erp管理系统毕业论文

是的 我给你基于ERP系统企业信息化管理研究 基于ERP系统企业信息化管理研究我发给你 应该详细的阐述一下ERP的作用以及你的理解！ 加我 给你

以下的文章是从智邦国际的网站上拷贝过来的，希望能帮助到你。智邦国际也是做ERP系统的研发和服务的，如果你以后有这方面的需求的话，可以联系我。 企业资源计划系统(ERP-EntERPriseResourcePlanning)，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。近年来信息化系统工程取得了显着的发展，信息化建设已经在社会上全面展开，而信息技术的革命同样也给物流领域发生深刻变化带来可能。越来越多的企业开始意识到只有利用信息技术，提升企业的制造技术、管理技术，才能增强企业自身的核心竞争力。因此建立一套高效的信息系统，提供快速、准确、及时、全面的信息对企业的发展具有重大意义。一、中小企业ERP施行的现状从权威市场调查机构调查的结果来看，中小企业所用的ERP软件相对简单，大部分只是应用了整个系统的一小部分，大多数经营产品的企业，只是建立了财务管理及生产计划、定单管理和库存管理控制系统，很少有企业实现了整个过程的信息管理。从权威市场调查机构调查的结果以及调查情况看，施行ERP过程存在的下述问题：(1)企业IT环境差、企业专业ERP人才缺乏。企业缺乏精通IT的人才。目前企业ERP应用面临的主要问题是，如何培养造就一批既有理论基础，又有实践经验的专业人才，以满足企业不断增长的信息化建设需要，缺乏人才是ERP实施中的瓶颈。企业对计算机网络、系统软件、应用软件缺乏应用基础。(2)对ERP的认识存在误区。认为ERP是一个“交钥匙工程”，对ERP实施顾问的工作过程和特点不了解，把实施顾问叫做“ERP施工队”;认为施行ERP是ERP服务商的事，企业施行ERP完全依赖服务商，这可能导致项目久拖不决。(3)企业管理水平、观念落后。对企业而言，管理模式相对落后，仍处于传统手工经验管理状态，企业在管理过程中，有些规章制度建设滞后，管理中还存在随意性、主观性和不规范性;粗线条的企业管理，制度不健全，而且一些规章制度执行不到位。这些都制约了ERP系统在企业的成功施行。ERP不仅是一种先进的管理工具，还融合了先进管理思想，如果企业自身的管理缺乏一定的基础，即使上了ERP，也发挥不了多大作用。(4)对实施困难、风险估计不足。ERP系统的施行对于企业来讲是一次管理上的改革、是一个系统工程，涉及到企业的方方面面。在ERP施行过程中，存在诸如：实施周期长、投资大、系统复杂性和不确定性等风险因素，使企业决策层必须对施行ERP系统的风险有足够的认识，提高化解风险的能力，否则，有ERP系统施行失败的可能。二、施行ERP应注意问题ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显着，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。(1)施行ERP系统是企业管理全方位的变革。企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和施行者，规范企业管理及其有关环节。使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。(2)企业管理班子要取得共识。要眼睛向内，练好内功。做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的施行称为“第一把手工程”，这在我市企业信息化建设中行到了证明。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有一把手的参与和授权，很难调动全局。

可以从管理思想、软件产品、应用系统三个层次进行理解。 管理思想：ERP首先体现管理思想，其宗旨是通过标准化的业务流程和信息数据，帮助企业整合各种资源，提升运营效率和经营水平。软件产品：ERP管理思想通过实施成熟的企业级信息管理系统来体现。这些软件系统基于优化和通用的业务流程开发，实现在统一技术平台上的信息共享。 应用系统：ERP系统采用现代信息技术，集成ERP管理理念与企业业务实践，借助ERP应用软件，贯彻统一的业务流程，存储企业各项基础业务数据，产生管理报表，全面体现企业经营状况，形成完整的综合管理系统。三、应用ERP系统的优点支挣快速发展。从而实现各业务领域信息共享，建立协同发展机制。 规避决策风险。 提高管理水半。ERP集成优化了标准流程，使管理制度化、规范化，能够改善传统管理模式，提升企业的管理和监控能力，增强市场竞争力。 优化资源分配。 ERP系统在流程管理和基础管理方面的贡献： 流程管理：帮助企业提升管理机制与管理体系，实现与国际领先的管理理念、管理流程和管理工具方面的接轨。 基础管理：整合优化企业资源，提升企业整体监控能力，帮助企业领导防范经营风险，提高反应速度。 1．搞好ERP前期的管理咨询 对于绝大多数中国企业来说，实施ERP后效果不理想，原因就在于管理咨询未能做到位。因此，实施ERP，管理咨询一定要做深、做精。通过顾问的指导和示范，企业学会一些基本的方法和技巧，完善基础管理和数据，共同提出改善组织、管理标准，能够指导企业改进生产与管理的可行方案。最起码要能为顺利实施ERP梳理核心流程和支持流程，建立合理的空间组织和时间组织，提供ERP需要的、准确的基础管理数据。 2．制定与实施ERP系统工程相匹配的长远目标 同时，ERP实施要真正成功，就必须要有一个明确、清楚、能进行交流和衡量的目标。 令人遗憾的是，目前很少有企业能有较明确的目标。如果有的话，可能是一些降低库存、提高竞争力、提高运作效率等一些笼统、零星、难以衡量的远景，而不是有关企业战略计划及其量化了的目标。 3．组织实施ERP工程需要强有力的推动力 多数企业将实施ERP视为单纯的信息化建设，因此将项目交给了企业内部的信息办公室或信息支持中心负责。但是，这类部门缺乏对物资、生产、管理和财务专业知识的了解以及实际运作能力，同时也缺少必要的权威，很难有效地组织与调动各部门。他们只能保证系统开通起来，很难保证系统成功地运转和达到预定目标。4．生产方式变革 国内外成功实例表明，迅速提高企业竞争力的途径是实现生产方式的转变。习惯了70多年大量生产方式的美国，在20世纪80年代中期遭遇到日本最猛烈的冲击。美国骨干企业经过20世纪90年代的变革，终于重新夺回了制造业的竞争优势。美国企业的成功，说明了实现生产方式的根本变革是提高竞争力的根本和捷径。而这一点需要企业建立完善的标准化体系才能实现。5．完善基础数据管理 资料显示，企业基础管理数据不全和不准确是普遍现象。由于ERP是根据特定生产方式与管理模式编制的集成管理软件，ERP只会机械地执行人为的、固化了的程序命令，处理(包括储存)指定的信息，但不能加工(鉴别和转换)它们。因此，数据不准，经过ERP处理后仍旧不准。六、ERP系统提升企业管理水平的局限性 从工业工程师的视角看，ERP是在既定生产方式模式下开发出来的一套企业集成管理(软件)系统。ERP提供了企业达到更高层次经营管理能力的系统构架和平台，但并不一定保证企业能够提高管理水平和生产率。许多企业对ERP的本质认识还很模糊，仍有相当多的人认为ERP是IT技术，只要按照系统流程，如同设置电话、计算机一样，就可以达到目的。然而，事实绝非这么简单。如果企业不具备、不符合该系统原始开发环境或条件，就不能简单地取得相同的效果。 ERP应用成功的前提是必须对企业实施工作流程的优化重组，而我国企业同发达国家同等规模企业相比，生产、组织、管理、文化都存在着明显的差距。因此，若想ERP应用成功，企业必须进行必要的机构调整，即对公司进行结构改革，这同时也是公司工作流程的优化过程。这不但能为ERP的实施创造良好的环境，也使公司业务处理流程趋于合理化。这个过程也是企业建立现代企业制度的过程，在这一过程中无疑将使用另一重要手段，即建立企业标准化体系。七、企业标准化对企业管理的贡献 1．企业标准化是企业生产、经营、管理的重要组成部分 企业的根本任务是以有限的资源投入，生产出符合顾客需求和期望的产品，并获得尽可能多的经济效益，为企业获得最大利益以满足相关方的需求和期望。为此，企业必须把人力、物力和财力资源等生产要素加以系统、科学地管理，降低成本消耗，提高质量和效率，以达到提高经济效益的目的。在企业生产、技术、经营活动中，标准化是一项重要的基础工作。首先，标准化直接为企业的各项生产、经营活动在质和量的方面提供了共同遵循和重复使用的准则：其次，企业进行科学管理，必须通过制定、贯彻和实施标准，建立起系统的、可控的、符合客观规律和行为科学的最佳秩序；再其次，充分利用标准化的简化、统一、协调、优化原则，对企业进行科学管理，可提高工作效率，保证各项工作质量和产品质量，提高企业的经济效益。 2．标准化是组织现代化大生产的必要条件 随着科学技术的高度发达，生产的社会化全球化程度越来越高，生产规模越来越大，为追求资源的合理配置，必须在全社会进行跨国界的专业化分工，现代产品的功能和结构越来越复杂，要求分工越来越细，协作范围越来越全球化。这样大规模的现代化生产必须依赖标准化，使生产活动高度协调统一，使生产的全过程受控并有序地、系统地联系起来。 3．标准化是实现管理科学和现代化的基础 企业的科学管理离不开标准化，早在1911年，“管理之父”泰勒就在《工业管理原理》一书中指出：标准化为企业科学管理提供了科学的方法和途径。标准是当代先进的科学技术和实践经验的总结，是指导企业各项活动的依据。标准化把企业生产全过程的各个要素和环节组织起来，按系统工程的原理，使输入转变为输出成为增值的过程，各项活动达到规范化、科学化、程序化，建立起生产、经营的最佳秩序。 4．企业标准化有利于促进建立完善信息系统，充分利用信息技术，推动企业使用高新技术，实现技术进步 企业建立和完善信息技术，不仅能对常规的标准化信息及情报进行有效的管理和控制，使生产、经营、管理的各个环节和岗位能及时获得并使用有效的标准化信息，更重要的是应用计算机、数据库、传感技术、网络和远程通迅技术在电子商务、计算机辅助生产、计算机辅助管理等方面推动企业技术革命，使企业运用新技术获得更大的成功。八、企业标准化与ERP系统共同作用于企业，才能从本质上提高企业的国际竞争力 随着市场经济体制的形成，市场竞争不断加剧，当前企业的生产规模、经济实力、技术能力已经不完全是决定企业在市场竞争中取胜的主要条件，而信息化手段和能力已成为企业在市场竞争中取胜的重要手段。而ERP系统正是能够满足企业的这种需求，为企业决策者在激烈的市场竞争中，依据企业大量基础数据信息，对市场作出快速反应，从而在竞争中占得先机。 某些人认为引进ERP系统，就可以提高企业的管理水平，企业标准化就失去了作用，这句话显然是不对的。信息化只是一种手段，本身并不能创造任何东西，不会变革企业管理，信息化只能加快对信息的响应和处理速度，实现信息共享，提高办事效率而已。而企业如果按照企业标准化要求建立起企业标准体系表，并能贯彻实施此标准体系表，将能从大到企业战略规划管理，优化企业资源配置，产品开发创新、优化经营管理、加速技术改造和提高企业经济效益，小到企业每一项业务都有其工作流程，做到企业从上到下的有序、高效运行管理。能从根本上提高企业的管理水平，提高企业的竞争力。 当然ERP系统把企业的基础数据进行了集成，是企业达到更高层次经营管理能力的构架和平台，提高了企业在竞争中的反应速度。当然企业的管理水平越高，越能充分发挥ERP系统在企业管理中的优势。所以企业标准化与ERP系统是相辅相成地共同作用于企业，相互促进。能有效地充分利用这两种手段对企业管理的贡献，将不可估量地提升企业在市场中的竞争能力。 希望能帮到您。

ERP项目是一个庞大的系统工程。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地避免实施过程中的种种难题。中小型企业面临的问题当前我国中小型企业面临的最大问题就是管理问题。随着我国加入WTO和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争并且得以生存，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。 在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本等等。 管理信息在企业中的流动有三个方向：一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。 运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。 资金流是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。 ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。中小企业实施ERP中存在的问题ERP的传统应用集中在大型企业，我国的ERP实施也是从大型企业开始。但ERP作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。 当前我国中小型企业实施ERP的主要问题集中在以下方面：首先，从企业的基础到高层对实施ERP的目标尚不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。 其次，对ERP的没有明确的认识，错误的把上马ERP当作万能工具。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。 第三，中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。 第四，匮乏相应的ERP实施人才。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。 最后，其他方面的实施矛盾和不可控因素要重视。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。面对ERP实施中的种种问题采取相应措施企业实施ERP项目，目的是为了提高企业的管理效率，增强企业的竞争力。ERP系统是一个对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，最大的特点是对人、财、物的有效整合，核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。可以认为，系统运行的集成化是ERP实施后在技术解决方面最基本的要求。 ERP的特点在于资源整合，在于系统运行的集成化，软件的运作可以跨越多个部门甚至多个公司。资源整合的主要宗旨在于建立不同部门、公司之间的信息交流通道，缩短作业时间，减少人力、财力、物力资源的浪费，维护信息的一致性，增强系统的效率。这也是现代企业追求的管理效果。成功的ERP项目在跨越企业多个部门乃至多个分公司进行应用的时候，能够有效集成系统运行，将各个部门、分公司的资源管理进行整合，从而建立起完善的企业决策数据体系和信息共享机制。集成化的系统运行，有助于企业对整个业务流程进行总体把握，进而提高企业管理效率。以下就笔者在ERP实施过程中的一些经验，总结相应措施： 首先，实施企业必须明确ERP项目实施的目标并制定一套实施项目的总目标、分目标与分阶段目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。 其次，考察和选择ERP 的厂商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。 第三，要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业高层挂帅的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。ERP的实施团队就好比一个金字塔，在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。 第四，企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。 第五，重视培训，并贯穿始终。培训是一个老话题，可它却是目前ERP实施中最大的难题。ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。 最后，进入ERP实施阶段。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。

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