亏损治理的论文参考文献

当前我国中小企业成本管理虽取得长足进步，却仍然存在若干问题，应执行采用全员成本管理，强化一线统计，并作好产品设计的成本控制。同时还要坚决压缩行政开支，提高资金运行效率，估算机会成本，寻求满意决策方案，从根本上降低产品成本，提升企业市场竞争能力。 关键词：中小企业；成本管理；问题；可行途径；非生产成本 与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。因此，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。 随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制，实施和巩固现代企业制度，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。 一、目前中小企业成本管理存在的问题（一）个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。 （二）未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难。 （三）统计表格不够科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。 （四）产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。 （五）市场营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。 （六）行政费用超支严重。麻雀虽小，五脏俱全，中小企业虽然组织结构相对简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能单位，加之对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加产品的成本。 （七）决策失误造成重大损失。俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，由于优柔寡断、或议而不决，丧失的发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本上升。 二、强化成本管理的可行途径 为切实解决上述问题，充分发挥地利、利用人和，在市场竞争中树立价格优势，争得一席之地，应作好以下几个方面工作： （一）实行全员成本管理。不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工，都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。 （二）强化一线统计。全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。 应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。并尽量为一线人员着想，表格要简单明了，不生歧义，且提倡一表多用。 （三）做好产品设计的成本控制。在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。 产品设计者的成本意识至关重要。任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。 在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等作好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。 （四）选择适宜的目标市场，按单生产。根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息，以达事半功倍之效。 中小企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用订货生产。各协作厂家间可按订单，形成产销网络，既可避免生产的盲目性，又能保证产品质量，且要特别重视按合同期限交货，以建立良好市场信誉。订货生产能有效克服产品滞销，加速资金周转，在很大程度上弥补资金不足的困难。 三、科学决策，降低非生产成本 企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。 （一）坚决压缩行政开支。行政开支是非生产成本的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时，可参照现代管理学中的零基理论行事。 零基理论的含义，是说在遇到难题争执不下时，各方都退到起点，即从零开始思考问题。据说该理论曾成功用于美国的国防预算：在美国讨论军备预算的参谋长联席会议上，海、陆、空等各兵种、军种巨头均强调自身重要，摆出上届已实现的预算数字，声称理应继续扩大投资，吵得“脸红脖子粗”，再庞大的军费总额也满足不了各方胃口。此时国防大员请教管理学家如何稳住和引导局面，学者则建议用“零基理论”：将以往按军兵种分割预算予以改革，各方均按军需项目呈报，说明该项目（如新建航母，新购换代战机……）的重要意义和所需费用，且上届各方所得实际军费数目一律不再作为基数考虑。由国防部组织专家，对所有呈报项目按其对美国防务和全球战略的重要性和紧迫性予以排队，按次序分拨经费，优先保证重点项目获取足够资金。如此以来，排在后面的项目可能得不到所需资金，只能分步实施，或干脆下次再报。零基理论和成功应用实例对我们很有启示。行政费用超支，是领导颇为头痛的事，就拿电话费来说，通常的作法是，在上月实际发生的费用上，各科室一律压缩同样的百分比。原本大手大脚的科室并未感到多么吃紧，原本就“精打细算”的科室却可能就会受不了，怨声载道在所难免。其实，若按零基理论，不管上月花了多少电话费，各科室重新申报业务需求和话费预算，再组织审核、评定，肯定比“一刀切”效果好得多。 企业不论规模大小，都要与外界联系，开展公关活动。适当节省开支，是企业公关应当注意的问题。公关活动不是为着摆阔比富，而要讲求实效。切莫过分热衷于轰轰烈烈，一味追求场面大、佳宾多、规格高、礼品重，陷入越是奢华、影响越大、效果越好的认识误区。中国有句古语，叫“好钢用在刀刃上”，就是告诫我们不要乱花钱，而要会花钱。 （二）讲求资本运行效率。中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，遭到挫败，可能一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。 但亦不能因循守旧，一味维持现状，要不断改革工艺，更新设备，还要关注我国乃至世界范围产业结构调整和升级，积蓄资金、技术和人才力量，瞅准时机，实现产业升级，最大限度发挥资金运行效率。 另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本，且搞活资本运营。 （三）估算机会成本。在计划经济年代，政府办事，企业生产，更加强调政治影响而不是经济实效，甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。这些年坚持以经济建设为中心，企业置身市场环境，讲求经济效益，情况已有根本改观。但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时，均以会计成本（又称账面成本）为依据，很少考虑其机会成本。 所谓机会成本，是指当我们选取某个决策方案时，必然要舍弃其他（一般还有多种）决策方案，所有决策方案的最高预期收益便是所选方案的机会成本。机会成本提示我们，一切资源都是有成本的。由于资源的日益稀缺性，为了实现可持续发展，对资源的合理组合与应用，必须慎之又慎。从某种意义上讲，时间是看似低廉，却是最为昂贵，且不可再生的“稀缺资源”，对个体、对集体都是如此。人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率出发，对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配，这便是“时间就是金钱”的诠释。其实，我们祖先一贯告诫人们珍惜时间，认为“寸金难买寸光阴”，而“干这不干那”就蕴含着对时间资源机会成本的估量。机会成本的大小，对企业产品成本有隐性的但深远的影响，不可忽视。 （四）寻求满意决策方案。在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广开言路，鼓励提出尽可能多的“方案”；然后舍去不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科学合理的指标体系，对可行方案作技术和经济性比较，选取“最优方案”。 然而在现实之中，最优方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。这是因为：首先，可能实现目标或解决问题的方案众多，未必都会提出；其次，有些评估指标很难量化，科学合理的指标评估体系和模型未必建得起来；再次，若刻意追求“最优方案”，势必需花费大量人力，物力和财力，时间上也可能不允许；最后，由于对于任何方案，事先都不能确定实施结果。这就是说，理论上“最优”的方案，真正付诸实施效果未必最好。因此在作决策时，考虑到上述种种限制条件和时间所迫，往往“降格以求”，找到“满意方案”即可。所谓满意方案，即是在保留下来的方案中，能较好实现目标或解决问题，技术相对先进，经济和时间也较为节省的方案。满意方案在实行过程中，亦要不断调整和修订。因为客观环境是瞬息万变的，况且我们在制订和选择方案时，又难以面面俱到。除去交付使用的满意方案，再选一两个备用方案，一旦外界环境发生突变，满意方案无法实施，便可启用备用方案，以解不时之需，实为良策。 若对“优化”作简单的字面理解，望文生义，不惜工本，一味追求最佳决策方案，必然无端浪费人财物力，让转瞬即逝的市场机会从身边溜走，实为一切浪费中最大最根本的浪费，面对市场挑战，抓住机遇，以最快速度制定和实施满意决策方案，是作好中小企业成本管理的关键所在。

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企业亏损的内因分析与治理对策企业亏损是经济发展过程中的一个老大难同题。近年来，在加快改革开放、加快发展经济的条件下 一方面工业经济以较快速度增长，另一方面企业亏损也同步甚至超常上升 据有关资料透露，目前全目仍有3o%多的全民企业和2O％的集体企业存在不同程度的亏损。太面积的企业亏损，使相当一部分地区财政经济同题日益突出，收支无法平衡，赤字居高不下。企业自身也因亏损耐后劲不足．发展难以为继。过去人们对企业亏损的分析，多数集中在管理体制不顺、价格因素不合理、原材料上涨和成本增大、信贷不足影响规模经济的发展等外部原因上，而对亏损的载体因素，企业自身存在的问题分析不多，有的甚至讳奠如探。客观地说，造成企业亏损固然有体制，价格和成本上涨等外部因素，但企业自身存在的问题也不容忽视 在外部条件逐步改善的情况F，切实解决企业的内部问题，坚持双管齐下，才能使抬亏收到预期效果。（一）就现实情况而言，企业亏损有外部固素和政策性的，但更多的属于生产经营性的，而经营性亏损与企业决策、生产管理和经营方法等密不可分 我“]看到，在垒国，甚至在同一个地区，同样的企业面对『司样的外部条件，生产同样的产品有的形势很好，盈利较多，而有的则连年亏损．居高不下。盈利的企业有不同的经验．而亏损的企业又有共性的相似的原因。一是决策戋误 这是造成企业亏损的最大的主观原因。有些企业经营在扑朔迷离的形势面前，对哪些项目能上．哪些项目不能上，哪些产品有利可赚，哪些产品无利可赚，哪些有发展前途，琊些没有前途阁5些能引进或出口．哪些不能引进或出口等等，心中没有大数，又不注意征求行家和科技人员的意见．往往只凭抽象的估计加大概之类为依据．盲目拍板。倒如，有的对某项产品的利润计算，仅按理论比倒匡估．而对实际运行中的各种非正常因素估计不够．投产后的经济效益与理论估算相差甚大；有的对引进设备其看先进的一面，不看是否适用配套的一面，结果引了新的废了旧的，贴上老本，还免不了亏损 华中某市一家机械企业本来经营于醪势还好，后来为扩大生产规模，从西欧某国引进一套具有八十年代技术水准的先进设备，本来是可的 问题是，事前对该设备的适用性论证不够，尽管技术性能根赫 但其它配套设施跟不上，只好用流动资金加银行贷款改造厂房、更新其它设备，基建和投入超过企业的承载能力，延误了近一年的生产时间。不仅原先估算当年投产当年收回投资的计蜘流产，而且遣成高达600多万元的严重亏损。即使正常投产后，没有特殊情况．其亏损额三年时阿都补不起来，企业元气太伤， 一蹶不振。二是投资失算。投资是扩大生产，增加产出、开辟财源的重要途径。但是t投资不慎，投向不准，投入不实t就会得偿失．带来无穷的后患。这几年，随着农村棉花、大壹产量的增加和纺织、啤酒消费品需求的相对增长．有些地方的针织、酿酒企业便花大额投资办制纱分厂、啤酒分厂 由于国家严格控制纺织业和啤酒工业，特别是地方中小纱厂和啤酒厂的发展，这些没有 国家户口”的地方中小企业 一会儿开 一企儿停．开开停停-不仅没有效益．还导致机器锈蚀老化，造成直接亏损和间接潜亏 有的上千万元的投资田在半死不活的项目上，难以发挥作用，拖垮了主企业=还有的企业基建摊子铺得过大，突破预算盘子．投资一追再追．工期旷目持文；有的拄改投资估算不足，甚至挪作他用．影响技改进程，不能按期投产达产 如此等等，都给企业带米不可避免的损失 某企业申请120万元技改贷欹，但在实施中临时决定拿20万元投建接待搂，致使20万元技改资金无着落，只好停工待搔，另拽替朴资金，一晃就是4个多月．仅此就减收45万元。三是经营失利 企业的生产经营不可能一帆风顺，但有些企业在经营工作上却连连失利，直接影响到生产的正常进行：造或经营失利的原因是多种多样的，有的经营者对市场缺乏糠A调查．情况不明便盲目推销产品．往往形成滞销 积压；有的对对方资信不够了解，没有可靠的担保便贸然发货或汇出货款，结果导致钱货难 回头 有的在向银行贷款固难的情况下，向民间借用高利贷，形成非正常的 负债经营 等等．这些都给企业的经济效益带来严重影响．甚至造成亏损 苏南某县一建材企业本米经营形势不错．后来为了与集港商台办一十家具厂而搞负债经营 港商要求谤厂拿出50万元购买进口设备，而厂方急于求成，在自筹资金不足 银行贷款田难的情况下，向一些高利贷主借贷20万元．仅年息就高达6万元 加上家具市场竞争激烈，产品销不出去 发往外地的家具只好削价处理。另一家电子企业因订货单位是一家 皮包公司 货发出大半年也不见货款回头 虽经法院仲裁由主管部门负责追回货款．但折腾数月仍不见钱到帐，企业经营因此陷入困境。四是关系失道。具备良好的内外部关系是做好企业工作的重要条件，对生产经营起一定的影响和作用 内部关系融洽．劳动者积极性高 生产效率就高，经济效益也好；外部关系通达，购进销出自如．资金回笼通畅，就会赢得商业利润。反之，则效率低，效益差，甚至形成亏损。总结一些企业的亏损原因．一十很重要的方面便是内外关系不顺，生产经营受非正常田索影响的结果。例如．某地一家瓷器企业前两年经营形势比较好，产品供不应求 外地一些商业批发单位慕名登门求购产品，多被拒之门外，得罪了不步商界朋友。去年 来，该厂随着生产规模的扩大 产量直线上升，要求增加外销。而过去吃过“闭门羹 的商业批发单位都拒进该厂产品，一度时间仓库暴胀．资金周转不灵。同时引起连锁反应．职工的奖金减少，工资发不出，情绪由顺转逆，消极怠工，效率低下，浪费现象增多，跑冒带拿成风。内外交田的问题搞得企业债台高筑、亏损居高不下。似这般生意红火时目中无人．落魄时自绝商路的例子并不少见．只不过是有些企业吃了苦头才醒悟，但已付出沉重代价。五是管理失真。管理水平的高低决定着企业生产状况和经济效益的好坏。从目前情况看，我们太部分企业的管理水平不高，制度不够健全完善。即使如此，许多企业在制度的执行上还有打折扣、不能照章办事的现象。有些企业虽有较完善的制度．但在实际工作中带有很大的随意性。产生这种情况，有外部的客观原因，但更主要的是内部的尤其是领导层的主观原因 我们看到，企业实行承包经营后，有些厂长、经理利用人员组阁、择聘的自主权，把家眷、亲戚安插在重要岗位，形成“家旗化”格局。据湖南某市对四家中型企业的调查表明。行管人员。近亲组合 的有3家，夫妻、父子同在一厂，占据重要岗位的是正常现象。有的企业从厂部到车间班组的财务、审核人员几乎都是厂长、经理的亲戚或亲信 这种家族化的组台，由于背离任人为贤的用人原则，使管理队伍素质下降，无法适应高水平的现代化管理要求，同时又使许多重要的管理原则及严肃的财经制度难以得到严格的贯彻执行，导致企业工作失去有效制约，各种漏洞增多，经济效益则从漏洞中流失，本来该盈利的因此而亏损，本来可小亏的而大亏。六是费用失控。非生产经营性费用增长是企业发展过程中越来越突出的问题。而造成费用膨胀，与企业的领导者及其对制度的执行不严有租大关系。有的领导指导思想不端正，认为现在放开搞活．就是要舍得花钱．费用上升是正常的 有的领导治厂无方．又不懂财务援算，许多关键性开支控制不住；有的领导自身不过硬，带头违反财务制度，使下属人员有机可乘。我们看到，在一些企业，从厂长、经理到一般的管理人员一行必坐豪华轿车 抽必高档香烟．喝必名酒佳饮，玩必舞厅赌场‘有些同志出差坐飞机、住宾馆、逛景点，出手阔绰，开销惊人；有些企业对上级来窖、部门检查等活动，都以高规格设宴招待，且陪客一大帮，动辄几大桌，一餐上千元甚至几千无是常见现象。如此这般，使得企业的非生产性开支膨胀。有些企业产值仅二三百万元 但每年仅非生产性的不合理开支就高达二三十万元 其中绝大部分都可压缩，但由于思想上的问题和制度上的漏洞，得不到有效的控制，直接影响到企业的经济效益。似这般橙驰的财经制度和超常的浪费现象，企业经营岂有不亏之理？七是分配失当 实行经营承包制，使企业拥有了较大的自主权，但随之而来的是，有些经营管理者产生了程度不同的短期行为。分配比例不合理，多分步留，积累空虚，影响再生产是较为突出的闻题之一。据某市企业管理协会对l5家经营 景气企业的谓查．60 以上与分配不当 自我发展能力弱化相关。在这些企业中，有的国家或地方得小头，个人得大头，企业提留打不足，与国家要求背道而驰。有一家地方国营企业在前一轮承包中，本来承包基数就订得低，加之平时超标准发放工资、奖金、福利等，承包终期审计时，不仅没有盈利，反而内亏20多万元、企业失去自我发展能力，只好靠财政让利、银行放贷维持再生产。还有一家企业领导班子与职工的工资、奖金悬殊太大，使工人的积极性受到挫伤，劳动效率低下，产品合格率垂落，经济效益严重滑坡，企业由先进典型变为后进单位。可以说，一些企业的分配比倒失调问题会髓自主权的进一步扩大而继续蔓延，必须加以重视。