读风险管理研究论文后心得体会

在 企业管理 中，风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里，把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程，以提高企业的经济效益。下面是由我整理的风险管理论文，希望能对大家有所帮助！

《基于案例的跨国并购中的财务风险管理研究》

摘要：本文以我国跨国并购中的财务风险管理问题为研究对象，在分析我国企业跨国并购现状的基础上，详细分析了吉利并购沃尔沃汽车、中国平安收购富通集团、联想并购IBM等并购案例中发生的财务风险带给我们的启示。最后，结合相关案例，从全面系统的并购战略设计、充分详实的尽职调查和灵活多样的交易架构设计等方面对规避跨国并购中的财务风险进行了深入思考。

关键词：跨国并购;财务风险;案例研究;风险管理

一.我国跨国并购的现状

随着全球经济一体化进程的不断推进以及我国对外开放政策的不断深化，在改革开放之初实施“引进来”战略的基础上，国家积极鼓励企业实现“走出去”战略[1]，即通过积极的并购(包括兼并与收购)等资本运作活动，以一种较为简洁的方式获得发达国家企业在技术、管理、营销等方面所拥有的先进 经验 ，并通过上述关键竞争要素的获取推动我国企业竞争力的提升和经济的持续健康发展。

纵观我国跨国并购的主要进程，大致可以分为三个主要阶段：第一阶段(1979年—2002年)是我国海外并购的高速发展期，以中银集团和华润集团联手收购香港康力投资有限公司为代表;第二阶段(2003年—2008年)是我国海外并购的震荡推进期，这一阶段既有京东方成功并购韩国HYNIX半导体株式会社从而介入国际高端 显示器 领域的成功经验，也有中国海洋石油公司在政治力量和公共关系的阻碍下未能并购美国优尼科公司的失败案例;第三阶段(2008年—至今)是我国跨国并购的理性回归期，这一阶段是2008年国际金融危机之后的调整期，金融危机对世界经济的冲击造成了很多国际知名企业估值的降低，也为推进中国企业海外并购提供了难得机遇，中国企业在能源、汽车、机械等领域不乏成功案例。在积极推进跨国并购的同时，这一阶段的企业并购行为趋于理性，从简单的思考“走出去”逐渐向“并购的意义何在”、“并购的协同效应在哪里”、“如何实施并购后的跨 文化 管理”等跨国并购的现实问题转变。

并购是一柄双刃剑，在给企业提供发展的难得机遇的同时，又形成了一系列企业发展过程中的潜在危机。从积极的方面考虑，并购对于企业发展的意义主要体现在：第一，世界经济一体化进程的不断加快拓展了市场的范畴，同时带来了竞争的全球化，通过并购可以帮助企业尽快介入国际市场、实现全球布局，也是企业应对经济发展变化的必由之路;第二，通过并购可以获得目标企业先进的技术、管理经验、品牌效应、销售网络、研发团队等关键竞争要素，可以延伸收购企业的产业链条、缩短企业在培育上述能力方面的时间，尽快增强企业的市场竞争力;第三，通过跨国并购，可以拥有境外资源的所有权，从而为企业后续可持续发展夯实基础。但是，在积极促进企业发展的同时，并购的过称也危机四伏。据统计，我国目前70%的跨国并购案例最终以失败告终，尽管失败的原因可以归结于政策风险、技术风险、知识产权风险、外汇风险、人力资源整合风险等不同的表现形式，但是，财务风险始终是是否能够成功实施跨国并购的关键，有效地识别跨国并购中的财务风险，形成财务风险的集成管理体系是跨国并购成功与否的关键。本文拟通过典型的跨国财务风险及其管理案例揭示跨国并购的主要财务风险点，进而提出规避风险的几点思考。

二.海外并购财务风险的典型案例分析

在我国企业实施跨国并购的过程中，诸如吉利并购沃尔沃汽车、中国平安收购富通集团、联想并购IBM等典型并购的过程也是发生财务风险以及应对财务风险的过程，通过对上述并购案例的回顾可以帮助我们更好地理解并购过程中的财务风险：

(1) 吉利收购沃尔沃案例

北欧小国瑞典拥有以其安全性享誉世界的沃尔沃汽车，1999年，处于全盛时期的美国汽车FORT以64亿5千万美元的价格收购了沃尔沃，2008年，受全球金融危机的影响，福特拟出售沃尔沃的股权。彼时，2009年10月28日，来自中国的民营企业吉利汽车成为沃尔沃的首选竞购方。作为在中国市场处于中低端定位的吉利汽车，试图通过跨国并购成功运营沃尔沃这一世界知名品牌，这段跨国姻缘由于在企业匹配方面存在的巨大差异并不为业界看好。按照交易结构的设计，吉利收购沃尔沃的价格为18亿美元，后续运营资金投入约9亿美元，而吉利的自由资金仅仅占到整个交易的25%左右，为了成功实施并购，吉利动用了5倍杠杆进行融资。此次并购为吉利带来了巨大的财务风险，其中吉利集团的负债总额由2008年86亿元人民币和2009年的160亿元人民币剧增到2010年的700多亿元人民币，相比吉利集团年均15亿元人民币左右的净利润水平，此次跨国姻缘给吉利集团带来的财务负担和财务风险可想而知，吉利并购沃尔沃的案例是否能够成为跨国汽车并购除“雷诺——日产并购”案例后的第二例成功案例仍需要时日加以验证[2]。

(2) 中国平安收购富通集团案例

2007年11月29日，中国平安 保险 (集团)股份有限公司所属的中国平安人寿出于实现业务的全球布局以及学习世界发达国家成功经验的目的，决定启动对主营银行和保险业务的富通集团的股权收购工作。但是，由于世界经济形势的剧烈变化以及荷兰政府和比利时政府在关于富通集团股权处置以及资产分拆等环节的介入，中国平安人寿最初设计的通过并购富通集团股权实现其在资产管理、保险等业务领域的全球布局和业务互补的设想最终以失败告终。尽管中国平安人寿的股权收购失败案例可以归结为美国次贷危机等经济和金融形势的恶化，或者可以归结为政治力量在并购过程的介入，但是，在并购决策的过程中草率的尽职调查或许才是平安人寿并购失败的根源。在进行并购前的尽职调查环节，对富通集团的财务这一并购中的关键信息，中国平安人寿仅仅通过目标公司公开发表的数据分析并购的可行性，这一做法也导致富通集团得以成功隐瞒其高达57亿欧元的债务抵押债券。因此，缺乏详尽的尽职调查工作，无法有限识别目标企业的财务风险进而导致错误的并购决策，才是中国平安人寿并购失败的最大教训。 (3) 联想并购IBM案例

联想集团是我国最大的IT服务供应商，IBM是世界知名的信息服务供应商。由于个人电脑事业部在IBM中持续亏损，IBM拟作价出售其个人电脑事业部。为了在与戴尔、惠普等竞争中占据优势，并获得IBM的品牌效应和技术实力，联想集团决定对IBM的个人事业部实施并购。联想并购IBM案例在财务风险管理方面的成功启示在于：第一，在并购战略的总体设计和尽职调查阶段，联想聘请了麦肯锡作为其并购的战略顾问，聘请高盛为其并购顾问，聘请安永和普华永道会计师事务所作为其并购的财务和投资银行顾问;第二，为了规避并购的融资风险，联想集团采取了混合支付的形式，并通过引入泛大西洋等财务集团的形式有效化解了高负债率可能导致的财务风险;第三，为了规避并购的支付风险，联想集团采取了现金支付和股权支付相结合的支付方式，通过合理的现金和股权支付比例的确定，既规避了过度依赖现金支付导致的现金流风险，也规避了过度依赖股权支付导致的控制权稀释风险[3]。

三.规避跨国并购财务风险的策略性思考

通过上述跨国并购过程中主要财务风险的分析不难发现，全面识别并且有效防范跨国并购中的财务风险是并购活动能否成功的关键，财务风险管理能力也是我国企业积极实施“走出去”过程中亟待提升的核心能力之一。结合本文的研究成功，提出以下规避跨国并购过程中规避财务风险的策略性思考：

(1) 全面系统的并购战略设计。我国政府积极鼓励企业积极实施“走出去”战略的终极目标不在于通过控制权的获取成为目标企业的股东，而在于通过成功的并购运作掌握发达国家先进的技术、管理、品牌和 渠道 资源。因此，中国企业在实践“走出去”战略的过程中首先需要进行并购的战略性设计，需要认真分析并购的战略协同效应、详细制定并购的整合运作方案。全面系统的并购战略设计的意义在于：第一，跨国并购的战略设计是并购方式遴选的重要依据。概括而言，跨国并购可以采取资产并购、股权并购和企业合并等主要形式，不同的并购形式为并购方带来的税务负担、连带责任等各不相同，例如基于关键技术获取的并购战略设计可以选择资产并购的方式，基于资源获取或者产业链整合目标的并购战略设计可以选择股权并购的方式。因此，并购方需要预先清晰界定并购的终极目标，从而选择合理的并购模式，规避因并购方式的不当导致的财务负担;第二，跨国并购的战略设计是确定融资安排的重要基础。现代并购由于交易标的较高，仅仅依靠自有资金往往难以满足交易需求，为此，并购方通常通过投资银行、私募股权投资基金等形式募集资金。资金募集的方式和额度需要充分匹配并购的战略设计，在并购融资方面，既需要考虑交易的标的额，也需要根据并购战略的需要预测并购后的资金安排，从而充分评估企业自身融资能力与并购战略的匹配性，防止在成功实施并购后由于后续整合阶段资金无法保证而导致的并购失败。

(2) 充分详实的尽职调查。尽职调查是指法律、会计、资产评估、投资银行等金融中介服务机构在目标企业的协助下，对目标企业的财务数据、运营状况、法律纠纷等进行独立、客观、公允的评判，在此基础上对目标企业目前的技术能力、管理能力、盈利能力等进行综合评估，并对企业预期盈利水平进行预测，为跨国并购决策、并购的交易结构设计、并购相关协议关键条款的设计提供客观依据的过程。尽职调查是了解目标企业真实情况的重要环节，也是规避财务风险的关键。本文所述的中国平安并购富通集团的跨国并购案例中，恰恰是由于尽职调查工作的不充分，导致中国平安需要为草率的并购决策承担巨大的财务负担。为了有效规避跨国并购中的财务风险，尽职调查工作首先需要关注目标企业内部的资产完整性、真实盈利能力、资产抵押和质押情况，从而为合理的交易价格的确定提供依据;其次，尽职调查工作需要关注目标国的劳动关系法律、养老法律、税务法律、环境保护法律等与企业运作密切相关的法律规定，从而充分估计后续运营模式可能导致的资金需求;最后，财务尽职调查工作需要与技术评估等工作密切联系，从而有效识别企业潜在的或有负债，以预先实施财务安排。

(3) 灵活多样的交易架构设计。交易架构设计包括交易标的的决策、交易关键条款的设计、交易支付方式的确定等内容，合理的交易架构设计是有效规避跨国并购过程中财务风险的关键。在交易标的的决策环节，与国内通常根据资产评估价值确定交易对价的方式不同，跨国并购的过程中通常根据目标企业的息税前利润(EBIT)和合理的市盈率确定交易对价，由于并购双方在市盈率倍数认识的差异，估值调整技术(或称为“对赌协议”)是解决并购双方价值差异的常用对策。为了降低并购中的财务风险，并购方可以在初始交易对价进行一定让步的基础上，通过设置较为苛刻的企业利润指标、市场占有率指标、企业盈利增长率指标等估值调整方案对初始投资进行调整，从而防止交易对价过高导致的财务风险;在交易支付方式的确定方面，可以考虑设计交易支付的关键节点，使得标的对价的分步骤支付与并购的战略意义相匹配，以此适当的延长交易对价的支付期限，通过支付期的设计，使得目标企业的真实状况进一步呈现，从而降低并购方的财务风险;在交易关键条款的设计方面，为了降低直接成为目标企业股东而需要承担的责任和义务，可以通过债转股等交易结构的设计，为并购方在经过一定时期的债权人安排后拥有是否成为目标企业股东的选择权，从而在经过债权人期间对目标企业的了解和考察后进一步降低并购过程的信息非对称程度，降低并购的财务风险。(作者单位：西安工程大学管理学院)

参考文献

[1]兰 天，郭有钦，当前我国企业海外并购中财务风险的分析与防范[J].现代 财经 ，2009，12：82-86

[2]杨 玲，叶 妮，企业并购财务风险研究———以吉利并购沃尔沃为例[J].财会通讯，2013，3：121-122

[3]张琳若，企业并购财务风险与管理——以联想并购案为例[J].知识经济，2012，19：124-124

《我国商业银行信贷风险管理问题》

一、引言

商业银行是以经营风险为业务的金融机构，风险贯穿于其产生与发展的整个过程。实质意义上来讲，商业银行自身就是以“经营风险”为业务类型的特殊单位，它以“经营风险”为特征，获得盈利为目的，没有风险商业银行也无从盈利。商业银行承担风险的能力及意愿，以及控制和管理风险的能力，将决定商业银行的经营成败。

二、我国商业银行信贷风险管理现状及存在的问题

(一)我国商业银行信贷风险管理现状

截至2014年末，我国银行业金融机构资产总额万亿元，同比增长，负债总额万亿元，增长;不良贷款余额万亿元，不良贷款率。截至2014年末，商业银行资本充足率为，较年初上升个百分点。从总体信贷状况来讲，我国商业银行信贷资产质量不高。例如，2013年我国商业银行不良贷款的情况如表1和表2所示。

由表1可分析得到，2013年第一季度的不良贷款而言，第二季度的不良贷款有略微增长，第三季度与第四季度的不良贷款余额相对于第一、第二季度增长幅度较大。总体来说，这给商业银行的信贷资金质量带来一定的影响。

大型商业银行(包括四大国有银行在内)、股份制商业银行以及城市商业银行的不良贷款额度在2013年各季度逐渐增多，只有农村商业银行的不良贷款比例在略微有些减少，而在第四季度不良贷款却也在逐渐的上升。各类商业银行中大型商业银行的不良资产所占的比例最高，一直是金融业和国民经济稳定运行的隐患。损失类的不良贷款处于上升的趋势，因此可见，提高商业银行的信贷资产质量仍不容忽视。

(二)我国商业银行信贷风险管理存在问题分析

1.信贷风险判断标准差异大。当前国有商业银行和中小分支的县级分公司已经掌握了相应的贷款审批权限。数以百计的贷款审批和决策机构，根据不同的风险判断标准，近千人在贷款审批和决策的权利，贷款决策过于分散。与此同时，由于总行缺乏对各个行业、不同地区、和各类客户信用分析的经验和技能。他们需要的信息不足以做出决定，由于信息不对称，导致同样的一个银行分支机构做出的信贷决策差异很大，在不同的领域造成更大的差异，很难形成内部统一的风险评估标准和风险管理理念。

2.信用评级基础薄弱。在我国，商业银行缺乏良好的信用评级基础的原因比较复杂。一方面，客户的财务数据真实性有待提高，企业信用评级情况很难得到真实反映;另一方面，由于核心的信用评级结果没有影响到贷款决策和贷款定价;此外，一线人员没有充分认识到信用评级系统的重要性，最终导致了有关财务数据不准确，不完整的评级系统，很难正确地反映信用风险。

3.客户信息财务数据积累不足。一方面，贷款客户的最基本财务信息数据来源不充分。如资产负债表，利润表和现金流量表信息取得渠道不畅通，导致银行进行客户评级、信贷数额确定等分析受到限制，分析不够深入;另一方面，客户非金融信息以及非财务信息收集和其他定性信息收集渠道、收集方式等的标准不够完善，执行缺乏标准的规程。

三、西方商业银行信贷风险管理经验借鉴

(一)信贷业务强调个人责任

为了明确责任，将信贷责任及风险承担明确到个人，国外商业银行创新采用了将信贷审批决策权限授权于个人的做法。于此同时，赋予个人相应的责任，“有权必有责”“权责对应”，这种 方法 有利于明确责任，达到了权力与责任的统一，实现了将“业务风险”与“个人风险”联系在一起，实现风险责任到人，大大降低了风险集中程度，增强了个人的风险意识，有利于风险的分散与控制。

(二)实施授权分类管理

国外商业银行分类授权的管理方式是值得借鉴的，国内商业银行在进行授权时应充分考察各分支机构所处的金融市场和经济环境好坏、自身资产规模大小、盈利水平高低、资产质量状况以及风险管控能力的大小，再对各分支机构授权权限进行有依据得调整，过程中体现“分类管理”的原则。在对分支机构授权权限设置的过程中，参考分行绩效考核和风险监测结果，对授权权限实行动态调整。

(三)确立明确的风险管理目标

西方商业银行的风险管理委员会在明确风险管理的目标，指导业务的开展。对于市场定位、业务规划、风险管理目标的设定应紧密围绕银行的长期发展战略各相关部门和分支机构应分解、细化、明确、落实，要发挥风险政策审查评议功能，避免各自为政、目标含糊不清甚至相互推脱责任的事情发生。

四、加强我国商业银行信贷风险管理的对策

(一)加快银行风险管理信息系统建设

风险管理信息系统的建立是商业银行风险管理的基础。没有风险管理信息系统是不能科学的风险识别、计量、预警和预防，更不用说建立完善的信用风险管理机制。为了建立信用风险管理的长效机制，第一步是设计符合条件的风险管理信息系统。就目前我国银行风险管理、风险管理信息系统设计现状来看，应该首先建立一个完整的风险数据库，数据库除现有商业银行数据外，还应该包括贷款、金融公司、零售和信贷业务的相关数据，各类金融机构还应该包括所有子系统或分支机构，整个数据相关的商业银行的风险管理;其次还应该建立相关风险数据库查询和相关技术，如早期预警和分析工具，只有用这种方法，我们才能提高风险管理信息系统，为进一步的风险管理提供数据支持。

(二)量化信贷风险管理

我国商业银行管理信贷风险以定量分析技术的合理性存在缺陷，提高我国商业银行信贷风险识别与衡量技术的关键是应用信贷风险计量模型。在借鉴适合我国商业银行的信贷风险度量模型之外，我国要逐步开发具有中国特色的信贷风险度量模型，并且完善信贷风险管理的配套 措施 。

(三)信贷风险预警机制

以影响借款人宏观经济状况、微观主体的财务状况、主体非财务状况的数据为基础，运用相关计量及统计学方法建立风险预警模型。要建立较完善的信贷风险预警机制必须从建立全面的预警数据库着手。这个数据库包括三个层面的信息：一是宏观经济层面的信息，如宏观经济发展、消费、进出口贸易政策信息;二是中观水平层面的经济信息，如自然资源、社会资源、产业结构、投资和经济发展数据的信息;三是微观层面的信息，如贷款企业的财务信息，现金流条件下，产品的市场供求信息等;四是商业银行信贷级别的信息，如行业及其改变信贷资产的库存数据等等。完善预警数据库建立之后，可以根据数据库中的相关数据，运用分析模型等作技术分析，进行相应的预警分析。

我国的国有商业银行的经营行为受市场的影响加重，特别是在全球经济一体化的格局下，中国的商业银行面临着来自国际银行业的冲击，商业银行一方面存在经营风险和大量的效率损失，一方面又缺乏进行体制改革、改变现状的动力，整体陷入一种低效率的均衡状态。 这一切都要求国有商业银行必须正视问题，并且尽快解决问题。商业银行制度的改革是首要问题。无论是我国的国有独资商业银行还是新兴的股份制商业银行在制度安排上都存在着缺陷。我国国有独资商业银行的产权制度实质上是产权主体单一抽象的自然人产权形式，政府行使国有银行的财产所有权，政府的职能又通过中央政府部门引导、控制和监督。这种产权模式导致银行产权关系模糊、风险承担主体不明、经营效率和效益低下、利润最大化目标难以实现等不良状况的出现。因此要解决国有银行目前存在的困难和问题，必须对国有银行的产权制度进行改革，实行股份制改造，促使其向真正意义上的现代商业银行转变。另外，要建立有效的风险防范和管理机制，我们必须减小我国国有商业银行风险管理水平与国际上的差距，减少认识上的偏差，首先应树立先进的银行风险管理观念。风险管理的任务就是寻找业务过程的风险点，衡量业务的风险度，在克服风险的同时从风险管理中创造收益。其次，要建立全面风险管理方法，将信用风险、市场风险及各种其他风险以及包含这些风险的各种金融资产与其它资产组合，承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的体系中，对各类风险在依据统一的标准进行测量并加总，且依据全部业务的相关性对风险进行控制和管理。再次，健全风险管理体系。要从三个层面进行调整：（1）是要适应商业银行股权结构变化，逐步建立董事会管理下的风险管理组织架构。（2）在风险管理的执行层面，要改变行政管理模式，逐步实现风险管理横向延伸、纵向管理，在矩阵式管理的基础上实现管理过程的扁平化。（3）改变以往商业银行内部条条框框的管理模式，实现以业务流程为中心的管理体制，并不断摸索以战略业务体为中心的风险管理体制。要逐步实现在业务部门设立单独的风险管理部门，通过它在各部门之间传递和执行风险管理政策，从业务风险产生的源头就进行有效控制。最后，要提高风险管理技术。可使用内部评级法和资产组合管理等先进的风险度量和管理重要技术。