生产运作能力论文

如何提升企业生产运作能力

随着市场竞争的加剧，传统的生产运作能力中所强调的低成本、高质量等因素已不再是提高企业竞争力的主要因素，那么应该如何提升企业生产运作能力呢?

一、传统企业生产运作能力分析中存在的问题

对于企业传统生产模式而言，生产运作能力是指企业的设施在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量，它主要考虑的是企业劳动力数量、设备数量及其加工能力和厂房面积。根据以上传统企业生产运作能力的概念可以看出，传统企业生产运作能力强调的是单个企业本身制造(或生产)产品的生产效率等。由此可以看出其存在以下几个方面的问题：

(一)缺乏横向系统的观点。在传统企业的生产运作能力分析中，重点考虑的是单个企业在单位时间内生产产品的产量，在产品的生产过程中强调的大而全，即企业能够生产与产品相关的绝大部分的零部件，而没有采用系统的观点来分析或理解生产运作能力，因此在传统企业生产运作能力的导向下，企业不可能满足顾客多样化、个性化的需求。

(二)片面强调企业的固定资产规模。在传统企业的生产运作能力分析中，片面强调企业的固定资产规模，例如设备的数量、厂房的面积以及工人的数量，而没有意识到企业也可以利用其外部资源，也没有注重企业之间的动态联盟和战略伙伴关系的建立。

(三)重点强调企业的内部生产能力以及企业纵向一体化。传统企业的生产运作能力没有从企业合作以及供应链管理角度来理解，仅强调企业内部的生产运作能力，没有考虑到企业外部资源的利用状况。

二、提高企业生产运作能力的措施

针对以上传统企业生产运作能力的分析和理解中所存在的问题，我们可以采取以下的措施，以便于企业今后更好地发展。

(一)引入弹性制造系统。针对传统企业生产运作中产品单一，缺乏横向系统观念，导致生产运作能力较低，我们可以引入弹性制造系统。

弹性制造系统是指运用机器人及电脑控制的材料处置系统，并结合各种独立的电脑程序控制工具进行生产，它有益于产品制造工序的弹性化。其最大的好处是可以从事产品多样化的生产，解决对产品多样化、精致化的需求。弹性制造系统将计算机辅助设计和计算机辅助制造两者整合，使产品的设计和制造程序彼此互相协调，不仅有助于生产力的提升，同时可降低制造时间和产品不良率。有些制造商将计算机辅助制造系统，扩展为弹性制造系统(简称FMS)，亦即由计算机来控制两个或两个以上的机器，以输送系统来连接，例如采用机器人、无人搬运车和自动输送带，使产品制造由材料到成品的过程完全由计算机来控制机器设备，并且使生产设备调整为可制造数种不同的产品。

由于制造与准备的时间缩短，弹性制造系统使制造商可随市场的需求来调整生产程序与数量，使得生产部门可按客户的要求而很快调整生产排程，达到产品少量多样的制造目标，同时机器的使用率也因此而得到提高。在完整的.弹性制造系统下，生产线与自动仓储设备相连接，材料由供货商送到仓库，计算机控制自动仓储设备。由输送带运送各个工作站所需要的材料，产品制造完成再由输送带送回仓库。所谓生产在线无人化，只需要由控制与维修机器的人员来控制生产流程运转。这样，一方面可降低人工成本，避免人工短缺的问题;另一方面使产品质量稳定，减少生产不良率，所以产品单位生产成本也较传统制造方式更低。这种新型制造系统的出现，使得机器和原材料得到充分的利用，实现了产品的多样化、企业生产的系统化，大大提高了企业的生产运作能力。

(二)采用供应链管理，实现企业横向一体化。供应链管理还没有一个统一的定义，一般认为供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体模式。例如，美国VTI公司通过电子通讯系统，与客户一起设计特殊应用集成电路。该公司在美国的硅谷使用计算机软件设计完掩模，然后在日本饰刻芯片，在韩国切割、固定，在马来西亚封装集成电路，再由货运公司将产品送到世界各地的客户。VTI的产品从设计、制造、运输、销售，形成了一条从供应商到最终客户的供应链系统。它既是一条从供应商的供应商到用户的用户的物流链，又是一条价值增值链，因为各种物料在供应链上的移动，是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程。因此，供应链管理不同于传统企业的采供供应管理职能。

供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成了一种水平关系，人们形象地称其为“横向一体化”。供应链管理跟我们通常所讲的一个组织内部的管理是不同的，组织内部的管理体现为一种权力关系，即上级可以指挥下级，而供应链是具有独立法人地位企业的合作链，企业无论大小都是平等的，因此供应链管理主要体现为如何加强合作、加强对资源协调运作和管理水平。

供应链管理的效益很明显，实践证明，供应链的实施可以为企业带来很多好处，比如成本的降低、改善客户服务、加快资金周转、增加市场占有率等，都可以给企业带来很大改观。再比如减少销价处理的损失，过去由于信息不协调，在很大程度上导致企业生产或订货批量决策的盲目性，而且越往原材料这个方向移动，投入批量越大，即理论上所讲的“需求放大效应”，这样就导致多余的货物只能降价处理。实施供应链管理后，加强了信息流和物流的协调，信息可以及时、准确地传递给合作企业，这样就减少了销价处理的损失。更重要的是，供应链上各节点企业，不论大小都能够成为受欢迎的业务伙伴，增加了自己的生存能力，同时也提高了本企业的生产运作能力。