航空工业风险防控研究论文

随着全球化时代的到来，航空运输企业所起的作用越来越重要。下文是我为大家整理的航空公司的优秀论文的 范文 ，希望能对大家有所帮助，欢迎大家阅读参考!

浅析航空公司机供品成本管理

摘要：找出航空公司机供品成本管理的问题和薄弱环节，对症下药，采取各种手段，全员、全流程控制，提升机供品成本管控水平，降低成本、增强航空公司竞争能力。

关键词：机供品;成本管理;薄弱环节;提升

一、航空公司机供品成本简介

1.机供品成本的定义及范围。

机供品全称机上供应品，是为了保障航班机组和旅客的需要，配上飞机的各种消耗品和用具(不含餐食)。主要包括小食品(果仁、小饼干等)、饮料、酒类、服务用品(水杯、拖鞋、毛毯、小毛巾等)、卫生用品(香水、香皂、面巾纸等)、餐具(碗、盘、咖啡壶等)等几大类，特点是种类繁多，单位价值较低。

2.加强机供品成本管理的重要性。

机供品成本在航空公司营运成本中占比较低，但从绝对额来看，仍是一项金额较大的成本：以一个50架飞机规模的中型航空公司为例，每年的机供品支出大约在4000万元左右。当前油价高企，航空公司各项刚性营运成本居高不下，整个航空业在微利和亏损的边缘徘徊，各公司航油、起降等大项成本控制已经做得非常细致，下一步做好机供品这种相对小项成本控制，对航空公司的生存和发展有着举足轻重的作用。

二、当前航空公司机供品成本管理存在的问题和薄弱环节

(一)采购环节存在缺陷

1.对机供品成本重视程度不够。和航油、起降等大项成本相比，对机供品成本管控相对粗放，前端采购环节缺乏明确的流程和 规章制度 ，经常出现业务部门自购自用的违规现象。

2.采购协议签订流程不规范。采购协议的签订，财务等监督部门前期谈判参与力度不够，经常是协议主要条款基本确定后再由相关部门会签;前期供应商资质，行业情况调查等相关工作做的不细致，合作后容易出现因供应商提供商品质量不合格，开具的票据不合法等问题给公司带来风险和损失。

(二)库存和配送管理相对粗放

1.机供品库存管理分散，缺乏信息化手段。

因机供品种类繁多，很多公司是由客舱、机务、财务等多部门进行管理，比较分散且政策不统一，各部门基本上都是靠手工或者电子表格进行管理，缺乏专业的信息软件，效率低下，无法及时监控库存和降低不合理损耗。

2.配送计划不精细，缺乏灵活性。

业务部门的机供品航班配送计划往往是制定后很长一段期间不调整，缺少定期与实际执行情况进行对比分析的机制，不能根据实际情况的变化，灵活调整计划，容易造成机供品的浪费和不正常损耗。

(三)机上用品非正常损耗现象突出

1.野蛮使用造成的用具非正常损坏。

部分相关人员对机上用具不爱护，在配送和回收的过程中野蛮装卸，使用过程中不按照操作流程，盲目操作，导致餐用具的损坏率居高不下，大大增加了机供品成本。

2.机组和其他工作人员违规偷带造成的机供品非正常损耗。

各公司虽然大都出台了对员工偷带机上供应品的处罚规定，但因为缺少有效的监控手段和办法，各项规定基本上都停留在纸面上，很难切实的落实下去，该项机供品的非正常损耗依旧是居高不下。

三、提高航空公司机供品成本管理水平的几点做法

(一)加强机供品采购管理，强化前馈控制

1.由专业部门组织公开采购。

指定专门的部门负责机供品的采购，业务部门提出需求后，由采购部门牵头，联合业务、财务、纪检等部门成立采购小组对大项采购进行公开招标，避免由使用部门直接联系供应商进行采购。

2.细化协议签订流程、明确各部门权责。

出台合同管理规定，规范协议签订过程中各个操作环节，责任明确到部门，对大额合同需成立联合小组参与协议签订的全过程。

(二)提高库存管控能力，加强配送计划控制

1.细化库管制度，严抓落实。

建立严格的机供品库存管理制度，将机供品管理统一归集到库管部门，使用部门按规定流程领用，财务和纪检部门进行监督，定期组织实物盘点，严控库存损耗。

2.引进信息化手段，提高库管工作效率和质量。

根据公司规模大小适时引进相应的库存管理信息系统，如仓库管理软件、条码系统等，逐渐摒弃用手工账进行管理的方式，提高效率、节省成本。

3.建立配送计划的制定和跟踪分析流程。

加强对机供品配送计划制定质量的监督，建立对配送计划的跟踪分析机制，定期对配送计划的实际执行情况进行分析，根据情况的变化，不断地修正和调整配送计划，提高配送计划的精准度，这样不但可以降低配送成本，还可以减少回收环节的不正常损耗。

(三)加强机供品使用过程的监控，细化规定、落实责任

1.建立严格的机供品使用管理制度，明确管理责任。细化机上用具操作规范，建立针对机供品非正常损耗的奖惩制度，将每项机供品的管理责任落实到个人。

2.领导牵头成立联合小组，现场检查问题。由主管领导牵头，由纪检、业务等部门组成联合检查小组，采用暗访、突击检查等方式对航班机供品使用情况进行抽查，发现问题现场取证。

3.严格追责制度，发现问题按章处理。对违反机供品管理固定的人员，查实后严格按照奖惩制度进行处理，使其真正的因为违规违法行为受到严厉的惩罚，只有公平公正、严格按章办事，才能保证相关制度的真正落地。

(四)优化机供品回收流程，加强机供品的回收控制

1.梳理机供品回收流程，提高效率。

对机供品的回收流程进行认真梳理，对那些影响效率的工作环节进行重新设计，在满足内控需要的情况下尽量简化交接手续，有条件的可以借助信息化系统，用手持终端扫描等手段，提高效率。

2.建立奖惩制度，考核回收差错率。

出台机供品回收的管理规范，定期检查机供品回收情况，对回收差异率进行考核，及时将检查结果向计划制定部门通报，协助计划部门提升计划质量。

3.库房建立回收机供品存放区，单独管控。

在机供品库房设立回收机供品专用存放区，制定回收机供品再配送的详细流程和规定，加强对回收机供品的检查和数据统计，通过对回收机供品的单独管控，提升管控质量。

四、航空公司机供品管理的几点体会

1.机供品成本的全流程控制。

机供品的成本的管理重点不能仅放在财务审核环节，而是应扩大范围，从采购环节开始，控制采购成本;加强在使用过程中的管控，减少不合理损耗;细化账单审核和专项分析，做到对机供品业务的全流程控制。

2.机供品成本的全员控制。

机供品成本的管理仅仅通过财务部门的努力是很难推进和落实的，航空公司应该提高对该项成本的重视程度，强化制度建设和 文化 宣贯，使得采购、业务、库管以及其他部门的员工都能够认识到成本控制的重要性，发动全员加强对机供品成本的监控。

3.控制 措施 的持续落实和不断改进。

机供品管理规范和控制措施出台后，要真正实现优化成本的作用，必须严抓落实，对违规行为持续检查和处理，并根据实际情况不断地调整和改进管控措施，逐渐形成对机供品的全方位管控机制。

浅探航空公司风险防范体系建立

摘 要：

航空公司通过建立事件前期预防、过程控制、后期弥补的风险防控机制，在公司内部设立风险控制部门对有关工作进行统一管理。航空公司风险防控机制建设的目的是把航空公司的日常运营活动统一纳入法制化管理，以降低公司日常运营成本，提升航空公司日常运营效率，对航空公司的运营与发展进行制度保障与支持。

关键词：

企业风险;内部控制;管理体系;机制建设

1 风险的概念

风险一词本身是中性的，即风险本身并无好坏之分。风险是人类活动的内在特征，它来源于对未来结果的不可知性。因此，风险通常被定义为对未来结果不确定性的暴露。不确定性可以被认为是一个或几个事件(结果)发生的概率分布。从风险管理的实践角度来讲，未来可能存在的结果及其服从的概率分布特征常常是不可知的。因此人们在管理风险的时候，常常需要对此进行主观的推断并制定出风向管理的制度和体系。航空公司的风险防范体系就是基于上述的认知来建立的。

2 航空公司风险防控工作的思路

前期预防是基石

如果仅仅只注重风险事件发生以后的有关补救工作的跟进，往往意味着更高的成本和更鸡肋一般的效果，而且经常是在有关事件转坏、有关事项进入法律程序阶段，由法院和仲裁等第三方介入解决，比航空公司内部直接采取措施的成本高出许多，且结果具有不确定性。例如，航空公司在涉及经济合同或 劳动合同 引起的纠纷时，有时从法律角度存在胜算，但因受法治环境、媒体舆论或宏观干预的影响而出现负面结果，或在胜诉后的执行过程中存在难度。又如，一些投资活动往往因事先防范措施不到位而导致失败。 而有效的事先防范，能促进航空公司加强自身免疫系统，防风险与未然，切实提高抗风险能力，保障航空公司正常、持续、健康的运转，达到事半功倍的效果。

过程控制是关键

如果前期注意了预防，但是在过程中忽略了控制跟进，万一风险事件发生并造成了无法挽回损失后再去想办法弥补，也正所谓形同亡羊补牢，不仅使公司陷入被动境地，而且多半于事无果。譬如某合约签订时对己公司非常有利，但在进入实施旅行阶段后依旧存在很多不确定因素，各种会议备忘录、谅解协议、补充协议等都会对原有的条款造成影响。又比如，让一些代理公司颇为头疼的欠款问题，多数也源于缺乏有效的过程跟进和控制。因此，风险的过程控制是风险防范的关键因素，事关风险管理的走向和成效，应将过程控制深深地融入于航空公司运作的每一个步骤、每一个职能部门，直到每一个工作岗位。只有过程控制到位了，才能保障航空公司风险防范体系切实发挥作用。

3 航空公司风险防控机制建设的要点

融合性

航空公司的风险防控机制作为公司整体管理体系的一个重要组成部分，其作用发挥应与其他管理体系相互融合统一，同时在建构成本和效益考量方面存在一致性。

整体性

航空公司风险防控机制建设应注重各个细节、每项内容和内部各个有关部门的密切协调，以紧密相连并密不可分的管理，来实现预期的前期预防和过程控制的目的。

实操性

航空公司风险防控机制建设要一定注意能够与公司现有的运营模式、人员现状、外部环境、 企业文化 等各个要素紧密结合，通过细化各项措施和强化对接模式，确保具有现实可操作。

4 航空公司风险管理的架构

设立风险管理委员会

由航空公司最高管理者负责，决策层领导和专业人士组成。负责组织领导航空公司风险防控工作，组织制定风险防控总体目标、工作方案和实施计划。

组建合规审查委员会

由专业职能部门组成，必要时邀请外部专家加入。负责对航空公司经营管理的合规性进行全面的分析检查，对于发现出现和将来可能出现的风险事件以及风险政策出现失误、失控的情形，及时提出改进方案。

设立风险管理委员会办公室

由相关业务人员组成。负责在管理委员会领导下制定航空公司风险管理制度，组织实施有关防控措施，拟定有关风险评估 报告 ，协调风险管理相关环节协作事宜等。

5 航空公司风险管理体系的内容

确立航空公司风险防控体制架构

航空公司风险防控体制的建构应基于航空公司管理的主要风险要素，具体有以下十九个：(1)资产管理;(2)采购业务;(3)工程项目;(4)资金活动;(5)合同管理;(6)销售业务;(7)人力资源;(8)生产运营;(9)信息系统;(10)组织机构;(11)内部信息沟通;(12)安全运行;(13)企业文化;(14)财务报告;(15)全面预算;(16)发展战略;(17)业务外包;(18)社会责任;(19)风险评估与应对。上述十九要素是航空公司风险管理的核心，可根据公司具体的情况逐步完善。

风险管理评估

航空公司风险防控体系的建构和运作具有长期性、连续性。根据宏观经济环境的变化及公司中长期运营战略的

不断调整，航空公司面临的风险也不断与时俱变。此时就需要重新评估公司所面临的各类风险变化，并及时对公司的风险防控机制进行合理调整。譬如，在前些年国家对当时实行 公司法 进行大幅修改后，当时商务活动的很多规则发生变化，如公司章程的重要性被大幅提高，从而对航空公司风险防控体系的完善提出新的要求，需对航空公司资产管理、采购业务、合同管理、生产运营、业务外包、工程项目等一系列风险管理项目予以调整。因此，要把对航空公司日常运营的风险评估形成规范化常态化管理。通过对航空公司日常运营各有关重要事项进行全面梳理调查，根据 年度 工作计划 ，拟订风险防控关键点，做好风险防控有效预案等各项工作。

6 航空公司风险防控机制建构顺序

尽职调查

航空公司风险防控机制所基于的十九个风险要素都具有一定的相对独立性，每个公司在建构自己的有关机制体系的时候都立足于自身不同的特点与实际现实状况，各航空公司在相关工作的开展过程中对日常管理中各主要风险要素的侧重也有所不同。为确保航空公司风险防控机制的各个风险要素与航空公司自身管理体系相匹配，以使各风险要素的构建具有实操性，首先需要进行周密的尽职调查。

体系建设

在周密严谨的尽职调查后，航空公司逐步建设风险防控机制的各要素，包括各要素模板、运作指南、风险提示、流程管控等，并将航空公司现有的相关制度纳入风险管理体系。

系统培训

航空公司上至管理层下至每个员工都应在日常工作中对航空公司风险防控机制的各风险要素有着充分的认识并自觉在工作中贯彻执行有关内容，相关培训工作应该在项目的初始阶段就应被充分考虑并与项目的开展同步实施。

具体实施

在航空公司风险防控机制的体系建设及相关培训宣贯工作完成后，进入具体实施阶段。次阶段的要点是要使公司的每个员工都能在自己所负责的日常工作中自觉自然自愿并一丝不苟地贯彻实施有关内容。

后续修正

在航空公司风险防控机制的具体实行中，对于所呈现的有关问题，由特设机构的人员进行及时有效地调整与修正，以确保体系有效运行。

总之，航空公司风险防控机制的体系建设对航空公司的健康有序发展至关重要，需要得到航空公司管理层的高度重视，对其作出科学合理的统筹安排，并辅以各部门各环节的紧密配合和有力执行。航空公司风险防控机制的体系建设的目标是把公司日常所有运营活动统一纳入都纳入风险和法治化管理，以降低公司日常运营成本，提升航空公司日常运营效率，对航空公司的运营与发展进行制度保障与支持。只有航空公司风险防控体系的各要素运行良好，才能确保航空公司风险整体可控，为航空公司可持续性的高效增长提供强有力的保障。

参考文献

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航空工业西安飞机工业（集团）有限责任公司（简称航空工业西飞）创建于1958年5月8日，是我国大中型军民用飞机研制生产的重要基地。公司拥有20多家控股和参股企业，科研生产占地面积近400万平方米，拥有各种设备12000余台（套），员工近20000人，资产总额约380亿元。近年来，航空工业西飞发展驶入快车道，各项经营指标持续高速增长，2018年营业总收入达到219亿元。公司坚持“生产一代、研制一代、预研一代、 探索 一代”的发展方略，先后研制生产了轰六系列、运七系列、大型运输机等30多个型号军民用飞机，累计交付飞机数百架，为我国空、海军提供了大批高质量、高性能的武器装备，同时为中国民机产业的发展做出了卓越的贡献。

十三五以来，航空工业西飞积极适应国家深入实施军民融合战略、深化国有企业改革、推进国防和军队改革的新形势，大力推动产业转型和能力升级，通过构建和完善运营管理体系，实施压茬式组织变革，持续增强核心竞争力，努力把公司建成新时代创新型航空工业企业。

（一）贯彻“瘦身健体、提质增效”的需要

在国务院及国资委针对国有企业改革提出的“瘦身健体、提质增效”的理论支持和强大外在推力的大背景下，航空工业明确提出，各成员单位要以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心，要以改革促发展，下决心“瘦身健体”、苦练内功，向技术创新要效益，向深化改革要效益，向结构调整要效益，向管理改善要效益，实现品质和品牌新的跃升，使国有企业真正成为有活力、有较强竞争力和抗风险能力的市场主体，推动经济 社会 持续 健康 发展。面对航空制造业“做强、做精”，引领制造业转型的宏观环境，面对客户由追求速度规模向追求高质量、低成本、准时化交付的形势需要，必须不断创新思路，推动全员、全要素、全领域的管理变革，着力提升软实力， 探索 出一条全面适应公司的可持续发展制造模式，不断提高价值创造能力，巩固公司在国家、行业的核心地位，实现西飞人“航空报国、强军富民”的使命和责任。在这种良好改革条件的外部环境下，2016年起，航空工业西飞经过反复思考、论证和慎重决策，大胆地提出了利用三年时间进行压茬式组织变革，整合优势资源，做大做强主业，走专业化发展之路，彻底解放劳动生产率，提高企业价值创造能力，满足国企改革发展需要。

（二）面对自我弊病和问题的主动革新

（三）运营管理体系为压茬式组织变革奠定了基础

为改变传统的生产组织管理模式，航空工业西飞自2014年起，在航空工业AOS管理理念的指导下，用系统工程的思维和架构方法构建了适合自身发展和要求的运营管理体系。运营管理体系是航空工业西飞运营管理的逻辑蓝图，是基于背景环境建立的完整性、结构化的表述。运营管理体系以业务流程为核心，其落地实施的一个重要途径就是按照流程管理的理念，建立承接运营管理体系顶层业务流程的组织架构，确保组织架构下的各职能部门组织机构设置、职责权限与业务流程框架相对应，同时保证各单位之间分工明确、界面清晰、流程通畅。因此，运营管理体系为组织架构从传统的“职能主导型”向“流程主导型”转变、从管理层到执行层的全面落地提供了理论支撑，为压茬式组织变革奠定了坚实基础。

就是以党的十八大、十八届三中全会提出的深化国有企业改革为纲领，以国务院国资委及航空工业提出的“瘦身健体、提质增效”为契机，以实现企业转型升级为目标，围绕运营管理体系及飞机研制主价值链，以优化流程为主线，通过自上而下、由易到难的调整策略及实施步骤，按流程化、扁平化、精益化分别对职能部门、生产单位、生产单元进行了压茬式组织变革及组织方式再造，开始用体系的力量推动变革，用优秀的流程再造企业的“神经系统”。按照企业发展规律渐进式进行组织变革，实现管理机制由“唯”职能型管理向基于AOS的流程型管理转变，管理模式由传统功能性组织模式向以企业价值创造为核心的精益组织模式转变。

员工认可度也是组织变革成功的关键因素，三次压茬式组织变革采取渐进的变革策略，变革的烈度逐步加大，涉及员工规模逐步加大，但员工对变革的认可度从认识到认知再到认同，认可度趋于一致。通过压茬式组织变革，促使企业由“职能型”向“流程型”转型，由“粗放型管理”向“集约型管理”升级，全面实现机构规模的削减、机构层级的压缩、业务流程的快捷、工作团队的精干，有效提升企业整体组织绩效水平，为企业转型升级奠定坚实基础。

（一）顶层策划，高层主导组织变革

从2014年7月起，西飞大力推进运营管理体系（AOS）建设，逐步向全要素运营管理体系变革发展。公司董事长何胜强亲自拟定了《推进AOS二十二条准则》，作为AOS推进的行动纲领和行为规范。在此基础上，深刻剖析外部要求和内部需要，按照“总体规划、分步实施、自上而下、逐级延伸”的总体思路，顶层体系性策划以实现企业转型升级为目标的组织变革总体框架，提出“三步走”的压茬式组织变革行动策略，体系性推进组织变革。

在工作组织上，为保证压茬式组织变革的稳步推进及顺利实施，公司成立了组织变革领导小组及工作推进办公室。组织变革领导小组组织公司领导班子，对压茬式组织变革的调整思路进行多轮研讨，细化组织变革的调整策略、实施路径及里程碑节点，针对组织变革过程中可能出现的重大问题制定相应预案；工作推进办公室在制定组织变革方案过程中，组织人力资源、党组织建设、经营管理、财务管理、技改基建、纪检监察、制造技术、信息技术、生产管理、质量管理等部门制定配套的体系调整方案。组织变革领导小组及工作推进办公室的统筹谋划、充分论证为组织变革的全力推进、协同实施提供了坚实的组织保障。

压茬式组织变革几乎涉及全公司所有职能部门、生产单位的业务调整及人员变动，涉及范围之广、涵盖单位之多在航空工业西飞 历史 上前所未有。为确保每一茬组织变革的稳妥推进及顺利实施，航空工业西飞通过现场调研、流程梳理、征求意见、舆论宣传等方式对方案进行充分论证，明晰改革目标。

（二）构建运营管理体系业务流程框

制订《AOS流程梳理表填写说明书》、《流程模型建模规范》，对流程各个层级框架进行详细规定，分解定义了流程框架各项要素，包括：顶层框架、业务域层、逻辑关系层、活动层、输入、输入来源、输出、输出去向、组织机构、角色、岗位、文件名称、文件编号、适用范围、数据。组织公司各业务部门，按照职责条例中部门分工梳理，形成《各单位主要业务清单》，实现了对公司各部门1548项业务的结构化、显性化；同时组织各单位在业务清单基础上，与514项制度文件进行对应，形成《业务制度对照表》。对照理论框架及APQC等先进经验，结合航空工业集团发布的制造型企业流程体系框架，建立了公司的顶层业务架构理论模型。按照价值创造的过程，分战略、运营、管理与支持三大类，根据公司业务特点，将顶层业务架构进行逐层分解，勾稽逻辑关系，形成了由18个业务模块、112个业务域、2897条最小业务单元流程构成的公司业务流程框架。

内外需求包括企业内部各业务承接企业目标及各项业务运营实现的各项需求，企业外部客户相关方提出的需求以及国际、行业、国家、上级机关认证等具有强制性、适应性的要求。内外需求包括“卓越、协同、合规”三个层次的系统需求，分别从价值创造、业务协同及合规控制不同层次提出。公司承接外部需求（包括：外部体系要求、股东要求、客户要求）及内部需求等，统称为要素；要素由主管单位进行解读和分解，形成公司的内外需求（BR）。 内外需求（BR）包括外部要求及内部管理要求两类。

内外需求要素由主管单位进行解读、分解至各承接业务模块、监督业务流程实施到位。外部体系要求的构建及更改，按组织架构由公司授权外部体系的主管单位；内部要求由公司授权各业务模块的主管单位。主管单位对要素进行分解至各承接业务模块，按流程进行贯彻、监督及控制，保证体系贯彻完整性、有效性。

业务流程（BP）承接公司内外需求（BR），通过明确的输入输出关系、流程与角色的匹配、设计执行表单和工具、方法，通过业务流程（BP）实现对要素的有效承接。公司运营管理体系业务流程（BP）架构按照三个类别和三个维度进行构建。按照上述原则方法，公司业务流程（BP）顶层框架划分为18个业务模块和31类主要业务，100个业务域（业务组件），流程建模1373条。

通过业务流程体系，公司完整构建了一套从内外部需求出发、确立改进目标、落地优化的方法论，以需求的先进性保证体系的先进性，以业务流程承载需求、满足需求，保证改进优化，保证价值创造。

公司业务流程（BP）具体活动承接者定义为角色，各级组织机构分解至具体岗位按照岗位分工原则与角色进行分配，该岗位人员分配至角色的条件为：该岗位人员在经过该项活动技能验证培训并取得资格认定，具体技能培训点为该业务流程活动承接具体工作要求。

（三）基于流程化的职能部门组织变革

从客户要求、股东要求出发，结合企业内部、外部内外需求，根据运营管理体系业务流程框架中的18个业务模块，本着“分工明确、界面清晰、流程通畅”的目的，建立承接运营管理体系各业务模块的组织架构，最终实现客户满意、股东满意，同时满足体系要求及认证要求。

航空工业西飞基于业务模块及业务流程，按照“职能相近、业务相关、流程精益、敏捷高效”的调整思路，对照业务流程框架中的18个业务模块，对原有34个职能部门的组织架构及业务职能进行了逐一分解和业务归集，结合公司战略发展需要对业务职能进行了重新组装，将条块分割、自成一体的34个“职能型”职能部门精简压缩为18个“流程型”职能部门，压缩比为47%；职能部门下设业务室由原来的113个减少至85个，压缩比为。

以党建和思想政治工作部为例，调整前，政治保证（）业务模块涵盖思想保证（）、组织保证（）、纪律保证（）、文化保证（）、群团保证（）等5个业务域，业务分布在企业文化部、经理部（党委办公室）、人力资源部（党委组织部）、公司工会、公司团委、纪检监察审计法律部等6个单位，按照运营管理体系业务模块、业务域及其业务流程整合业务，调整后的组织机构仅有2个职能部门承接所有业务，压缩了机构规模、理顺了业务流程。

为便于员工成长及晋升，设计了9个层级的员工职务职级，其中：公司党政正职、党政副职、公司纪委书记、公司工会主席按航空工业集团规定确定职级；公司董事会秘书、副总工程师、职能部门部长按航空工业集团副部长级确定职级；其他人员按公司Ⅰ级、公司Ⅱ级、公司Ⅲ级、公司Ⅳ级、公司Ⅴ级、公司Ⅵ级确定职级。新的员工职务职级对公司领导干部职级、技术类/管理类专家职级进行了重新设计和定义，确保了领导干部、专家的晋升通道既满足内部管理需要，又与外部有序衔接。

航空工业西飞以贯彻落实航空工业集团关于直属单位“瘦身健体，提质增效”要求为契机，根据新职能部门机构设置及职责定位，以及员工职务职级设置情况，制定了职能部门岗位及定员编制设置标准，对18个职能部门的岗位及定员编制进行了压缩精简。在职能部门岗位编制调整过程中，按角色授权进行业务分工，严格控制管理人员规模，以及领导干部职数，将职能部门管理人员定员编制从1209人压缩至684人，压缩比例为。其中：干部编制由298人减至231人，压缩比例为。在职能部门富余管理人员调整过程中，有侧重的将职能部门管理人员充实到专业厂，强化专业厂经营管控能力。