长安三太子
惟达公司人力资源现状与对策研究 摘要】针对民营企业惟达公司人力资源存在的不足,本文从人力规划、职务分析、员工招聘、员工培训和员工激励等方面展开原因分析,并提 出了惟达公司人力资源管理改进建议,对民营企业人力资源管理的理论研究和实际工作起到了一定的参考作用。 【关键词】民营企业 人力资源 管理 位于珠三角地区的惟达汽车配件有限公司(以下简称惟达公司)成 立于2002年底,是一家从事中高档汽车灯具研发、生产与销售,同时设 计、生产前格栅、保险杠等汽车零部件的民营科技型企业。公司凭借优 质的产品及完善的服务打造出自己的品牌,先后与北汽福田、奇瑞和长 城等知名汽车主机厂建立起长期的合作关系。 近十几年是我国汽车工业高速发展的时期,汽车整车厂的高速发 展必将带动相关零部件产业高速发展,汽车零配件市场将以每年10% 以上的速度增长。惟达公司面临极好的发展机遇。但随着汽车销售价 格不断下降,汽车主机厂每年都要求零部件厂商进行降价,而部分主要 原材料价格不断上涨,公司将承受较大的成本压力。同时竞争越来越 激烈,国内中小企业大打价格战,企业利润空间越来越少。面对严峻的 形势,惟达公司只有不断进行管理改革创新,才能适应市场发展和竞争 需要。 作为企业管理的关键,惟达公司的人力资源状况和人力资源管理 水平到底怎样?能否帮助公司抓住发展机会并实现经营目标呢?因 此,有必要对惟达公司的人力资源状况展开研究,以便从中发现问题并 思考应对措施。 一、惟达公司人力资源现状分析 通过查阅大量文件资料,进行统计分析后发现,惟达公司的人力资 源在人力资源结构分布、人力资源稳定情况和人力资源的产出水平等 方面存在很大不足,亟需改善。 1.人力资源结构分布。 1. 1专业人员结构。公司管理人员比例偏高,接近15%,非管理人 员与管理人员比率为6: 1。而技术人员比例偏低,仅8. 62%,而同行业 领先企业T公司的技术人员比例达到了15%,反映出公司技术类人力 资源不足,影响公司的产品开发。 1. 2员工学历结构。公司初中及以下学历员工的比例达44%,而 大专及以上学历员工的比例仅为23. 28%,反映出公司员工整体受教育 程度不高,人力资源素质偏低,不能满足公司所处行业的技术要求。 1. 3员工工龄结构。公司由于成立时间不长,员工普遍工龄较短, 尤其工龄在一年以下的新员工偏多,达到62%,反映出公司员工整体的 业务熟练度低,必须加强岗位技能培训。 2.公司员工稳定状况。公司员工稳定状况主要通过员工流动率来 描述,公司08年员工月平均流动率为9. 70%,远高于同行业领先企业T 公司6%的水平,从各类人员的流动率来看,技术人员、辅助人员和操作 人员流动率都较高,反映出员工队伍流动性大,非常不稳定。 3.公司人力资源的产出水平。根据公司特点和具体情况,公司人 力资源的产出水平主要通过人均销售额和新产品开发情况来衡量。08 年公司完成销售3088万元,人均26. 6万元,而同行业领先企业T公司 08年的人均销售额为40万元,差距十分明显。 08年公司研发部完成的开发项目有ALPHA、SUV和FD三个型号, 有5套灯具和1个前格栅共6个产品。其中FD型灯具存在不少设计 问题,量产后出现质量问题较多,经常因产品不合格被主机厂罚款。 二、惟达公司人力资源不足的原因分析 针对惟达公司人力资源严重不足的现状,采取问卷调查、资料查 阅、访谈和小组讨论等方法,展开深入研究后发现,惟达公司人力资源 管理存在五大方面的问题: 1.缺乏科学的人力资源战略规划。由于经营管理理念落后,公司 未将人力资源作为最重要的资源看待,公司基本没有考虑人力资源的 长远规划。公司的资源向研发、生产和销售方面倾斜,而用于人力资源 投资的很少。同时,公司的人力资源管理部门归属行政部,地位与总务 科相当。人力资源部门基本不参与公司经营计划的制订。 2.人力资源管理部门的业务能力有限。人力资源部门工作人员的 专业水平低,且对公司的行业、产品均不了解,根本无法把握公司人才 素质特征及用人要求,导致人力资源管理工作乏力。公司人力资源管 理运作模式尚停留在传统的人事管理阶段,仅能完成人员招聘、新员工 入厂培训、员工考勤、工资计算和档案管理等基础工作,连基本的人力 资源管理流程和工作标准都未建立。 3.员工招聘渠道少,招聘周期长,人才质量难以保证。 3. 1公司所处地域同行企业少,不能产生人才集聚效应,相关的专 业技术人才缺乏。而人力资源部门也没有努力去拓宽招聘渠道,招聘 途径仅依赖现场招聘会与网络招聘,因此公司经常招聘不到合适人才, 甚至出现某些岗位“人才真空”的现象。 3. 2由于缺乏人力资源计划,公司的员工招聘必须等公司业务部门 提出申请后才能进行,导致人员招聘周期过长,招聘效率低下。 3. 3公司缺乏规范的岗位说明书和用人标准,人力资源部门对专业 技术人才的特征难以把握,加上人才测评不科学,因而不能正确评价应 征者的素质和能力,导致人才招聘的合格率很低。 4.公司培训体系不健全,培训效果差。惟达公司没有建立完善的 培训体系,员工培训不能满足岗位实际需求,且培训效果差,主要表现 在以下几方面: 4. 1对员工培训投资严重不足,缺乏培训规划。公司为了规避培训 投资风险,对员工只重使用,不重培养。从培训投入来看,公司08年仅 6. 3万元用于员工的岗位技能培训,资源不足严重影响了培训工作。 公司没有形成多层次、多类型的培训体系,也没有明确人力资源部 门与各职能部门之间的培训分工。缺乏年度培训规划,培训不是围绕 公司的目标展开,培训活动的随意性大。 4. 2缺乏科学的培训需求分析,培训针对性不强。从内容上看,侧 重于概念、意识方面的培训多,而对公司发展所急需的岗位技能培训如 生产人员的操作培训、设计人员的设计标准培训、销售人员的产品技术 培训等,则开展次数较少。 4. 3不能进行有效的培训评估,培训效果难以保证。公司缺乏科学 的培训评估体系,管理者和培训者均不懂培训评估的专业技术,也不愿 为评估投入时间和精力。培训通常是走过场,搞形式主义,使得培训效 果很差,结果就是新进员工不能胜任岗位工作,老员工得不到业务水平 的提高。 5.对人才缺乏有效的激励,员工积极性受阻。由于公司对员工的 激励手段少,而且有效性差,导致技术人员、辅助人员和操作人员工作 不积极,员工流动率较高,具体原因如下: 工资定级与标准未考虑各岗位的价值大小和员工的个体差异, 也缺乏正确的评定标准,主观随意性大,导致不公平和激励缺乏。 5. 2考核方案不科学,远远达不到预期效果。员工考核不是按部门 和岗位差异区别对待,采取的是简单粗放的一刀切方式,如对技术员和 对工程师的考核方法竟然完全一样。 5. 3考核目标多为定性指标,定量指标少,且未与公司主要经营目 标结合,考核不以服务于生产经营为目的,趋于形式化。 5. 4员工工资水平不具备竞争力,技术岗位和生产岗位的工资水平 不仅低于行业平均,也低于当地同类岗位的平均数,一线操作员工的工 资水平甚至低于当地最低工资标准。 5. 5激励手段单一,仅有物质激励,精神激励基本没有;激励方式落 后,只有短期激励,缺乏长效激励机制,使得员工的工作积极性很差。 三、惟达公司人力资源管理的对策建议 要改变人力资源现状,提高人力资源管理水平,惟达公司必须按照 现代人力资源管理理论和方法,重新规划和实施人力资源管理工作。 考虑公司的发展阶段和实际管理能力,前期应突出重点,从关键任务、 关键岗位和关键人员的管理试点开始,逐步提高和完善,切不可贪大求 全,急功近利,可以考虑从五个方面着手改进: 1.将人力资源管理部门的地位提升到战略高度。公司应对人力资 源部门重新进行定位,将其放在战略部门的位置,直属公司总经理领 导,与研发、生产、营销和财务等部门相互配合,围绕公司战略开展工 作。人力资源部门除负责岗位分析、岗位评价和规章制度等基础工作 外,更要配合各部门执行核心任务(如人力计划、人才选拔、员工培训和 员工激励等),还要协助决策层做好人力资源战略规划。 2.聘请人力资源管理专家,健全人力资源部门工作。 2. 1聘请既有扎实的人力资源管理理论,又有丰富的人力资源管理 实践的高级人才主导公司的人力资源管理工作,该人员最好对公司的 行业和产品比较熟悉,且对公司专业技术人才的素质特征把握准确。 2. 2为人力资源部门配备专业的工作人员,前期最好有管理咨询机 构参与,以便系统规划人力资源管理工作,全面深入地推行管理改革。 2. 3采取三维立体人力资源管理模式,即由公司决策层、人力资源 部门、各部门负责人科学地分担人力资源管理的各项业务,并进行密切 协作。 3.完善人员招聘工作,增强人力资源“输血”功能。 3. 1组织专业评估人员对重要岗位进行全面分析,确定其关键素质 特征,制定岗位用人标准。 3. 2做好人力资源规划,随时了解公司的人力资源需求,强调招聘 工作的前瞻性。同时拓宽人才招聘渠道,要主动出击,到专业技术人才 集中地进行招聘。 3. 3根据不同岗位特点,采取适宜的人才选拔方法,严格按岗位用 人标准筛选人才,确保新进员工的素质符合公司要求,并为今后的岗位 培训提供依据。 4.健全公司培训体系,增强人力资源“造血”功能。 4. 1重视员工培训,增加培训资源的投入,包括培训费用的预算、培 训场地和设施的布置、外聘培训老师等。 4. 2推行SATE培训管理模式,建立领导支持机制、需求分析机制、 成果转化机制和效果评估机制,确保公司培训富有针对性,并取得良好 培训效果。 4. 3强化对受训员工的激励和约束机制,不仅要通过物质鼓励和个 人发展来调动员工参加培训的积极性,更要在劳动合同签订和工资奖 金发放方面对员工形成约束力,以降低公司不必要的培训投资风险。 5.建立科学的激励机制,调动员工的积极性。 5. 1重新设计公司的薪酬制度,确保内、外部公平性。由专业评估 小组采用因素计点法对关键岗位进行评价,明确其内部价值的大小。 还要根据公司的盈利水平和成本控制要求,参照行业和当地工资水平, 提高关键岗位工资的绝对额。另外,要适当增加员工福利投入,增强公 司的凝聚力。 5. 2在完善目标管理的基础上,逐步推行关键绩效管理模式。从关 键任务、关键岗位和关键人员着手,设计合适的考核指标和绩效标准, 科学进行考核,不断促进员工业绩水平的提升。 5. 3针对骨干员工如研发工程师、中层以上管理人员,考虑股份期 权、退休金计划等长效激励手段,以稳定重要员工,为公司的发展壮大 提供保障。 由于人力资源管理的系统性要求,惟达公司的人力资源管理改进 工作在前期会遇到较大困难和阻力,需要公司高层多些理解、支持和耐 心。随着基础工作的完善和管理手段的成熟,就可以逐步在全公司推 广,届时人力资源管理的作用就能更大限度地发挥出来。 参考文献: [1]严诚忠.《最新人力资源开发与管理—理论实务》.上海:立信会 计出版社, 2005. [2]傅志明.汪秋磊著.《企业人力资源管理系统再造》.北京:经济 管理出版社, 2002. [3]刘江.中小型民营企业人力资源管理现状分析.人力资源开发 网, 2004, 9.
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一．本土广告公司面临的外部影响首先，是国家宏观调控的影响将会延续，对有关行业的管理政策将会对部分行业产生影响。表现为部分行业的发展势头可能会受到不同程度的制约，广告投放的市场信心指数会有所下降。而且，受通货膨胀的影响，尽管通货膨胀的系数不大，但部分行业的成本将会加大，消费者需求将会受到影响，广告经费预算可能会出现缩水现象。其次，是国际4A公司对本土公司的压力。广告市场资源总量的增加，为本土广告公司带来新的商机，但同时，外国大型广告公司和广告集团也相继进入我国市场，按照WTO有关规定，2005年11月11日以前允许设立外资独资广告公司，这些外资广告公司带来了强大的资金、先进的企业管理制度和成熟完备的文化理念，挤压相对弱小的本土广告公司，抢占我国广告市场的主导权，本土广告公司面临严峻的挑战。第三．本土企业对本土广告公司持候补心态。综观广告全球发展史，欧美的广告公司进行全球扩展的时候，也是本国企业全球发展的时期，广告公司随着服务的企业在不断壮大。而我国企业，即使在本土，只要有条件也会首先选择外资广告公司，对本土广告公司持候补心态。认为本土广告公司就应该物美价廉，只有在广告预算不足的时候选择本土广告公司。没有自己人给予扶植，本土广告公司怎么可能有空间快速成长、积累经验并超越对手？二．本土广告公司存在的内在问题市场给了广告行业很多发展的机遇，本土广告公司如何把握这些机遇呢？上述谈到了影响本土广告公司发展的外部因素，我认为更重要的是应该知道自己本身存在的问题。1．本土广告公司的零散化运作，使其在与广告主和媒体的博弈中处于相对弱势地位中国本土广告公司普遍存在零散化运作的问题，在跨国广告公司和传媒巨鳄的冲击下，面临巨大的生存压力。这种局面的出现，原因主要有两点，一是中国广告从业人员缺乏如日本韩国那样的注重民族和群体生存价值的文化心理，却有强烈的个体创业意愿，受这种小生产模式影响，特别是本土中小广告公司表现出强烈的短视心理，看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范。二是本土广告公司缺乏经营管理方面的人才。现在的本土广告公司老总多数是策划或创意出身，鲜见管理或经济类学科背景的。在策划创意的专业领域他们具有丰富的实战经验，而对于经营管理却并非很在行，内部也没有相应的部门来规划整个公司的长远发展。由于本土国广告公司小、多、散的特点，缺乏规模效应以及地区发展的严重不平衡，致使在与广告主和媒体的博弈中，本土广告公司总是显得底气不足。2．本土广告公司一直忽视自身形象的塑造，使得竞争力不强广告公司通过策划创意、媒介推广以及整合营销传播等，塑造具有鲜明个性的品牌形象，为客户创造价值，最终为企业带来经济效益和社会效益。而自身的形象同样需要规划和设计，即广告公司如何树立在广告主心目中的形象，如何给自身定位。目前，广告服务的同质化现象愈演愈烈，无论是大型的还是中小型广告公司，在服务内容、服务方式和服务水准上走向趋同。由于服务趋同，找不到核心专长，广告公司之间往往压价抢单，造成广告公司的利润空间狭小，无力投入公司的升级运作，无法积累更多的经验，而这一状况又使得核心竞争力的打造更加困难。服务趋同，缺乏个性，是限制本土广告公司成长的有一瓶颈。3．本土广告公司的优势在逐渐消解，面临着更大的竞争压力与跨国广告公司相比，本土广告公司拥有得天独厚的优势，如对中国消费者心理和传统文化的把握、拥有更丰富的社会资源、运营成本低等。然而，这些优势随着中国市场的日益规范正在逐渐消解。经过多年的发展，我们看到跨国广告公司基本实现了本土化，他们的中高层管理者大都从本地人中产生，公司集中了本土广告界的大批精英人士，对中国传统文化有着深刻的体认，也知道如何与本土企业也和媒体打交道，成为了本土广告公司的强大竞争对手。再加上跨国广告公司先进的经营理念和管理模式，以及国际资本运作的经验等，使得本土中小型广告公司生存困难。三．本土广告公司积聚的发展优势很多企业认为用跨国广告公司更安全，我觉得这个问题需要冷静客观的去思考。跨国广告公司在管理上、在作业系统上是更先进，但在对市场了解的深度上、在对企业的责任感上未必比本土广告公司强。面对挑战与存在的问题，我们不能自卑自弃，要充分的认识到本土广告公司也有自己的优势：（1）本土广告公司熟悉国情，在为企业提供贴身服务时，比较占优势；（2）本土广告公司本身也是在中国经济发展的现状下发展起来的，比较了解一些中小企业广告主的心理要求，能够以最小的广告投入达到最大的广告效果。（3）本土广告公司有更多接触中国企业广告主的机会，基于其自身的经验，可以吸引更多4A公司的专业人才加盟进来，通过两到三年的培育，就会形成初具规模的本土广告服务势力。（4）本土广告公司通过长期与政府、强势媒体等资源的整合，已经形成有效的政府与强势媒体等有限资源的垄断经营地位，尤其是与地方资源形成了稳定的资源链接框架；（5）本土广告公司在模仿国际4A经营理念与程序的过程中，也形成了较鲜明的创意导向并具有较强的创意能力。而在收费上有具备相当的竞争力。（6）本土广告市场正日趋成熟，已经逐渐走上规范化和法制化的轨道，那些原来依靠投机或不正当竞争的广告公司正在被淘汰出局，公平竞争、合法竞争、诚信竞争的生存环境基本形成。四．本土广告公司发展的应对策略发展才是硬道理?一个广告公司取得基本的生存权之后，就应该更多的去考虑今后的发展之路。而发展的应对策略，是建立在对市场的判断、自身的实力、公司经营理念、客户的需求变化等综合性因素基础之上的。1．处理好客户服务过程中的“婚姻关系”本土广告需要建立的服务模式，我认为，最好是一种夫与妻的“婚姻”关系。中国本土广告公司在客户服务过程中经历了“爷孙”关系、“兄弟”关系，广告公司也从一味的服从，到讲哥们义气，一直到今天的相濡以沫，共同肩负成就事业的责任。如何获取一份美好的婚姻，确保婚姻的稳定与和谐，是每个广告公司追求的目标，满足广告主的需求并尽可能做到最好是广告公司的义务。广告主与广告公司的婚姻中，广告公司如何担负对品牌成长的责任，主要来源于有效的利用自身专业，确保客户业务的上升趋势。广告公司与客户间彼此坦诚，定期的相互评估，无论是正式或是非正式的，向对方敞开心扉都是非常必要的，是把潜在问题消灭在萌芽状态的重要手段。2．集团化运作，客户服务的高层次要求中国本土广告的发展趋势，正在召唤广告的集团化运作，本土广告公司已经在积极地向集团化挺进，有实力的都在进行资本扩张。集团化运营，就意味着本土广告要摆脱家庭作坊式的“小农”经营模式，实现集约化、集团化、规模化、综合性的“航母级”企业集团，适应中国广告环境的变化，符合广告主的广告需要，稳固并强化自有客户资源。伴随着世纪之交的报业集团化和广电产业集团化，中国的广告业发展至今也迫切需要实行集团化经营。3．本土广告公司要有明确的定位和鲜明的理念在这个信息爆炸的时代，企业每天会接触到很多的信息，他们更想做的不是记录信息而是筛选信息，作为广告公司的目标客户，如果企业不知道广告公司的信息，合作的可能性就大大降低。而要让企业知道，本土广告公司首先要做的就是追求差异化，要有明确的定位和符合本土广告公司追求与内涵的特色鲜明的理念。在明确定位和提出理念时要注意两点：一是理念不能太流于技术和技巧层面。营销传播的流派和术语太多，很少有名词被大家全面接受的，特别是一些自创的技术提法，更难被我们的目标客户记住和认可。二是理念不必一味求新求怪，而是要有坚实的思想内容支撑，不要哗众取宠。4．用心扶植成功几个客户真正要体现本土广告公司存在的价值，还是要扎扎实实的做成几个成功的客户，让客户产品的销售额和品牌都有看得见的提升。我国已经没有竞争不激烈的行业，要想再竞争激烈的市场扶植成功一个客户，必须对该行业市场、消费者乃至社会心理有正确的认识和深刻的判断，这样才可能提出解决问题的市场策略。而且，要想真正扶持一个客户取得成功，往往需要比较系统的解决方案，而不仅仅只是为了解决某个点。这就需要方方面面的人才，这对于相当多的本土广告公司而言，是一个艰难的门槛，一旦跨越这道门槛，我国的本土广告公司将产生一次质的飞跃。5．注重文化创新，突出广告公司学习型组织的特点广告公司是典型的学习型组织，学习型的组织意味着组织对外部环境的变化具有快速的应变能力，这种组织的竞争力不是靠过去的经验，而是依靠学习。广告公司的核心竞争力与核心素质密切相关，而核心素质就是创新。不论是管理者还是员工都要学会去学习，只有不断的学习才会有创新，才能使本土广告公司具备和外资广告公司抗衡的资本。6．通过多种途径，提升本土广告公司形象本土广告公司应该有长远的战略眼光，通过各种渠道提升自己的社会形象。有了这种社会形象，公司自然能够凝聚优秀的人才，吸引优质的客户。本土广告公司的形象，应该体现在以下几个方面：有明确的定位和成功的历史积累；有高效率、高效益的管理和清晰的业务结构与服务内容；有忠实的客户和业务规模；有一群忠实的员工，有良好的品牌资产和企业文化。本土广告公司只有这样，才能走向强大。
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企业盈利能力的分析对于一个企业来说是非常重要的，盈利能力分析可以为企业的未来作出很好的规划等等。那么企业盈利能力分析的方法主要有哪些呢？服务博成都兼职财务会计表示，一般有如下的3种分析方法。(一)盈利稳定性的分析盈利的稳定性主要应从各种业务利润结构角度分析，即通过分析各种业务利润在利润总额中的比重判别盈利的稳定性。我国损益表中的利润按着业务的性质划分为，商品(产品)销售利润、其它业务利润、营业利润、营业外收支等。各利润项目又是按获利的稳定性顺序排列的，凡是靠前的项目在利润总额中所占比重越高，说明获利的稳定性越强。由于主营业务是企业的主要经营业务，一个待续经营的企业总是力求保证主营业务的稳定，从而使得盈利水平保持稳定，所以在盈利稳定性的分析中应侧重主营业务利润比重的分析，重点分析主营业务利润对企业总盈利水平的影响方向和影响程度。(二)盈利持久性的分析盈利的持久性，即企业盈利长期变动的趋势。分析盈利的持久性通常采用将两期或数期的损益进行比较的方式。各期的对比既可以是绝对额的比较，也可以是相对数的比较。绝对额的比较方式就是将企业经常发生的收支、经营业务或商品的利润的绝对额进行对比，看其盈利是否能维持或增长。相对数的比较方式，是选定某一会计年度为基年，用各年损益表中各收支项目余额去除以基年相同项目的余额，然后乘以100%，求得各有关项口变动的百分率，从中判断企业盈利水平是否具有持续保持和增长的可能性如企业经常性的商品销售或经营业务利润稳步增长，则说明企业盈利的持久性就越强。(三)盈利水平分析的几个指标分析企业的盈利水平，通过计算相对财务指标评价企业盈利水平。这些指标一般根据资源投入及经营特点分为四大类：资本经营盈利能力分析、资产经营盈利能力分析、商品经营盈利能力分析和上市公司盈利能力分析。成都兼职财务会计表示，包涵的基本指标有：净资产收益率、总资产报酬率、收入利润率、成本利润率、每股收益、普通股权益报酬率和股利发放率等等。对企业盈利能力的分析主要指对利润率的分析。
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