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claire小雨
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大璐璐131483

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管理会计以专业的会计方法对各类经济信息进行收集、分类、计算、整合汇总、分析报告出来,并且利用所得数据对过去进行分析,掌控现在和筹划企业未来发展前景。下文是我为大家搜集整理的关于管理会计论文参考范文的内容,欢迎大家阅读参考!

浅谈加强全面预算管理推进企业管理会计体系构建

2015年12月29日,财政部发布了《管理会计基本指引(征求意见稿)》,将管理会计由普遍规律上升到标准。《基本指引》是财政部继2014年10月发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》之后,发布的又一管理会计纲领指导性文件。它的发布标志着,管理会计将在越来越多的企事业单位中摆脱“纸上谈兵”的尴尬局面,真正落地实操,推进管理会计体系的构建成为企业的重要任务。

一、全面预算管理推进管理会计体系构建发挥重要作用

作为管理会计的组成部分之一,全面预算管理是连接管理会计体系各个板块的桥梁,管理会计的目标需要依托预算管理和控制来实现。预算管理具备的综合性、引导性、前瞻性等特质正是管理会计所具有的。这些特质使得全面预算管理将其他管理会计的(如战略管理、成本管理、存货管理、绩效评价等)融合联系在一起,将管理会计的各个方面融会贯通,其作用是其他管理会计工具难以替代的。

(一)与EVA结合突出价值导向

EVA作为一种评价企业价值创造能力的指标,其最具特点和最重要的方面就是将考虑资本成本纳入考虑范畴,将全面预算管理与EVA结合运用,把资本成本纳入预算控制过程,树立成本意识,强化价值创造理念,促进全面预算管理发展。同时,将资本成本与成本费用预算融合,把生产过程中的资源消耗和占用情况纳入考虑范畴,突出强调了企业价值的重要性,全面预算管理与EVA的结合使得决策的合理性大大增加。

(二)与BSC结合促进战略落地

全面预算管理本质是对企业资源的整合配置,现行预算大多只考虑财务指标,在人力资源、信息技术、企业文化等非财务资源的配置方面考虑不足。平衡计分卡是衡量企业业绩和战略实施的管理工具,BSC与全面预算管理的整合可以预防预算与战略脱节,摆脱短视现象,更加重视企业的长远规划,使短期的预算指标与企业长期发展相适应,强化预算管理的实施效果。BSC也可以弥补全面预算管理非财务指标重视不足的弊端,通过四个维度的规划实行,使预算从制定到实施都不单单是财务部门的职责,而是需要企业所有部门从上到下的通力配合。

(三)结合目标成本管理强化过程控制

作为一种有效的成本管理方法,目标成本法的使用范围变得愈发广泛。将全面预算管理与目标成本法系统结合,设立责任中心,管理责任明确到各中心,充分调动起生产经营的积极主动性,建立与各责任中心对应的核算体系,精确核算经营成果,合理评价经营业绩。

二、全面预算管理在企业构建管理会计体系中的应用

自2014年末《指导意见》发布以来,一些大型企业已经逐步引进管理会计体系。例如,宝钢集团构建“四位一体”的管理会计框架、推进成本领先战略落地;京东集团基于价值链进行全方位成本管理;中航工业集团进行EVA管理实践、构建全面成本管控体系等。这些企业集团在构建管理会计体系的探索和实践中大多以全面预算管理作为管理会计体系的重要组成部分,把加强全面预算管理作为推进管理会计体系建设的出发点。

以中航工业为例,中航工业通过全面预算管理这一管理手段对企业各项经济活动进行控制,对预算执行过程中产生的偏差进行分析,根据分析结果及时采取措施进行调整和改进,确保科研生产经营活动合理有序进行。目前,全面预算管理在中航工业的应用成果已经较为显著,初步实现了以预算为基准,人人事事看预算的良好氛围。在管理会计体系的建设过程中充分发挥全面预算管理的战略导向作用、合理有效地利用企业资源,严格按预算进行成本费用控制,对执行过程中的偏差做好成本费用预算分析,有效降低了成本费用。同时,在绩效考核方面,将预算执行过程及结果作为各部门绩效考核依据,保证了预算执行的质量。

以预算为起点,以全面预算管理为抓手,中航工业财务工作转型顺利进行,逐渐形成了以全面预算管理为主导的财务管理模式,成本费用得到了很好的控制,提升了公司的质量效益。中航工业的成功实践离不开管理者对全面预算管理准确的定位,以及与其他管理会计工具的系统整合。然而,在预算的实际编制和执行中有时仍会出现预算管理僵化、灵活调整不足或预算编制松弛,出现“超预算”或“预算外”的情况。下文结合中航工业在应用中值得借鉴的地方和不足之处提出几点建议。

三、加强全面预算管理的几点建议

全面预算管理的实行对成功构建管理会计体系具有重要意义。结合中航工业构建管理会计体系的应用实践,本着加强全面预算管理应用效果的原则,提出以下建议:

(一)明确定位,促进全面预算管理推行

从本质上来说,全面预算管理是企业围绕预算的制定和执行展开的,是涉及全方位、全过程、全员参与的管理系统,综合性地囊括了经营活动、投资活动、筹资活动在内的所有活动;以预算为主线对企业各种经营活动各个环节进行事前控制、事中控制和事后控制;企业各级管理者和各个层次员工全员参与。全面预算管理作为管理控制工具,在企业管理中发挥着重要作用,可以从以下三方面进行功能定位:

第一,促进战略落地的抓手。企业战略是为了实现企业的长远发展而做出的总体筹划和整体部署。战略的落实和推进需要层层分解传递到每个部门、每个员工。全面预算管理是落实战略的有效工具。将原本抽象、难操作的长期战略规划转化为短期的目标,并统筹分配给各个部门的每个员工,使得企业目标具体化、部门目标明确化、个人目标更具操作性,从而保障战略目标能够真正指导企业的生产经营活动。 第二,配置企业资源的有效工具。企业的资源是有限的,因此,能够站在战略的高度有效地整合各种资源,协调整体与部门之间、各利益主体之间的目标冲突就显得十分必要。全面预算管理可以把企业各方面的工作纳入统一计划之中,紧紧围绕战略目标对资源进行统筹分配,实现资源的优化配置,提高管理效率。

第三,业绩评价的主要依据。企业在经营期末需要对各级管理者和基层员工进行全面、综合的业绩评价,并以此与薪酬激励相挂钩,实现对全体成员的激励和制约。业绩评价需要一个清晰、具体的衡量标准,包含财务指标和非财务指标。而预算恰好可以作为财务业绩评价指标体系的主要部分,为财务业绩评价提供客观依据和基本尺度。

(二)系统整合,确保全面预算管理正确实施

如前文所述,全面预算管理作为管理控制链条中的重要一环,在管理会计工具的整合方面具有不可忽视的重要作用。除了上文中提到的与EVA、BSC、目标成本管理的整合,在管理会计体系构建中,更应以系统整合为主线,促进全面预算管理与其他管理工具进行系统整合,实现整个管控链条的集成化、系统化。

首先,在预算编制阶段要坚持以下几点:一是充分发挥战略目标的引导作用,确保预算目标良好体现企业战略和经营计划。二是树立业务导向,结合前端业务实际制定预算,加强财务预算与业务活动的关联性,打破部门壁垒,真正实现业财融合。三是企业应根据预算内容、特征等的不同,灵活选用如零基预算法、滚动预算法、作业成本法多种方法。

其次,在预算执行控制阶段应注意将预算控制和其他管理控制工具进行整合。例如,预算控制可以与授权审批控制结合在一起,通过事先制定权限指引的方式对预算内、超预算、预算外等事项的审批流程做出明确规定,避免预算执行随意的现象出现,提升预算执行的刚性与严肃性。预算控制也应与其他风险管理工具进行整合。预算在执行过程中难免出现偏差,因此需要借助风险管理工具对预算执行中可能出现的风险进行监控和防范,按照预算偏离度设置预警风险等级,合理确定预警范围,通过实际结果与预警指标的对比,对预算偏差进行严密监控。

最后,预算考核阶段要促进全面预算与绩效考核的整合,实现整个管控链条的一体化和系统化。通过实施全面预算管理,在预算制定阶段对战略目标进行进一步分解与细化,对绩效评价指标和标准进行指定,绩效考核作为企业战略实施结果的分析与考评,是对预算执行情况的考量。

(三)刚柔并济,保障全面预算管理运行

由于预算的不确定性,企业在预算管理的实际应用中常常会陷入两难困境:其一是全面预算管理执行过程过于严苛和预算执行僵化,导致企业创新活动和应变能力受到阻碍;其二是预算编制松弛,执行控制力权威性不足,“超预算”“预算外”的现象时有发生,预算制度形同虚设。为了更加合理有效地运用全面预算管理,提高企业效益,兼顾预算的严肃性和灵活性,尽量避免预算僵化和超预算的现象发生。企业在全面预算管理的实施过程中应做到灵活调整,刚柔相济。

在预算编制阶段要防止预算编制松弛,避免执行部门出于风险规避动因,刻意制定较为宽松的预算标准来减少超预算现象发生。由于预算本身是一种预测,不可能做到完全的准确,所以在编制阶段也要考虑其灵活性;在执行和考核阶段要按预算标准进行控制,严防“超预算”和“预算外”情形,增强预算的控制力。另外,还要从“柔性”角度出发考虑,因为客观环境是随时变化的,预算在执行中不再切合的情况也完全有可能出现,这时就要根据实际灵活调整。

四、结语

管理会计和预算管理对企业而言作用甚大,企业应当以预算管理为牵引,将预算管理贯穿企业生产经营过程的始终,深入推进建设管理会计体系,运用全面预算管理等管理会计的科学工具,协调管控生产经营活动全过程。

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Gemini9524

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[2] The Climate Institute and Low Carbon Competitiveness[R].Final Report 14th,2009. [3] Price Waterhouse Cooper. Low Carbon Economy Index[R].2009. 大学学术论文范文范例篇二:《试论邮轮室内低碳设计》 【内容摘要】随着我国邮轮产业的发展、低碳经济的推进,邮轮设计产业开始逐步发展。作为一个海上“移动建筑”,邮轮的碳排放不容小觑,也需要提倡低碳节能的设计理念。 文章 通过研究邮轮室内低碳设计的设计 方法 和设计思路来提高邮轮空间利用率、节约能源,并营造一个更加人性化、绿色环保的邮轮室内生存环境。 【关键词】低碳节能 邮轮室内 空间设计 据中国交通运输协会邮轮游艇分会统计,2011年我国内地全年共接待国际邮轮262艘次,同比增长,接待邮轮出境游客504582人次,邮轮作为高端时尚的代表,已经成为人们旅游出行的新方式。邮轮经济的发展,促进了邮轮设计和邮轮制造业的全面发展,未来5年仅欧美就有近20艘100万吨以上的大型邮轮被设计制造,小邮轮不计其数,邮轮内装设计也将达到一个新高度。 邮轮市场的发展,促进了邮轮设计和邮轮制造业的全面发展,但是邮轮被称为移动的建筑,也是大量消耗能源、资源的载体。而本世纪以来,气候变化已经成为全世界关注的要点,“节能”和“低碳”成为大家关注的话题,各行各业都在寻找和思考与己有关的低碳减排方法、举措。这几年,海事行业也不断研究节能减排新技术和新理念,例如,2010年新加坡开发出航运燃油废气处理系统、DNV发布碳捕获与储存标准指南,2011年日邮集团开发了碳排放计算器,2012年上海拟推出航运碳排放指数等。 在低碳意识的提升和社会大环境的影响下,人们开始追求一种舒适、优雅、自然、自在的生活态度,邮轮内装设计在奢华的同时也需要低碳潮流,在设计中运用新科技、新材料来协调人工环境和自然环境之间的关系,达到“以人为本”的基本要求。 一、低碳理念在室内设计领域的研究 2009年12月,哥本哈根联合国气候变化大会带来了“低碳风潮”,“low carbon”这一概念最早见诸2003年英国政府的能源白皮书《我们能源的未来:创建低碳经济》。在2007年国际社会研究全球变暖应对之策时成为官方用语。“低碳”是一个全新概念,提出的却是可持续发展的老话题。作为一个资源消耗大国,中国在大会上郑重承诺2020年将达到单位GDP碳排放比2005年减少45%的目标,这表明我国经济将在短期内向低碳经济转型。 低碳理念在室内设计中的运用,其实质就是遵循5R原则(Reduce、Reevaluate、Reuse、Recycle、Rescue),在设计中运用新方法、新材料等因素,以节能、节材为目的来实现室内设计的低碳排放。全球低碳设计专家卡斯特·格雷认为,低碳设计就是在一个产品的生命周期内,从原材料的采集、运输、生产、分销到使用,其二氧化碳的排放量能得到明显的降低。在设计的起步阶段,就应该把低碳设计作为一个理念来进行考虑,它是可再生的,可循环的。 (一)室内空间功能布局方面。室内空间功能的合理布局,是低碳环境设计中首先要考虑的重要内容。通过合理的室内采光、通风,选择最优的空间朝向做好阳台处理可以降低能耗。在室内设计时,尽可能充分利用自然采光和通风。如在室内中庭设计中,一些学者从绿色生态学的角度,运用“天人合一”的设计理念,对室内大厅空间的健康舒适度和能量节约问题进行了分析研究,认为用中庭来处理建筑的核心空间,有利于充分利用自然光线,也有助于空气的自然流通,还能够创造出建筑空间环境中的自然感觉。 (二)室内结构调整方面。墙体节能与门窗节能,可通过控制窗墙面积比率、做好玻璃和外遮阳遮蔽以及门的节能。如在室内设计的窗户运用方面,出现了选用玻璃幕墙替换普通窗户利于采光隔热,但通风效果差,需要大量使用空调设备,从而加大碳排放量。对此,江亿院士曾提出双层皮玻璃幕墙的概念,利用两个墙体和所围合的室内空间,作为空气和能量缓冲的空间,延迟外界能量的进入和散失,使得外界环境对于大厅室内的舒适度产生很小的影响,形成一个夏季凉爽、冬季温和的室内环境。 (三)室内材料选择方面。材料是室内设计的物质基础,室内装饰工程的总体效果、功能体现,都是运用装饰材料本身的质感、造型、图案、色彩、功能等体现的。低碳经济理念,体现在室内材料选择上,就是选择绿色材料、环保材料和生态材料。保证材料的绿色环保需要做到采用绿色无污染材料,追求“师法自然”的效果;采用清洁无污染的材料。 二、低碳理念在邮轮室内空间设计的研究 (一)能源空间循环 在室内设计时,充分利用自然采光和通风,使美学、人机工程学、环境心理学、艺术学等学科和船舶的个性风格结合,通过游艇的室内空间功能、形态、尺度来营造舒适、合理的室内空间。邮轮室内空间功能的合理布局是低碳环境设计中首先要考虑的重要内容。室内结构方面可通过控制窗、墙面积比率,做好玻璃和外遮阳遮蔽以及门的节能,配置合适的窗帘,达到节能效果。通过合理的室内采光、通风,选择最优的空间朝向。多利用太阳能产品,让太阳能转化成热能、动能、电能等为人们使用,从而减少二氧化碳的排放。 风帆动力邮轮“Eoseas”号设计豪华,符合环保原则,该邮轮采用液化天然气(LNG)作为燃料,进行发电、加热和冷却。另外,邮轮将设置太阳能储电板收集太阳能供电;其双重外壳板设计更有作为天然空调系统之效。邮轮主要使用可再生能源,限制温室气体排放量。邮轮更会使用循环使用水、回收使用上层甲板的 雨水 ,以及使用处理废物时回收的能源。“海洋绿洲”号号称最节能邮轮之一,船上最具创新性的部分是其分离的上层建筑,这样使得大量的内部空间可以拥有新鲜空气和阳光;“歌诗达·炫目”号曾获得“2009年ABB能效奖”,在船舶运营各个方面运用环保技术,如空调、通风、照明等,以确保节能减排,另外,歌诗达公司获得节能奖项很大程度上是由于该公司在旗下的邮轮上安装反用换流器,节约能源和减排。 豪华邮轮的设施与陆地上的豪华酒店相类似,只是动力能源技术、船体设计等方面较常规船型更为复杂,要求更高,可以借鉴低碳豪华酒店室内设计的技术。上海浦东丽思卡尔顿酒店是上海首家获得美国绿色委员会颁发节能与环保设计前期认证金级证书的办公楼宇。除了逾90%租用面积采用双层低辐射中空玻璃幕墙设计,以引入室外光及减低紫外线、降低照明及空调耗电量外,大楼还配备二氧化碳传感器,以随时监察室内空气质量。在太阳能的利用研究中,有不少学者参与室内中庭设计研究时,从绿色生态学的角度,运用“天人合一”的设计理念,对室内大厅空间的健康舒适度和能量节约问题进行了分析研究,用中庭来处理建筑的核心空间,有利于充分利用自然光线,也有助于空气的自然流通,如“歌诗达·炫目”号邮轮的跨越12层甲板的宽敞中庭,可以说是整艘邮轮的特色之一。 (二)材料低碳环保 在邮轮室内设计中,材料的选择是低碳装饰设计的关键。材料本身是否符合低碳的标准,直接影响到低碳装饰设计低碳思维的形成。邮轮室内材料在舱室空间的应用研究,要考虑到装饰材料四性:节能环保、防火隔热、降噪隔音、轻质材料。其材料采用不燃材料或局部地使用阻燃材料;要求具有一定的防震、隔热、隔音性能;装修材料尽量轻;注意材料重量分布的均衡和对称性。豪华邮轮设计的装饰材料还要具备可定制的特性,如新型PVC地板是唯一能再生利用的地板材料,品种繁多,纹路逼真美观,有地毯纹、石纹、木地板纹等,根据不同设计风格,配以丰富多彩的附料和装饰条,能组合出绝美的装饰效果。 邮轮低碳装饰还需要低碳思维,要求设计师在装饰造型上对材料合理应用,尽可能减少材料的浪费,对废弃的材料做到回收再利用。国内外 文化 的差异,以及邮轮外形设计的影响,要求体现低碳装饰设计的灵活性和适应性。在地域特色中融入情感,达到人与自然的和谐发展。 结语 低碳理念在邮轮室内设计要结合人性化设计理念,在了解装饰材料特性的基础上多学科交叉研究。邮轮室内设计中低碳理念的产生和发展是科学技术发展与社会发展相融合的结果,在解决实际问题的基础上,注意理论与实践相结合,发展新理论,体现对人的生命的重视和关爱。船舶室内设计本身就是一个多学科、多领域的课题,交叉室内设计学、经济学、船舶美学和机械学等多学科,系统论、思维理论以及进化理论等多种理论,探讨低碳理念在船舶室内设计中的应用。了解邮轮室内装饰材料特性,利用美学表达形式和艺术学的个性风格,营造节能环保的室内环境。 由于国外邮轮设计开始于上世纪五六十年代,设计施工已经成为一个产业,其实践及理论研究都比较成熟,但是我国邮轮室内装饰设计研究还非常缺乏,特别是邮轮室内设计如何和低碳理念进行结合,如何将建筑室内设计的风格和流派、造型、构造、装饰材料和工艺结合到邮轮室内设计中,都是我们下一步要解决的问题。基于上述原因,本文希望在邮轮室内空间和材料探索的设计方法和设计思路上,能促进中国船舰设计行业的发展以及船舰市场的繁荣。 参考文献: [1]程爵浩.2011—2012中国邮轮发展报告[M].上海:上海浦江 教育 出版社,2012. [2]程爵浩.2010—2011中国邮轮发展报告[M].上海:上海浦江教育出版社,2011. [3]蒋志勇.船舶造型与舱室设计[M].哈尔滨:哈尔滨工业大学出版社,2003. [4]董长有.船舶的家具设计及室内陈设[J].装饰与陈设,2011:35. [5]熊焰.低碳之路——重新定义世界和我们的生活[M].北京:中国经济出版社,2010. 大学学术论文范文范例篇三:《论战略管理会计在电信企业的运用》 我国电信目前正面临严峻的市场挑战,随着移动、联通公司的发展,我国电信企业的传统产品(如固话、宽带)的市场占有率在逐步萎缩,移动业务及新产品市场份额提升缓慢。并且由于这几家企业都是综合性通信业务提供商,拥有相同或类似的通信产品,因此我国电信企业面临着巨大的竞争压力。基于此,引进战略管理会计管理就显得尤为重要,它不仅可以提升电信企业在市场上的竞争力,而且能够促使电信企业完成内涵战略性的发展和布局,从而让电信企业保持健康良好的发展态势。 一、战略管理会计的具体运用 战略管理会计是管理会计和 企业战略 的结合,简言之就是对电信企业外部竞争者及其所处的外部环境进行观察。以我国电信企业为例,就是 对联 通、移动这些竞争企业的动态信息进行了解,并时刻地洞察当前目标市场的变化。采用战略管理会计,主要是强化电信企业内部财务信息和非财务信息的结合,在此基础上帮助电信企业制定更加切合实际的战略发展目标。在2009年后,我国电信企业所处的市场竞争日益激烈化。电信企业目标应将其发展趋势和国际电信行业的发展趋势相结合,并借助于自己所拥有的市场资源,从传统网络运营商向现代综合信息服务商转型,以此扩展自己的目标市场,同时借助于服务功能的扩大化,吸引更多的目标客户。以上目标计划的实现应该从以下几个方面着手。 1.财务规划战略方面的问题 财务规划是我国电信企业发展壮大的重要基础环节。根据我国电信发展的需要,财务规划应以电信企业的整体发展为目标,然后根据制定的目标设置一系列相应的实施计划,并对计划的实施进行监督,以此确保财务规划实施的科学性、有效性。然而,在财务规划的具体实施过程中,电信企业缺乏长远的财务规划且没有较为明确的竞争策略以及发展策略,这无疑加大了执行过程中的随意性,这样的结果必然不能满足最初设立的计划目标。 此外,在 财务管理 规划上由于没有明确的策略,我国电信企业的财务管理人员多数依靠之前的经验进行决策管理,缺乏对整个目标市场的科学性调查分析,导致企业财务投资过度,进一步造成资源管理混乱的局面,影响了我国电信企业的发展。 2.成本管控战略当中出现的问题 针对当下的企业竞争,成本管理将是我国电信企业战略管理会计的核心内容。在市场竞争中“成本领先”是众多企业的竞争策略,战略管理会计也是通过对我国电信企业综合成本的管理,加大我国电信企业在市场竞争中的优势。而在实际的我国电信 企业运营 中,内部管理人员对成本管理并没有足够的重视,为预算而预算,使得电信企业资金使用缺乏有效性,削弱了电信企业竞争优势。 其次,在我国电信企业的战略定位和动因分析中,并没有将成本管理和企业的具体策略结合在一起,而企业应该采取什么样的方式进行成本因素的控制也没有一个系统化的管理,导致战略成本管理目标的实现和计划成本管理目标之间的差距过于悬殊。 二、我国电信企业战略管理会计的实施对策1.加强传统财务管理和战略管理会计的结合 战略管理会计和传统财务管理各有优势,若我国电信企业能将两者有机结合,就可以大大的提升企业内部财务管理效率。战略管理会计就可以将注意力完全集中在竞争企业和外部环境当中。传统财务管理和战略管理会计的相互结合,既能弥补传统财务管理当中的不足,也能完善战略管理会计整体目标计划,从而共同推动我国电信企业战略目标的实现。 其次,我国电信企业的战略管理会计和财务管理还应该基于电信企业发展的基础,加大对财务领域的开拓,并整合财务管理的管理系统,实现规范化、科学化的有效管理,借此提升企业在市场当中的竞争优势。再者,在电信企业中建立战略管理会计部门,用于电信企业战略管理、业务管理等领域的研究,并且还可以邀请社会上比较权威的会计学专家、管理学专家对我国电信企业内部战略管理会计进行指导,并对战略管理会计应用中的疑难问题进行解答。 2.结合我国电信企业综合管理的实际状况推行战略管理会计 我国电信企业的战略目标的实现是整个企业发展的最终目的,为了实现电信企业的战略目标,企业内部需要展开一系列调查研究,然后制定有助于企业战略目标实现的方案计划。当然,电信企业应该采取哪种战略管理会计与企业内部的各项管理息息相关,应用中需结合企业当前的发展情况。因此在采用战略管理会计时需要将其建立在我国电信企业发展的实际状况的基础上,然后再进行各项决策计划的制定。 3.完善财务规划加强成本控制 完善电信企业的财务规划加强电信企业的成本控制的首要目标就是根据当前的企业发展实质情况,制定一个长远的财务管理目标,在此目标基础上加强对整个财务资金成本的管理,实现成本资金的优化配置。其次,对电信企业的市场进行实地调查,并根据新一轮的调查结果制定相应的财务规划,最后则是加强成本管理控制的监督,减少财务资金的外流。 三、结语 综上所述,战略管理会计的实施是我国电信企业战略目标实现的重要环节,也是我国电信企业提升企业市场竞争力的关键。然而,在我国电信企业的发展中却存在财务管理以及成本管理不合理的现象。基于此,我国电信企业的战略管理会计应该与财务管理结合,互相弥补彼此的缺陷,共同促进我国电信企业的发展,并借此实现我国电信企业的战略目标。 猜你喜欢: 1. 关于励志大学的议论文 2. 大学国学经典论文2500字 3. 大学爱情观论文3000字 4. 大学论文:我的爱情观 5. 关于大学高数论文范文 6. 国学经典与大学生论文

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snowangeltan

战略管理会计是帮助 企业管理 当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。下面是我整理了mba战略管理论文范例,有兴趣的亲可以来阅读一下!

战略管理与战略管理会计

摘要:自20世纪80年代以来,竞争日趋激烈,外部环境瞬息万变,尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来,以取得长期持久的竞争优势为宗旨的战略管理的观念和技术越来越受到瞩目,传统管理会计面临着严峻的挑战,战略管理会计应运而生。同时,作为决策支持系统,战略管理会计是帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。

关键词:战略管理;战略管理会计

一、管理会计产生的历史回顾

作为向企业内部使用者提供管理信息的管理会计,从历史上看,它是会计向企业管理纵深应用的产物,是会计与管理综合发展的结果。

20世纪初,生产技术突飞猛进,企业管理开始步入泰罗倡导的科学管理时代。与此相适应,新的会计观念与技术 方法 ,如标准成本制度、预算控制、差异分析等相继出现,并在企业实践中得到不断的充实和完善。标准成本计算制度和预算控制的着眼点是规划和控制企业内部的经济活动,以控制会计为其核心内容。以事前算账为根本特征的管理会计从此产生,即以“标准成本计算制度”、“预算控制”和“差异分析”为标志的管理会计雏形开始形成。1922年,美国会计学者奎因坦斯和麦金西分别出版了《管理的会计: 财务管理 入门》和《预算控制》。1924年,麦金西又出版了《管理会计》专著,主张会计工作的重心应该从对外提供信息转移到对内强化经营管理方面。

自此以后,“主内”的管理会计便迅速蓬勃发展,与“主外”的财务会计珠联璧合,相辅相成,全方位地体现着现代会计的控制职能。

二、战略管理――战略管理会计的催生剂

20世纪30年代以前,工业革命席卷全世界,工业品市场急剧扩大,为企业提供了巨大的发展空间。这时的企业管理主要是以提高企业内部生产效率、源源不断地提供低价的、标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理,研究和实践的重点是建立一套有效的企业内部控制性管理模式。与此指导思想相呼应,传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标,功能主要在于预算和控制,而且预算以短期预算为主;同时,管理会计局限于企业内部,倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题,并依据已发生的事件来解释环境的变化,管理会计成了财务会计的“副产品”。

二战后,市场进一步国际化,市场竞争空前激化,企业内部管理与外部发展不适应的种种问题全面暴露。如何解决企业持续生存和不断发展,是传统企业管理所未能解决的问题。进入80年代以后,竞争日趋激烈,外部环境瞬息万变,尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来,战略管理的观念和技术越来越受到瞩目,传统管理会计面临着严峻的挑战,战略管理会计应运而生。

第一,全方位整体性与局部性。从战略的角度看,必须把企业管理作为一个整体进行分析,只有整体最佳才是最优的管理对策。战略管理会计要以企业的全局为对象,将视角扩大到企业整体,从整体上去分析和评价企业的战略管理活力。传统的管理会计以企业和企业内部的各责任单位为主体提供单一的会计信息,只注重结果,而不能将结果控制与过程控制相结合。

第二,时空的统一性与间断性。战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势,以便企业长期生存和发展,立足于长远的战略目标,因而需要战略管理会计超越单一的期间界限,着眼于从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。传统的管理会计则是着眼于有限的会计期间“利润最大化”,容易导致企业的短期行为。

第三,无限开放性与封闭性。环境的不确定、竞争的加剧导致了战略管理的产生,外部环境是战略管理的着眼点,这就要求战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境,提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统的管理会计立足于企业的内部管理,致力于企业内部信息量的收集、分析和比较,所提供的只是单个企业自身的绝对数据,而不能指出企业在市场竞争中所处的相对地位。

第四,动态性与静态性。战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的,在环境发生变化时要做出相应的调整,所以战略管理是一种动态管理。这就要求战略管理会计也应该采取动态、灵活的方法体系,不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”,而且还应该采取一些诸如产品生命周期法、 经验 曲线法和价值链分析的方法。

综上所述,战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷而产生的,但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要,战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。传统管理会计注重内部管理,并从战术角度深入到企业内部的作业水平,致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度,从战略角度扩展到宏观层面,寻求企业整体竞争优势,致力于“知彼”。两者相辅相成,“这种微观深入与宏观扩展的结合是现代管理会计为适应复杂多变客观环境的必然发展趋势”。

三、战略管理会计――战略管理的一种重要手段

作为决策支持系统,战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统,即服务于战略比较、选择和决策的一种新型会计。它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透,具体地说,它是指会计人员运用专门方法,为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息,通过分析、比较和选择,帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。

战略管理会计体系的内容主要包括企业环境分析、价值链分析、成本动因分析、竞争对手分析和业绩的综合评价等,每一部分都与战略管理紧密相连,本文着重从环境分析和业绩的综合评价两个方面分析其对战略管理的作用。

(一)环境分析与战略的制定和实施

环境对企业产生双重的影响,一方面为企业的发展提供机遇,另一方面又制约着企业的经营活动,甚至会带来风险。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的当今,企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上决定着企业的发展前景。因此, 企业战略 制定和实施不仅需要企业内部信息,而且还需要与外部环境相关的信息,而战略管理会计正是基于战略制定和实施的信息需要,充分关注环境变化对企业发展和企业战略的制定和实施的影响,通过实施环境分析,据以搜集相关的信息。

1、外部环境分析。企业外部环境的影响因素主要有经济因素,社会、 文化 、人口因素,政治、法律因素,技术因素,竞争因素。战略管理会计对这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化制订新的发展战略。如通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资,又如技术进步既可以创造新的市场,产生大量新型的和改进型的产品,也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况,技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之,战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点,关注宏观环境的变化,研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁,提供相关信息,并对可供采取的管理 措施 提出建议,使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础上。

2、内部环境分析。内部环境主要包括资源、能力与竞争能力,它们构成了企业竞争优势的基础。如果企业影响外部环境的能力较弱,那么,改进企业内部的环境就成为企业战略最为重要的可控变量。战略管理会计对内部环境分析的目的是找出企业相对于竞争者的长处与短处,并将企业的长处与短处与外部环境的机会与威胁联系起来,从而形成企业战略的一个基本轮廓。如通过价值链分析可以有效地识别和评价企业资源与能力:企业作为一种动态的资源转换系统,是通过一系列的作业实现的,作业的推移,同时也表现为价值在企业内部的逐步积累与转移,最终形成转移给企业外部顾客的总价值。而战略管理的任务就是通过对企业内部作业链以及与企业内部作业链相联系的外部作业链的统筹,来实现资源转换能力的优化。通过对作业链的考察与分析,企业可以在结合自身资源、能力和竞争能力的基础上,确定企业在哪些作业领域拥有增加价值的潜力。

(二)业绩评价与战略的制定和实施

战略制订是一种思维过程,而战略实施则是一种将该思维付诸于行动的过程。企业面临的外部及内部环境的快速而剧烈的变化,会导致思维与行动的不协调,当二者的偏离太大时,企业则应该重新制订战略,只有这样,公司才能向既定的目标不断迈进,而这一过程必须通过参与战略业绩的评价才能完成。

战略业绩评价是为了实现企业的生产经营目的,运用特定的指标和标准,采用科学的方法,对企业生产经营过程及其结果做出的一种价值判断。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较,研究进程对计划的偏离,评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。

战略平衡积分卡是业绩评价的一种有效手段,主要通过由财务、客户、内部经营过程、学习与增长这四个层面组成的指标体系进行评价:第一,财务层面的业绩评价。财务评价主要从收入增长、成本降低和资产利用三个方面展开,根据企业的实际数据和行业的标准值,对其盈利能力、偿债能力和成本因素进行分析,找出差异及差异形成的原因。第二,客户层面的业绩评价。在以市场为导向的发展战略中,只有与顾客保持长期良好的合作关系并不断拓展新的市场,企业才能得以持续发展。该层面的评价指标主要有市场份额、客户保持率、客户满意度、客户盈利率等,通过实际和标准的分析,从而揭示客户对企业产品的青睐度,进而评价企业的持续发展能力。第三,内部经营过程层面的业绩评价。单纯地控制和改进财务业绩很难使企业在市场中成为最具有竞争实力的公司,要使企业取得和保持竞争优势,就必须创新,讲求质量,缩短产品的生产周期,提高生产率,降低成本。而战略平衡计分卡把对企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营和售后服务上,正好体现了这种要求。具体的评价指标主要有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、设备利用率、 安全生产 率等。第四,学习与增长层面的业绩评价。战略平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目,因而要求企业的管理人员和职员应不断地进行新技术、新知识的培训学习,以适应时代发展需要;建立有效的信息系统,以便及时获取信息;设立良好的激励机制,以激发全体员工的积极性。具体指标一般有职员保持率、职员的培训次数、信息系统更新程度等。

由上可知,由于平衡计分法兼顾了长期与短期目标、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标,既强调了结果,也对结果获得的动因、过程进行了衡量和分析,所以能够全面、客观、及时地反映企业战略实施的效果。总之,平衡计分法引入企业战略管理中,使企业的发展战略在组织内更明确,便于联系企业部门、个人的目标和企业的发展战略,使管理层及员工更加一致地集中精力于企业的绩效改进,便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。平衡计分法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架,同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境、技术环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变,确保企业的可持续发展。

参考文献:

1、张蕊.企业战略经营业绩评价指标体系研究[M].中国财政经济出版社,2002.

2、毕波.战略管理会计挑战传统管理会计[J].财务研究,2001(7).

3、邓厚平.浅探战略管理会计在我国的应用[J].财会月刊,2002(4).

(作者单位:宁波市江北工业区管理委员会)

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