公益诉讼激励机制研究论文

1、扩大原告的适格范围。我国的立法中，只有与侵权行为有直接利害关系的人才可以提起诉讼，这样将产生诸多的不利后果。如果受害人无力提起诉讼，那么根据不告不理的原则，加害人就很有可能逃避法律的制裁。那么法律的公平与正义得不到体现，这不利社会的稳定。而且由于环境侵权的特殊性，环境侵害往往是间接的侵害，若按照传统的侵权理论，则根本无力保护环境。为此，迫切要求重构侵权理论，扩大原告主体的范围，这里的诉讼主体不仅包括直接受害人，而且包括社会一般公众、社会团体、国家机关。因为环境是一种公共物品，任何公民都是环境的享有者和保护者。一旦发生了环境污染，每个公民的健康权、财产权和享受优良环境的权利都不可避免地受到侵害或威胁。诉讼主体的扩大，不仅有利对污染者实行监督，而且有利于对于一些行政执法机关的违法行为或行政不作为行为进行有效的监督。因此，要建构环境侵权公益诉讼制度，首先得扩大主体的适格范围，赋予一切单位和个人以诉权。2、被诉对象范围的扩大。为了更有效地保护好环境，各国法律在放宽环境诉讼起诉资格的同时，也扩大了被诉对象的范围。过去根据法律规定不能被提起诉讼者，则可以对其提起诉讼（主要是行政诉讼和民事诉讼）了。比如美国《清洁空气法》第304条a款就明文规定：任何人均可以自己的名义对任何人（包括美国政府、政府机关、公司和个人等）就该法规定的事项提起诉讼。也就是说，美国《清洁空气法》一改昔日国家不能作为被诉对象的作法，将美国政府、政府机关以及环境保护局局长等均列入被诉对象的范围。在日本，随着国民环境意识的提高，公民以日本行政厅对产生公害的事业活动控制不力而可能导致公害损害为由，而对行政厅提起诉讼的案例也越来越多。此外，对行政厅因违法在环境上采取措施致使国民遭受损害，从而导致受害人对国家或公共团体提起请求国家赔偿的诉讼也日趋增多。3、合理分配举证责任。在环境诉讼中，环境损害的认定具有很强的技术性，由于原告获取信息的有限性且不具备必要的专业知识与技能，让他们承担这样的举证责任是极为困难的。因此，为了实现原、被告双方力量均衡，许多国家在环境侵害案件中实行无过错责任和举证责任倒置的原则，规定主要证据由被告提供。在我国，最高人民法院的司法解释虽然规定了环境污染损害赔偿案件实行被告举证制，但却没有规定举证的范围和原告是否还有一定的举证责任，从而使得被告感觉承担了太重的举证责任，而原告则忽视了对必要证据的收集。为解决这一问题，应明确规定原被告举证责任负担的范围，让被告对是否排污、能否造成污染、排污与损害之间是否有因果关系、能否依法免责提供证据，让原告对损害的事实和损失的大小负举证责任。4、诉讼费用预付方式的改进。由于环境诉讼费用相当高昂，再加上因果关系的证明，动辄涉及高科技知识和方法的综合运用，其所需费用之巨，非经济能力微薄的被害者所能预付，然逾期不交，将按自动放弃诉讼处理。这无异于强迫被害人放弃权利的保护，将其拒之法院门外。这显然与许多国家宪法有关保障人民享有诉讼权利的规定相违背。为此，为了贯彻宪法这一精神，并与可持续发展的要求相适应，许多国家诉讼法对诉讼费用预付方式作了改进，比如，美国为了减轻公众因提起公民诉讼而承担的费用，鼓励公众运用公民诉讼这一法律武器，在环境法规中，对于公民诉讼费用的分担作了有利于原告的规定。美国《清洁空气法》、《清洁水法》、《固体废物处理法》等均规定，法院如认为合适，可将诉讼费用（包括合理数额的律师费和专家作证费）判给诉讼的任一方，按照这项规定，依惯例由原告承担的那一部分律师费和专家作证费等诉讼费用可能由被告分担合理部分。5、给原告设定合理的奖励。起诉人不是为了私益而是为了环境公益起诉，必然消耗其时间、精力、金钱，若不给原告一定的奖励，则没有提起公益诉讼的激励机制，也许更多的人不会为了维护公益而去牺牲自己的既得利益。因此，在起诉是合理合法有意义的情况下应给原告一定的奖励，这种奖励应从对被告的经济制裁中提取，或由国家或地方政府出资设立环境公益诉讼奖励基金。这样，一方面是对原告付出的弥补，另一方面，有利于鼓励更多的人维护社会公益。6、对环境公益诉讼案件判决后由法院直接执行。在一般的民事诉讼案件中，民事裁判发生法律效力后，如果当事人自愿履行，就无需法院强制执行。只有义务人拒不履行义务，权利人才会申请人民法院强制执行。但环境公益诉讼案件具有不同于一般民事诉讼案件的特殊性，原告代表国家或公众的意志提出诉讼并胜诉后，基于对国家环境利益和社会公共环境利益的保护考虑，法院应对生效的裁判文书直接执行，而不应由胜诉原告来申请强制执行。

员工激励机制探究论文

就企业而言，激励机制是企业为有效激励员工而建立的一套有机的激励制度和措施的集合，看看下面的员工激励机制探究论文吧!

摘 要 本文阐述了员工激励机制的内涵，分析了供水企业现行激励机制存在的问题，结合员工激励机制的原则，提出构建现代供水企业员工激励机制的策略及实施注意的问题，以充分调动员工的积极性、创造性，实现企业的可持续发展。

关键词 供水企业 员工 激励 机制

大批外资企业在中国加入WTO以后进入我国，加剧了市场竞争，尤其是人力资源竞争。供水企业虽然属于资源型国有企业，但同样面临激烈的人才竞争。目前，由于绝大多数企业在引进西方先进管理思想起步较晚，建立有效的员工激励机制方面尚有欠缺，影响了员工的积极性，人才流失与不能有效使用在很大程度上影响了企业的发展壮大，因此建立适合本企业的员工激励机制及如何运用好激励机制是现代供水企业面临的十分重要的问题。

一、激励机制内涵及供水企业现行员工激励机制现状

它包括目标激励体系、工资福利激励体系、企业文化激励体系、员工培训体系及相关制度体系等。其本质在于通过科学、系统的制度建设，对员工的各种需要进行不同程度的满足和限制，推动员工沿着组织期待的方向作出持久的努力。同时，通过系统、持续不断的正反两个方面的强化和塑造，使员工产生努力工作的内在动力，将组织目标真正转化为每个员工的个人目标。

近年来，绝大多数供水企业在激励机制建设方面进行了积极探索，但由于历史和体制等多方面因素的影响，目前激励机制的建设并未真正在深层次上取得实质性突破。主要表现为：第一，分配制度基本仍沿用计划经济体制下的工资模式，经营成果与员工的切身利益没有真正挂起钩来，从总体上看仍是一种保障型而非激励型的工资制度；第二，缺乏严格而系统的绩效考评体系，薪酬没有和个人绩效紧密挂钩；第三，激励形式单一，过分依赖物质激励，缺乏有效的长期激励手段。第四，员工缺乏再培训，缺乏对企业广泛的认同感等。

二、建立企业员工激励机制的原则

（一）组织目标和个人目标相结合

组织与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者往往存在矛盾，所以，目标设计不仅要充分体现组织目标的要求，而且还要注重员工的个人目标取向，使企业与员工的目标一致。

（二）物质激励与精神激励相结合

与其他企业相比，供水企业肩负着更多的社会义务，这决定了供水企业员工应具有更高的行为动机和社会使命感，精神激励应成为企业的鲜明特征，要想在更高的层次调动员工积极性，需合理结合物质激励与精神激励，运用目标奖励、荣誉奖励、参与奖励等精神奖励。

（三）长期激励与短期激励相补充

过于偏重长期激励或短期激励，最终都会降低企业现实生产效率，企业可以建立员工职业生涯设计机制，有条件的企业可以建立企业年金制度和推行员工持股计划，将员工利益与企业利益融合在一起，建立长期激励机制。在不影响正常生产的情况下，企业可适当提高短期物质激励的实际支付，实现短期激励的实效化。

（四）激励与约束相结合

约束和激励是有机结合、缺一不可的，约束机制包括科学系统的规章制度和严格规范的业绩考核制度等。通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，做到人尽其才，才尽其用。

三、构建企业员工激励机制的策略

（一）制定激励性的员工薪酬制度，实现报酬激励

合理的薪酬体系具有明显的激励效果。研究发现，从企业内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度要高于对薪酬水平的关心。这说明，企业的薪酬体系要具有激励性，就必须保证外部公平和内部公平，即企业的薪酬水平与本行业的`薪酬水平相当，企业按员工的贡献定薪酬。第二，企业设计薪酬体系时要保持固定部分的比例，使员工产生一定的职业安全感，同时适当拉开薪酬层次。岗位工资制较适用于供水企业一般员工，较全面考虑了员工对企业的投入，加大了薪资结构中“活工资”部分解决了职工薪酬水平与劳动力市场脱节、工资水平不反映劳动差别等问题。第三，薪酬与绩效挂钩，绩效薪酬在实施过程中要以科学的绩效评估体系为依据，如企业可以根据经济效益设立奖励基金，按员工的贡献和考核结果发放。

（二）建立有效的绩效考评机制，实行考核激励

绩效考评是在明确岗位职责和要求以及工作分析的基础上有针对性地对员工在任职期内的总体表现进行考核，确保员工工作结果与企业目标保持一致的手段。供水企业绩效考核不能只局限于德能勤绩等简单的定性指标，而应建立一种能量化、测量、易于操作的综合性考核指标体系，包括职责履行程度、业绩表现、工作态度、团队精神等相关因素的考核。考评者由单一性向多维度转变，从多个角度对员工进行评价。考核技术要实现定性与定量分析相结合，如应用模糊数学和排序方法将定性的考核结果进行定量化处理。企业在运用绩效考核中要遵循PDCA循环改进完善绩效管理。

（三）建立员工发展体系，实现发展激励

员工发展体系包括员工培训、员工素质架构分析、员工职业生涯设计等。企业要关心员工的个人发展，制定培训规划和培训管理制度，进行严谨的员工需求分析，根据汇总的员工培训计划进行总体协调与实施。根据不同岗位的职位设定和发展途径，企业基于员工个人兴趣、技能、潜质作出员工发展规划和设计，如运用“教练型”的领导方式帮助员工纠正偏差；运用开发性训练科目不断增强员工的知识技能；运用学习型组织的环境满足员工终身学习的需求。

（四）塑造有企业特色的企业文化，实现精神激励

企业可以通过举办“企业之星”评选活动，把在服务、创新等方面表现出色的员工评选为“企业之星”，员工将会把获得这份荣誉作为自己的目标，努力进取，逐步使企业员工形成一种精神振奋、开拓进取的良好风气，发挥出其他管理制度无法比拟的激励力量。

（五）提供员工参与管理的平台，实行政治激励

建立和实施合理化建议制度，鼓励员工从供水设施运营维护、水质监控管理、水厂设施优化等方面提出合理的建议，对经过实际应用能取得明显成效的，根据贡献大小实行奖励。企业内重大性的决策以及涉及员工切身利益的敏感问题交由职工代表大会讨论，讨论的提案付诸实施。

（六）树立人本主义思想，实现情感激励

通过多种途径扩展情感激励的范围，如为员工创造良好的人际关系，帮助员工缓解心理压力增强合作，使他们把更多的精力放在工作当中；提供带薪休假等福利，为员工身心调整提供便利，帮助员工在正常工作时间里更高效地工作；加强与员工双向沟通缩短双方距离；解决他们工作、生活中的困难来增进彼此的情感。

四、实施企业员工激励机制注意的几个问题

（一）激励要有针对性和差别性

由于个体差异，激励过程中要针对不同类型员工选择合适的激励方法。激励群波斯顿模型较贴切地反映了国有企业人力资源的基本分类，它根据每个员工的利益期望、工作经历、等分类标准将员工分为新星群、骨干群、老黄牛群和问题群。企业在根据员工的需求及其变化来调整和选择有针对性的激励方法时可以借助该模型。

以一间员工平均年龄不超过32岁，本科以上学历的职工占40%的大型供水企业为例，企业以新星群为主，他们自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，更注重自我价值的实现。企业要充分了解员工的职业发展意愿，结合企业实际，为员工制定职业生涯规划，为员工提供适合其要求的发展道路，力求使新星群向骨干群转化，保持他们的进取精神。企业对骨干群的激励要保持长期与稳定，降低他们向老黄牛群转化的速度，同时要注重问题群的关注、培养和激励，使他们向新星、骨干群转化。这样最终使员工的个人发展与企业可持续发展得到最佳结合。

（二）营造公平公正的实施环境

激励机制首先要体现公平原则，企业要在广泛征求职工的基础上出台一套大多数员工认可的制度，并且把这些制度公布出来，在激励中严格按照制度执行并长期坚持。尤其是在非物质激励中，企业要系统地搜集、分析与非物质激励相关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，将非物质激励与绩效考核有机结合起来。

（三）适度使用激励的正反两个方面

对于任何激励机制而言，都具有奖励和惩罚两种对立统一的基本强化手段。企业应该完善内部奖惩制度，在实施积极奖励的同时，还必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。两者相结合，才会达到最佳激励效果。

五、结论

制定真正有效的激励机制则成为吸引和留住人才的关键因素，现代供水企业结合本身实际情况并借鉴国内外先进优秀的经验，运用好员工的激励机制，使员工对企业产生归属感、认同感和休戚相关的利益感，让员工与企业共同创造和谐稳定的供水环境，必将有利于企业可持续发展。

参考文献：

[1]徐兆铭.企业绩效与激励机制:战略的观点.北京:中国税务出版社(第1版)..

[2]杨和茂,高效激励:打造常青企业.北京:中国铁道出版社.2007:81.

[3]袁宜斌.国企人力资源激励的探讨.包钢科技.2004(5):6.

激励机制基本原则探究

从经济学角度上来分析,单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。以下是我为您搜集整理的激励机制基本原则探究论文，希望能对您有所帮助。

摘要: 核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分,是企业核心竞争力和核心能力的根本来源。激励机制是否科学,直接关系到企业人力资源工作。文章对企业核心员工激励机制进行了探讨。

关键词: 现代企业管理;激励机制;核心员工;薪酬管理

现代企业管理是以人为中心的管理,一个组织内部的效率取决于员工特别是核心员工的努力水平,企业管理实践的需求、知识经济时代的发展客观上要求建设有效的企业激励机制。

一、建立激励机制的基本原则

(一)精神激励与物质激励相结合的原则

从经济学角度上来分析,单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励,主要是满足人的尊重、成就、自我实现等高水平的需要,是一种主导的、持久的激励形式,具有持续的内驱动力作用。

(二)正激励与负激励相结合的原则

根据美国心理学家斯金纳的强化理论,可把激励(即强化)划分为正激励和负激励。所谓正激励(正强化)就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励,以使得这种行为更多地出现。所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目标的期望行为进行惩罚,以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要的且有效的,但鉴于负激励具有一定的消极作用,容易产生挫折心理和挫折行为,应该慎用。因此,笔者认为领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来,坚持以正激励为主,负激励为辅。

(三)按需要激励原则

建立激励机制的起点是满足员工个人的需要。经心理学家研究表明:人们的.行为动机是由其优势需要所支配、决定的。运用到管理上,就是要求企业建立激励机制时要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的激励措施。在激励上并不存在一劳永逸的解决方法,更没有放之四海而皆准的法宝,因而企业的激励方式应该因时而变,因人而异,更有针对性,才能更具成效,才能提高职工积极性、创造性,才能吸引人才、留住人才,实现企业长远发展的目的。因此,建立激励机制首先就是要考虑员工的需求,特别是员工的优势需要。

(四)个人目标与组织目标相结合的原则

建立激励机制的长远目标是使组织的行为目标与员工的行为目标更趋一致。建立激励机制必须与企业的长远发展紧密相联,能够激发员工的工作热情和创造性,提高工作效率,以推动组织目标的完成的同时,组织给予相应的回报,以便帮助其实现自己的目标。

(五)效率与公平的原则

效率优先,兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则。缺少两个要素中任何一个因素的激励机制都不是一个很好的机制。

二、不同生态位层次核心员工的激励机制设计

对企业核心员工的有效激励措施不可能是千篇一律的,必须针对不同层次的核心员工制定合理的激励机制。

第一类核心员工是低生态位的基层核心员工。他们因为有着高超的专业技能以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物,基层核心员工主要是那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。他们在企业中工作的时间不长,因而处于基层,但他们有很大的发展潜力,有理想、有抱负,是企业准备重点培养的未来栋梁。所以他们在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切,对金钱的渴望程度较高。可见,他们的需求还处于最基础的生存需求层次上。

第二类核心员工是中生态位的中层核心员工。他们由于突出的技能和能力而上升到了企业中层岗位上,如:财务主管、部门经理等。这类员工已经在企业工作了较长时间,年富力强,虽然仍然有经济压力,但是与基层核心员工相比,他们的生活质量已经大为改善,于是开始享受生活,因此,中层核心员工的需求层次已经超越了基本的生理生存需求, 应处于中间的安全需求和社会需求层次上。

第三类核心员工就是高生态位的高层核心员工。这类核心员工的职位、事业都达到了顶峰状态。他们占据企业金字塔等级的最高层,他们衣食无忧,他们还有着广阔的社会圈子,经常是众星捧月、高朋满座。对于企业的高层核心员工来说,其需求处于尊重和自我实现的最高需求层次上。

三、激励对策

(一)报酬激励

1. 薪酬。薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分,在经济快速发展的今天,薪酬激励仍然是一种十分重要的激励方式。薪酬给核心员工提供了物质生活保障,是核心员工生存和发展的前提,也代表了企业对核心员工工作成绩与能力的认可,也代表了社会对该员工的人力资本的衡量,也是显示其社会地位高低的重要标志。所以薪酬激励是一种非常复杂的激励,它既属于物质激励范畴,能基本满足核心员工的生理需要,但它不单是物质激励,它又暗含着成就的激励、地位的激励等精神方面的激励,能在一定程度上满足员工的成就感。

2.福利。福利是指为了吸引员工到企业工作或维持企业核心人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充项目,如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。福利作为内容丰富且有激励效用的薪酬成分,在整个薪酬体系发挥着重要作用。好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。它体现企业对员工生活的关心,增强员工对企业的认同感,增加员工对企业忠诚度,有助于员工同企业结成利益共同体。福利可分为强制性福利、菜单式福利和特殊性福利。

(二)精神激励

在激励核心员工方面,薪酬体系固然重要,但它并非万能。对核心员工起长期激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要,他们非常看重周围人的认可和尊重,以及自己能否实现更大的成就,能否充分发挥自己的才能,所以为了得到令人满意的激励效果,就应该更多地采用精神激励的方法,在较高层次上调动核心员工的工作积极性,其激励深度大,维持时间长。我们可以从下几个方面来实施企业核心员工的精神激励。

1.目标激励。斯金纳的强化理论强调激励员工首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标,只有目标明确且具体可行时才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解,分成许多小目标,且完成每个小目标都及时给予强化,这样不仅有利于目标的实现,而且通过不断的激励可以增强信心。

从核心员工个人的角度来看,当员工明确了行动目标,并把自己的行动与目标不断加以对比,明白自己前进的速度并不断缩小达到目标的距离时,他行动的积极性就能持续。人的努力水平在一定程度上取决于目标对他的吸引力,取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。所以需要对核心员工个体制定一个科学合理的目标,目标不能太高,也不能太低,跳起来能摸着可视为最为合适。在使用目标激励过程中,必须使核心员工清楚地认识到这样一个道理:要实现个体的目标,就需将组织目标与个体目标结合起来,这样个体目标才有可能实现,才能够充分地激发每一个核心员工为企业的整体目标而奋斗,激发他们的潜能。

2. 工作激励。核心员工更关心的是自我发展、工作自主和工作成就等方面的需要,这些需要其实都可以归结到工作中去,是其重要的激励因素。如果核心员工能够从工作本身感到趣味、意义、责任、发展及成就,则工作本身就会成为激励员工最主要的动力源。企业中的激励性工作设计具体表现在:工作扩大化、工作丰富化、以及工作轮换等,这些工作方法对于提高员工的工作满意度,提高工作绩效起着积极的作用。

3.尊重无价。首先,要信任核心员工。信任是尊重的基础,是与核心员工建立良好关系的重要保证。常言道“用人不疑,疑人不用”,可是习惯相信自己,放心不下他人,经常干扰下属的工作,往往是管理者的通病。其次,要理解核心员工。“士为知己者死”,可见理解获得的回报是多么的丰厚。而实际上真正做到理解并非容易,关键之处就是管理者要学会换位思考,只有真正从核心员工的角度思考问题,才能真正地理解员工,才能明白他们真正的主导需要是什么以及需要的合理性。最后,核心员工参与管理。现代人力资源管理的研究和实践经验表明,核心员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望,因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

四、激励核心员工时应注意的问题

激励时要考虑需要层级。层级不同,激励的方式就不一样。相对而言,层级越高,越重视精神方面,层级越低,越重视物质方面。激励时应注意激励的频率与强度,激励的次数不可过多也不可过少,强度不可过大也不可过小,否则,都起不到激励效果。

五、评估激励对策并反馈信息

在对核心员工进行激励后,应考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效,并于激励前的努力程度和绩效加以对比,及时反馈对比信息,从中吸取经验和教训,并建立激励档案,为以后优化激励措施提供借鉴,通过这些措施,企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢,充分调动每个核心员工的工作热情。

综上所述,激励贵在有效激励,无论是物质激励还是精神激励,关键是对企业核心员工量身定制,以核心员工为导向,“没有万能的激励制度,只有合适的激励制度”。所以,不同的地域,不同的行业,不同的企业应采用适合自己的有效激励机制模式。