序提供参考，排序能力会影响产品的进度与研发人员，应该要合理排序。 一方面，沟通。行业研究报告，专家访谈，用户访谈，用户定性，定量调查问卷，把自己当目标用户，还是多聊，通过聊知道对方想要什么，不想要什么。另一方面，来自观察，要有同理心，可以从运营数据中分析，用户行为轨迹。在对方的角度想问题，不要主观认为你想的需求就是别人想要的需求。以前，我更注重是我主观的需求，而不是别人的需求、客户的需求。我觉得需求是不是创造出了需求本身就在那里了，只是我们没有发掘出来。 唯一不变的就是变化本身。需求是会变化，新的认知，新的技术，竞争对手的变化，公司策略的变化。需求是动态，改需求是正常的。比如你是做手机的，你正在研发一款不带指纹识别的手机，就在这个时候得知竞争对手将要推出一款带指纹识别的手机，也许这时候要调整策略。当然，要自己的实际情况，把握好需求。 从用户中来，到用户中去。 要找到需求的本质是什么？要多问几个为什么？