北极豆豆鱼
从华为行动，窥见数字化、低碳化的静水潜流C114讯 4月26日专稿（蒋均牧）当我们沉浸于各种宏大叙事、习惯了身边种种变化的同时，却往往忽略了这一切是如何发生的，以及背后经历过怎样的迭代与蜕变，诸如“数字化”与“低碳化”这两大耳熟能详的时代性话题。与此同时，疫情的反复、地缘政治带来的不确定性，将是常态化的挑战。以华为为代表的中国科技企业能否扛住前所未有的外部重压、未来如何有竞争力地走下去，也是许多人关切的焦点。华为轮值董事长胡厚昆在2022年华为全球分析师大会上的一席演讲，一定程度上作出了解答。任何一项新兴事物的发展壮大，总要有部分人、部分企业作为先行者为之探索、推广。华为在过去三十余年里通过服务全球运营商重塑了世界的联接，未来则将“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。从这家ICT产业老兵的具体行动中，我们或许可以窥见那些静水之下的潜流。深耕千行百业数字化在这个充满不确定性的时代里，千行百业的数字化与人类社会的低碳化，是当下乃至未来的确定性趋势，也是不容错失的战略性机遇。“我们无法否定数字化时代的存在，也无法阻止数字化时代的前进，就像我们无法对抗大自然的力量一样”，尼古拉斯·尼葛洛庞帝在1996年出版的《数字化生存》中的预言已然成真，数字化正在迅速改变世界；全球数字经济高速增长，成为继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，行业数字化正是其中重要的组成部分。对所有行业来说，数字化转型已经不再是可选项、而是必选项，反复的疫情更是放大了这点——具备一定数字化能力的企业都得到了很好的发展，与之相对应的则是许多仅从事线下经营的企业遭遇了不小的冲击，甚至难以为继。然而，这场变革无异于二次创业，随着数字化从支撑系统全面深入生产环节和决策系统，催生了对相关基础设施更高的能力要求，并有赖于组织、流程、管理、激励等体系的重构配合。同时，不同行业和不同企业在数字化转型之路上遇到的挑战有所不同，需要因地制宜地引入和部署匹配自身发展的技术、产品和解决方案。作为行业数字化转型的积极使能者，华为将其三十余年的创新融入产品，并将单产品优势延伸至产品组合，形成场景化的解决方案，“把麻烦留给自己，把方便留给客户和伙伴”，更好满足千行百业的不同需要。去年，华为推出了20多个产品组合方案。以煤矿井下场景5G应用为例，区别于地面上的基站，井下基站必须符合井下安全生产防爆的要求，完成防爆改造，控制发射功率在6W以下。通过适配煤矿行业的场景创新，5G技术挖掘出新的应用场景，华为当前已经帮助200多个煤矿开始应用5G设备，在地下安装的5G基站超过3000个。“上云”是数字化转型的关键路径。著名咨询公司德勤在其《企业全面上云成功路径与实践》中提到，云以在线公共服务的方式，让算力和人工智能成为普惠科技，成为企业数字化转型的载体，乃至全社会数字化发展的基础。华为云是全球发展速度最快的云服务提供商，基于全球布局的数据中心和加速网络，打造了等距体验的“全球一张网”，让客户业务快速全球触达。目前为止，华为云与伙伴在全球27个地理区域运营有65个可用区，覆盖全球170多个国家和地区。同时，去年还提出了“一切皆服务”的理念，包括础设施即服务、技术即服务、经验即服务，以帮助客户解决“不愿上、不会上、用不好”的问题。以每年集装箱吞吐量近两千万箱的天津港为例，其作业计划是个非常复杂的系统工程，必须借助AI等技术手段来提升效率。传统方式下，需要购置设备、搭建开发环境、采集数据、再启动算法开发，至少花费3-6个月时间才能完成；现在利用云上资源和AI求解器开发环境，只需要2到4周时间，这极大提升了港口应用的开发效率。此外，华为正在进行新一轮的产业重组，以更好地向客户交付价值。2021年10月底与今年3月底，该公司分两批组建了15个军团，对军团实行充分授权管理，授予对人员的管理权、激励权等。“我们在帮助客户数字化转型的实践中，发现客户有很多问题，我们有很多技术，但这些技术不能很好地匹配，解决不了客户的问题。一方面，现有的技术满足不了客户的需要，另一方面，即便有些技术客户很想用，但没办法有效组合起来，形成解决方案。”胡厚昆解释说，军团实际上是一个集成团队，不光有销售，还有需求管理、行业解决方案开发、生态合作和服务等资源，每个团队针对一个特定行业，深入了解客户的需求。通过这种新的组织运作模式，在纵向上缩短管理链条，让产品研发更好地响应客户需求；横向快速整合资源，识别关键业务场景，把华为和伙伴的产品以及能力整合到一起，形成针对性的解决方案。比如煤矿军团联合国家能源集团推出了矿鸿操作系统，联通了不同的采煤设备，从需求调研到商用发布仅用了3个月，大大缩短了客户需求到产品商用的链条。使能全社会低碳发展2019年，一张触目惊心的照片在互联网上广为流传，俄罗斯北部Novaya Zemlya群岛的一个小镇，一大群北极熊在人类的垃圾堆里翻找觅食。随着全球气候变暖局势下海冰的融化，北极熊的生存环境被打破，因为捕猎不到食物而挣扎在饥饿线上，乃至大量饿死。日益严峻的气候变化形势已然是高悬于人类社会头顶的“达摩克利斯之剑”。联合国政府间气候变化专门委员会（IPCC）《全球℃增暖特别报告》指出，全球升温℃将对陆地海洋生态、人类健康、食品安全、经济社会发展等产生诸多风险，如果全球升温2℃，风险将更大。“走向碳中和”由此成为了一个全球性共识。世界主要经济体相继承诺在本世纪中叶达成碳中和，中国作为推动全球气候治理进程的重要力量，亦提出了“3060”双碳宏伟目标。数字技术是人类社会低碳化的基本要素和关键使能器，它的广泛应用将使各行各业能够大幅减少碳排放，并令经济增长与排放增长有效地解耦。根据世界经济论坛数据，到2030年各行各业受益于ICT技术所减少的碳排放量将10倍于ICT产业自身排放量。秉持“更少比特，更多瓦特”理念的华为，正是绿色发展身体力行的推动者。在供能侧，它投资电力电子技术及与数字技术融合创新，推动可再生能源发展与传统能源数字化。胡厚昆举例说，光伏在可再生能源中越来越重要，华为的聚焦点，是用数字技术来改变光伏行业的技术路线。该公司率先把无线分布式基站理念引入到光伏行业，提升发电量；将无线专网和电力载波技术，率先引入光伏领域，节省部署成本；将云和AI技术用到光伏电站的运维，降低运维成本。在青海戈壁滩，华为助力客户建成了全球最大的单体光伏电站，通过把云和AI技术用到光伏电站，使发电量提升超过2%，运维效率提升超过50%。在用能侧，华为一方面提出“碳手印”理念，致力于把数字技术带给每个行业，支持各行各业通过数字化促进低碳发展；另一方面积极打造绿色ICT基础设施，致力于降低ICT行业本身的“碳足迹”。站点方面，极简的设计、最大化利用可再生能源，以及智能技术是其着力打造的体系化优化方案。比如在印尼，通过采用一体化户外机柜将站点室内转室外，去机房、去空调，大大减少了配套基础设施能耗，实测达到约30%；在波兰，通过在站点上叠加光伏，使得太能能供电比例高达30%左右。数据中心正在成为关键的基础设施，它的能耗也不容小视。有预测显示，到2025年全球数据中心能耗将占到全球总用电量的3%左右；数据中心10年总体拥有成本（TCO）中电费占比将超过60%。华为通过全液冷、AI管理、预制模块、集群计算等创新技术，应对数据中心能耗挑战。比如其在贵安建设的绿色数据中心，就用到了这些技术，节能减排效果非常显著。值得一提的是，三十余年来，华为所有设备和解决方案一直在围绕降低功耗、节能减排做文章。在2022年巴塞罗那世界移动大会上，该公司还承诺通过理论、材料、算法等领域的突破，来实现主要产品的倍能效提升。持续创新：拥抱未来的底气诚然，美国三番两次的制裁打压给华为带来了不小麻烦，“求生存、谋发展”成为其最近几年来的鲜明主题。但这并未阻止其前进的步伐，甚至经营上的困难反而激发了其投资未来的决心。持续创新，是华为的底色，也是其应对不利局面的底气与法宝——华为高管曾在多个场合提出，“持续的压强投入，厚积薄发以实现突破，是华为能够持续成长的关键因素之一”、“创新是一场马拉松，而不是百米短跑”、“华为的真正价值在于长期在研发领域的投资所沉淀和积累下来的研发能力、研发队伍、研发平台”……自创立之初起，华为就坚持把至少年销售收入的10%投入研发，并将这一条写进了公司基本法。2021年，其研发投入再创新高，达到1427亿元人民币，占全年总收入的，十年累计投入的研发费用超过8450亿元人民币；从事研究与开发的人员约万名，约占公司总人数的。目前，这家公司已成长为全球最大的专利权人之一。截至2021年底，其在全球共持有有效授权专利万余族（超过11万件），90%以上为发明专利。世界知识产权组织（WIPO）报告显示，华为通过《专利合作条约》（PCT）途径提交的国际专利申请连续五年位居榜首，且申请量遥遥领先。在演讲中，胡厚昆介绍了面向未来，华为将围绕哪些方面持续强化创新能力。联接上，定义和。两年前在无线领域，华为最先提出并定义了，如今已同产业界各方一同完成了的多项关键技术创新和验证；针对固网产业，华为在本届大会上首次提出的产业愿景，希望将带宽、覆盖和体验提高10倍以上。“华为在联接领域的愿景是‘实现10Gbps无处不在’。今天的宽带还做不到1Gbps无处不在，为实现10Gbps无处不在这样的跨越，需要克服很多挑战，华为正在这个方向上努力。”他阐述道，人类社会的联接需求永无止境，联接仍是一个朝阳产业。计算上，重定义计算架构，突破计算瓶颈。面对当前算力需求的爆发式增长，现有的异构计算架构正面临巨大的挑战，预计到2030年，全球通用算力需求将增长10倍以上，AI算力需求将增长500倍以上，华为将会从三个层面解决这个问题——计算节点、数据中心和软件架构。云服务上，推出MetaStudio，云上的数字内容生产线。数字世界和物理世界的融合正在加快，高品质的数字内容生产成为刚需。MetaStudio可以充分调用华为云上百万核规模的渲染资源，并将影视制作全流程搬到云上，从而大幅提升制作效率。终端上，打造以人为中心的全场景智慧化体验。例如在个人健康管理领域，华为去年底发布的医疗级手表，可以监测血压、血氧、心电图等信息，并在用户授权的前提下传至云端，由软件算法平台来分析生成报告，华为及伙伴可以根据这些信息，提供全面的数字健康服务。美国霸道打压三年许，华为购买不到芯片、用不了GMS，手机业务在海外销量大幅下降，怎么扛下去？在2月份发布的《华为的100张面孔》第二季第一季中，竹内亮导演将镜头对准了那些开发者们，有深耕行业数字化转型的煤矿军团、“从无到有”的地图业务部，以及传说中的淞湖会战项目组，观之让人感慨良多。有明确的目标、有不断加大的创新投入，华为终究还是那个勇猛精进的华为。而华为对“数字化”、“低碳化”两大关键课题的辨识及动作，和对持续创新的坚持及规划，也为其他大大小小的企业作出了表率。沿着这些方向奋楫笃行，汇聚成一道浩浩汤汤的洪流，终将冲破艰难阻碍，让我们的世界变得更加绿色、智能且美好。
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2022年1-8月我国智能手机出口亿台根据智能手机海关编码查询,2022年1-8月中国智能手机出口158个国家和地区,其中主要出口美国、中国香港、日本、荷兰、捷克、英国、阿联酋、墨西哥、意大利、俄罗斯联邦等国家和地区。其中美国仍是中国手机出口的最大单一市场,出口数量达到万台,金额为亿元,金额约占我国智能手机总出口的。我国智能手机出口贸易企业可重点关注上述国家和地区。
最好的我～
【文献综述定稿】华为手机国际市场开拓战略研究
论文题目：华为手机国际市场开拓战略研究
1 文献综述
前言：
手机产业在我国已经有 20 多年的发展历史，如今已经形成完整的产业链，占 GDP 和出口的比重越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要。当前我国手机出口产量占据了全球 50%的份额，但其中大部分出口仍然是由外资品牌贡献，且大多属于加工贸易。因此，我国的手机产业发展整体态势并不乐观，研发实力较弱、产业链核心技术缺乏、品牌影响力不够等等，构成了我国手机产业发展的弊端。本土品牌手机企业经历了过山车式的发展，2007 年以来，国内一些传统品牌手机厂商已经连续亏损，但与此同时，一批新的国产品牌快速崛起、山寨手机也迅猛发展、芯片核心技术取得突破等等，这些都显示了我国手机产业顽强的生命力和成长性。国内目前对手机行业的研究大多关注区域、企业、出口等微观层面上，而在中观层次上对产业的国际竞争力进行的相关研究还较少。基于以上两点，本文通过对华为手机的国际市场开拓研究具有一定的现实意义。
理论综述
1 国际市场进入模式综述
AnderSon和Gatignon(2011)认为国际市场进入模式是指一个企业成功地将该企业的业务活动以及企业的营运活动扩张至海外市场的方式。Hin,Huang和Kim (2010)研究表明进入模式是指企业权衡其运作状况以及诸多外部环境变量等交条件之后所做出的方式抉择。Sharma和Errimilli(2011)指出,市场进入模式的选择包含两个层面的战略决策,制造以及营销活动的区位和它们的股权模式(零股权、合资和全资),市场进入模式即是企业以独资或者与其他企业合资的方式在东道国进行产品的生产或销售进而安排其产品市场的战略结构。张一驰,欧治（2011)认为企业有多种途径让其进入外部市场,比如说出口已有的产品,或者转移企业的技术、人力资源或其他资本至国外,甚至是将企业本身转移出去。
2 国际市场战略导向综述
李福海,揭筱纹,张黎明,（2011）认为战略是指企业依据应对将来一定时期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划而制定的。Gatignon和Xuereb(2010)等都从概念上将战略导向定义成企业为实现持续、高效业绩的特定方法。企业的发展壮大是以战略导向为基本指引,并依靠战略导向来提升企业的业绩。Hitt(2010)等则指出,战略导向显现出管理层感知环境及环境条件并作出的反应。Abdl(1999)等则认为企业战略并非关注企业现在的经营状况而是未来的状况,企业对其自身未来的定位是企业战略首先应关注的问题,这也即战略导向问题。罗眠(2011)从一个新的视角探讨了战略导向选择的本质问题,他将战略选择和自然选择作对比,指出战略选择是同组织绩效存在相关性的问题,组织的战略选择同时也会受到组织环境、组织内部权力结构、制度和政治文化等多方面的 影响。他的研究基于了一个新的视角,突破了原有的框架,具有很强的创新性。
3 企业资源综述
Judge&Douglas (2011) 从资源论角度研究企业自然环境对于企业战略的作用。他们选择职能范围与环境问题整合作为资源变量,环境业绩与财务业绩则作为业绩变量。为了证明
将环境整合进入正式战略规划流程的能力与企业业绩正相关的假设,他们采取了问卷调查法搜集数据。结果表明,以战略规划为中心的环境管理的整合能力与财务绩效及环境绩效正相关。同时,职能越广,提供资源越多,则整合能力越强。也即如资源论中观点:关注环境亦可带来竞争优势。
Powell（2010）以资源论为基础,深入研究了全面质量管理。在对原有文献研究的基础上,Powell (2011)从实证角度对于全面质量管理与企业竞争优势进行探讨及深入研究。他以美国东部一个地区员工超过50人的企业为样本,通过函调来进行数据收集,根据收集到的数据,他分析了全面质量管理要素同企业绩效之间的关系,认为和全面质量管理相联系的多数特征的改进很难产生竞争优势,而那些具有隐蔽性和不可完全模仿的特征,如管理层的忠诚度和企业文化等,则可以为企业带来竞争优势。最后,他得出结论,正式这些具有不可完全模仿性的隐蔽资源驱动了企业的成功。
3 中国企业国际市场开拓战略综述
虽然我国的对外开放时间较短，”走出去”战略也正在进行中，国际市场开拓战略的相关研究也相继出现，虽然相对于国际上的研究起步较晚，但是随着国际市场开拓企业的迅速涌现，国内的学者仍然对企业的国际市场开拓战略的相关方面，如国际市场开拓战略、市场进入方式、经营模式等进行了大量的理论和实证的研究，具体研究如下所述：
鲁桐在 2011 年对前后几年间广东、浙江、湖南、北京等地的具有国际业务的 200 多家制造企业（其中大多为私营企业）进行了实证研究，研究发现，由于我国民营企业大多在国际市场开拓的初期阶段，所以企业所采取的国际市场进入模式只为简单的商品贸易，并且其中的半数以上都选择直接出口。这说明我国企业和产品的比较优势主要体现在生产过程中，而相关企业的国际经营也仅仅是为了给制造的产品选择一个合适的海外市场。
许晖（2010）采用关键因素分析法对荷兰的中资企业进行实地调查并进行评估，探究其国际市场进入模式以及国际经营战略决策等方面的问题。结果显示，在影响这些中资公司国际运营模式选择的因素中，东道国的市场环境往往显得比国内的市场环境更加重要。而对企业内部来说，自身的国际经营经验、组织决策以及战略则会比目标市场所能得到的资源禀赋显得更加重要。这其实也在侧面说明我国的企业在海外经营过程中还处于小规模阶段和国际扩张初期，并没有充足的国际资源投入。
同样在 2010 年，张一驰以国际投资和组织战略相关理论为理论基础，数据来源上则采取了权威的 美国商务部的统计资料，对 1970 到 1990 年这一特定的.时期内我国企业对美国的直接投资进行了详细的分析。研究表明，可能在不同的时期和阶段我国企业对美国市场的投资和进入模式会发生较大变化，但是其中兼并和收购（往往是技术收购）仍然是最主要的方式。这在揭示我国企业对美国直接投资动机的同时也表明其国际经营方式的单一。
总结
根据以上所述，我们不难发现：
1、企业战略导向。战略导向是企业的一切经营管理活动都必须和企业的发展战略保持一致,也即企业所制定的在未来一段时间内的经营目标和经营理念以及企业对资源和力量的全局的部署和规划。正是基于不同的战略选择,企业才会选择不同的市场进入战略,进入时机和进入模式。企业的一切行为都是源自其战略导向的要求。
2.组织资源。国际市场进入模式的选择,除了企业战略导向起到指导作用以外,另一个必须要考虑的重要因素即是组织资源,即拥有了一些怎样的组织资源,这些组织资源的种类、性质和质量。企业只有选择了适当的进入模式,才能合理地分配和应用组织资源,让组织资源发挥出最大的效用,因此,组织资源对进入模式的选择有着极为重要的影响作用。
3.国际市场进入模式选择问题是一个动态的多目标决策问题,要进行多个可选战略的确定和最优的或次优的战略的选择。国际市场的进入过程是一个逐渐学习和不断改变战略的过程,因此,国际市场进入模式的选择也应当是一个动态的过程。
4.中资企业国际市场开拓研究。赵楠（2011）、吴静芳（2010）、杨学军（2012）等也对我国对外直接投资或者其他经营模式进行了相关的实证研究，并分别对中资企业提出了具体可行的建议和对策。另外，高贵富在 2011 年对我国民营企业这一特定的企业类型的国际市场进入进行了更加具体和详细的战略分析，创造性地提出了一些新的国际市场开拓战略选择方法以及国际市场进入方式，如出口型、投资性和契约型的模式选择类型。
基于以上认识，再结合本文选择的公司和其产品，本人认为有必要对华为公司的案例产品特点进行分析，并进一步细分市场，选择市场进入，结合国际市场开拓战略的形势和公司的特点，选择一个适合其发展的国际营销战略。
《华为开题报告》
《企业战略设计》
课程研究报告
华为公司战略研究
开题报告
班级：工商企业管理0901
姓名：王恒义
魏余强
王 杰
李鑫鑫
成绩：
指导教师：顾天辉 教授
(一)选题背景
华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总 销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。
华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单
，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。 一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。
（二）国外在该领域的研究综述
世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。
而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共
拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。当时华为北美区CTO查理·马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”
所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。
（三）国内外在该领域的研究综述
在国内理论研究方面，不如国外研究系统。郭莹等在《我国中小医药企业战略实现途径》中研究认为，由于规模偏小、资源有限，中小型企业往往无法通过多品种经营来分散经营风险，但可以通过市场细分，选择适宜的目标市场空间参与竞争，集中有限的资源为这部分市场服务，从而实现以小补大、以专补缺、以精取胜，以获取在目标市场的竞争优势而不是全面的竞争优势。选择“小而专、小而精”战略，企业在发展的不同阶段还可将其与其他战略结合运用，如在创业阶段，企业以当地资源为依托，可采用资源战略；当企业发展到一定规模时，若专注某一领域，可选择市场集中战略，有一定研发能力的企业还可选择产品开发战略，国内中小医药企业由于受规模和环境因素所限，更适合于采用差异化或集中战略；进入成熟阶段往往着力推行品牌战略，以图在将来成长为大型企业。
吴林萍在《中小企业的战略选择》中也侧重于“小而专、小而精”战略，除此，她认为中小企业在经营战略还有：依附协作战略、联合竞争战略、经营特色战略、拾遗补漏战略。企业技术创新战略的制定策略：自主创新战略、技术改良策略、技术跟随战略。
中小企业的战略管理，着重要从市场、人才、创新、管理四个方面入手和展开，由此带动名牌战略、文化战略等其它职能战略的实施和展开。只有坚持不懈地实施战略管理，中小企业才能在残酷竞争中生存发展，不断壮大。
（四）该选题的主要研究目的，预期达到的研究目标
本文拟以“华为的战略研究”为题，根据国内外部分学者对企业战略理论的研究，结合国内企业的生存发展现状，对华为进行深入、透彻的分析，通过对其供应、生产、销售、技术、人员管理、财务管理、发展思路及方向等方面的研究，从中找出在实践过
程中会出现的普适现象及解决办法。
希望通过本文的研究，能够进一步丰富关于企业战略理论方面的研究，并为其他类似的型企业的发展提供借鉴。
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