智慧供应链创新研究论文

基于供应链管理的制造企业供应商质量管理摘要:随着供应链管理的普及，制造企业与供应商之间的合作越来越紧密，在企业供应商管理的过程中，维系其环节完整、有效的内在因素仍然是质量问题，质量存在于这个供应链中的各个环节，是保证和维系供应关系的基本要素。转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动供应商质量不断提高的有效手段。关键词：供应链管理；供应商质量管理；战略合作伙伴关系质量管理供应链管理（SCM）思想的日渐普及使人们认识到：单个制造企业已不可能利用其自身资源优势而在市场上保持更多的份额，只有与其他企业形成战略伙伴关系，结成利益共同体，实现优势互补，才能共同增强企业竞争实力。市场竞争的形成已从企业之间的竞争，转向供应链与供应链之间的竞争，一定程度上说，谁拥有那些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。通常把这种从供应商到制造企业之间的的物流、信息流和资金流网链构成及运作模式称供应商管理（Supplier Management，简称SM）。它强调的是借助于先进的网络信息技术，建立与最杰出上游企业战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过业务重构，做本企业能创造特殊价值、比竞争对手更专业、更擅长的核心业务上，最终目标是系统的管理模式最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时实现“双赢”。基于以上思想，需构建一种新的供应合作关系，这种合作关系可以定义为核心制造企业与其供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，它形成于扩展企业外部信息集成的技术环境下，形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下，形成于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。因此，对供应商的选择也不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面，而是更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量保证等方面进行良好合作的供应商，也需要双方首先要改变观念，消除互相之间在认识上的差异、沟通上的误解，这对于建立合作模式及以后相互接触、沟通、磨合至关重要。1供应商质量管理（SQM）的基本原则和目标新的合作关系也意味着需重新修订买方和卖方之间的质量管理的基本原则：------相互尊敬和合作。------订立合同之前，先有所了解。------一致同意的估价方法。------一致同意的处理争议事项的办法。------相互交换重要情报。------充分执行有关职能，如库存的控制。------供应商负责交付优质的产品，并供给附带资料。------要把用户的利益放在首位。根据上述原则，许多企业基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目标。如西门子公司要求“供应商必须通过ISO900X质量保证体系认证，并达到西门子的质量标准及世界级质量标准，尽量降低失误率，并与西门子签订严格的质量保证协议”。为达到这一目标，西门子公司采取了相应的做法，如：①与供应商建立一种长期的能促使其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；②与供应商之间共享物料质量信息数据，共担风险、共同决策；③使供应商参与到产品的设计及创新过程中，从质量源头做起；④与主要供应商建立高标准的信任与合作关系，互相支持和帮助，形成合作的、跨企业的团队型的虚拟组织。综合分析，SQM最理想的质量管理目标是：“外购件不需要经过收货检验或矫正手续就直接可以投入到生产中”。这对于一般由几十、几百个零部件组成的产品来说，达到零缺陷的物料品质目标似乎过于奢望。然而朝这一目标方向不断努力、不断提高的过程，也正是SQM所强调的、坚持的核心思想。对供应商品质推动的不断提升、不断改进的过程，也是不断加强和深化与供应商之间长期稳定合作关系的过程，促进双方产品品质水平的提高，竞争能力的增强，总成本的下降。要达到这个目标，就需要和供应商进行全面、深层合作，共同行动，进行一系列质量管理的改善活动。2确立一个合适的SQM的工作流程改善SQM首先要修订工作流程，评审、筛选合格供应商只是第一步，更重要的还在于同供应商的磨合，当双方确定供应关系签订合同后，以后的大部分工作是围绕质量展开的，对物料质量的关注重点在于供应商生产过程各个环节的质量控制。采购方质量控制的大多数精力将转向对供应商的监督，把供应商生产过程看作企业质量体系中的一部分加以控制，不仅要了解供应商的过去和现在，更要准确把握它的未来，“将质量问题永远消灭在别人的工厂里”，保证物料质量的长期稳定。在此基础上逐步提高采购方“STS”（免检入库）的比例，直至所有物料能够免检直接上线。借助于现代计算机、网络、数据库等信息处理技术，对一些工作可以进行计算机自动化操作，提高工作效率，简化工作流程，详见表1，从表1看到，从最初供应商的调查、评审到样品的货源鉴定；从大批量一次供货到小批量翻滚订货；从批批检查到免检入库，每一步都有供应商的积极参与。采购方质量控制的重点转向针对性供应监督工作中，实现全过程的质量控制，质量数据实现自动化处理和信息共享，保证采购、生产、设计等部门以及供应商的决策能得到及时、准确、可靠的质量数据。3进行跨文化的沟通，确定双方责任面对众多的供应商，他们在文化背景、语言、价值观、心态和行动等方面都不十分一致，甚至出现与供应商之间因为文化差异而产生抵触、冲突。因此，进行有效的跨文化的沟通，对于消除与供应商之间沟通误解、关系僵化甚至沟通无效等十分必要，也可促进合作关系的融合深化，提高合作效率，有利于在明确双方责任后能得到有效执行。不可否认，供需双方高层管理者的重视和坚持是合作关系有效进行的关键，由于他们对“双赢”合作模式的战略意义比较认同、合作观念及意愿趋于一致，所以沟通不难。通过对物料质量问题的深入分析发现，相当部分的质量问题产生于双方企业的中、下层工作人员，影响供应链运行的效率和最终效果，因此，除了加强管理的规范化、标准化，还需进行针对性的沟通办法。找双方企业文化中的共同点:在实际的运作发现：随着质量认证、质量标准的普及，质量文化在不同的企业文化中有着很大的共性，如果以此为契机，提供和塑造一种适宜的文化环境，使企业内部质量控制得到很好发展，又不与制造企业质量文化相抵触，使质量文化成为跨文化沟通的最根本的基础，通过员工价值观和信念的确立和校整而使新的质量合作意识得到发展和巩固，比如：认可接受并积极协助制造商的定期和不定期审核，对提出的整改意见认真加以改正，而不是觉得已方没必要或因成本大而推诿，其行为直接影响企业文化的发展，影响新的供应管理的有效性。没有这些价值观和信念，没有自律的、习惯性的质量合作意识，供应双方在新的协作运作中将很难有效展开。进行跨文化的质量培训：通过有效的培训，培养双方长期合作关系。培训的内容有客户公司介绍、产品介绍、产品质量特性、质量要求、供应商管理的流程、质量管理的程序、检验的技术标准、工程改进的处理以及不合格物料的处理等等。培训的对象主要是供应商品质主管、检验员、设计人员。培训的目的是通过制造商派人与供应商一线人员进行接触，使他们了解客户的基本要求和标准，了解所生产的零部件哪些质量特性是影响产品的关键以及那些质量要求为什么重要，减少信息传递中的信息扭曲、删减，减少双方由于标准要求的不同而产生冲突，减少供应商员工对客户的经营理念和做法的误解，维持与供应商稳定的人际关系，促进企业间信息的畅通和决策过程的效率，加强团队协作。只有双方在协调观念趋于一致、认可对方的企业目标时，才会对双方在合作中的责任采取积极主动的态度，也就是说，必须使供应商感觉到开展全面质量管理，进行战略合作能得到好处。详见表2。4联合执行的质量计划要同供应商建立合作伙伴关系，共同推动质量提高，前提就是让供应商清楚的了解采购方的质量目标、质量水平、质量管理程序等等，因此，编制一套外购件质量计划就非常必要，使供应商清楚明白自己该怎么做？做什么？调动供应商的主动性。详见表3。5供应商质量管理的信息化近几年，随着信息技术的发展，企业借助信息网络技术的应用，能够为企业质量管理运作过程提供自动化工具和手段，实现质量管理智能化、网络化、系统化，对原有质量管理体系进行完善和优化。质量数据与信息的自动化、实时处理，提高了工作效率，实现了质量信息共享，为决策提供准确、可靠、及时的质量数据。大体上说，体现在以下几个方面：①利用计算机对产品的检验、审核的质量数据进行记录、统计和分析，其目的是减少工作人员的繁重的但不是增值的工作，提高效率。②以质量信息化为契机，健全与优化企业质量保证体系，规范运行机制，以加强质量信息监管为手段，强化对供应商的管理力度，促进与供应商之间质量管理标准规范的接轨，为企业供应商管理模式的稳定运行提供保障。③由于质量管理的非结构化，既有定量管理，又有定性管理；既有程序性工作，又有非程序性工作，因此很难找到一个完整系统来涵盖所有的质量工作,故大多信息化主要来解决程序性的质量管理问题。常见的质量管理信息系统由数据库及其管理系统、模型库及其管理系统以及对话系统构成，它通过计算机网络获取外购件的加工、运输、检验等各个环节的质量信息，同时，也通过网络与供应商进行交互式质量控制、信息沟通，提高质量管理的效率，促进供应链各环节的畅通，有利保证了供应商管理的有效执行。6对供应商的质量管理是一个不断推动、不断提高的过程“质量只有起点，没有终点”，同样，对供应商的质量管理是一个不断优化、不断推动、不断提升的过程。为此，要在日常的SQM中进行以下工作：①定期考核评价，综合各项指标对供应商业绩进行加权打分，进行优胜劣汰，并发现问题，及时解决，不断优化供应商网络。②树立标杆供应商，以其业绩指标作为高一级目标，通过向各供应商介绍最佳供应商的做法和经验，使其寻找差距，组织整改，提高质量管理水平。③建立联合的工作小组解决在供应过程和流通过程中遇到的问题以及共同关心的问题。相互协助和指导，如采购方利用其丰富的信息和技术经验，帮助供应商改进生产技术和工艺，降低成本，达到企业柔性生产的标准；供应商凭借其专业技术水平，参与采购方的产品设计工作中，提出宝贵的意见，协助进行零配件的创新等。④供应双方之间经常进行有关成本、作业计划和质量控制等信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性。⑤要有必要的措施来监控实施状态，并且快速反馈各种信息，以此判断计划的执行情况，若有必要可及时调整战略，适应变化。⑥对供应商的激励，如对优秀的供应商给与一定的价格折扣、更多订单、商誉激励等，提高供应商的合作积极性，维持良好的供应关系。综上所述，在新的供应环境下，保持与供应商战略性的合作伙伴关系，提倡一种“双赢”的机制，转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动物料质量不断提高的有效手段。供应商质量问题的有效解决，将保证制造企业准时化生产，提高产品生产周期，最终赢得市场份额。参考文献：[1]马士华，林勇，陈志祥，供应链管理[M]，北京：机械工业出版社，2000年.[2]童利中，张优德，“供应商的竞争和发展策略”[J]，《管理世界》，2000年第1期.[3]宋立荣，宁波波导股份有限公司供应商管理的创新研究[D]，兰州大学硕士论文，2002年5月.[4]伍华、吴晓波，“外协创新运行模式”[J]，《企业管理》，2001年第3期.[5]供应链管理，[EB/OL]，http：//，2007-09-21.[6]陶晓红，“供应商联盟：你们的成功既是我们的成功，我们的成功既是你们的成功”[J]，《价值工程》，2000年第3期；

作者 | 吴菁芃 博士

来源 |吴菁芃Vincent

2017年作为新零售元年，新零售产业迎来发展高峰，受限于供应链系统发展，到了2019年火热一时的新零售业务开始降温，至今为止新零售业务盈利模式尚在 探索 之中。所以关于新零售的讨论已成为行业 探索 与研究的热点，对新零售之供应链创新较为一致的看法就是，用新技术改造传统供应链，赋能并打造智慧供应链，提升线下企业竞争力。

在互联网大背景下，传统行业+新技术=新产业，身边越来越多的新生业态因为技术的赋能被孵化出来。在新零售业态的 探索 与设计中，互联网企业希望透过与线下优质企业合作，为这些企业提供供应链整体解决方案，顶层设计的设想是利用目前所拥有的底层技术优势，线上流量优势及大数据优势，打通线上线下资源链接，实现供应链流程创新，数据化管理采购，实现供应链全面升级，降低成本，提升效率，打造智慧供应链运作模式。今天菁芃将与各位探讨一下，新零售体系下的供应链库存管理。

一、店铺补货模式

供应链运行良好的店铺一定要精准掌握补货和理货的基本原则，店铺补货主要有3 种方式：店铺直送；配送中心送到店铺；由供应商交叉转运至配送中心，再送到店铺。DSD 是由供应商将产品直接送到店铺，并且经常还负责将产品放上货架。如果一家零售商有100家店铺，由一个供应商将货物发到这些店铺，一年中有300天如此，100店 300天= 30,000份发票和收据。这还只是一个供应商的情况。

但是如果供应商每周发货到配送中心，配送中心再为这100家店铺发货，那么只会产生52 份发票和收据。这有助于降低发票匹配错误成本，即发票、收据或订单不相符所产生的交易成本。如果发生了发票匹配错误，应付账款部门必须调查错误原因。从供应链的角度来看，DSD 的运输成本比配送中心送到店铺的成本更高。但DSD 也有优点。假设要送的是新鲜面包，面包店在本地，而面包又很容易超过保质期，因此应该采用DSD 方式。店铺直送的其他好处还包括，掌握了该领域专业知识的专业人员会把店铺的货架摆放得很吸引人。

二、交叉转运模式

这里的交叉转运和LTL 中的交叉转运有着不同含义。这里的交叉转运指的是供应商把产品送到配送中心后，基于各店铺的订货量来分配产品，然后将产品装运好送往对应店铺。

如果供应商在收到订单以后，基于原始订单来分配产品，那么使用交叉转运就需要店铺有一定量的存货，才能维持服务水平，配送中心也是如此。理由在于，如果使用交叉转运策略，店铺的总提前期就等于从供应商到配送中心加上从配送中心到店铺的提前期。而如果配送中心有存货，店铺的提前期就只是从配送中心到店铺的提前期。邮政收据分配（post receipt allocation）能够解决这一问题。邮政收据分配是指，一旦产品到达配送中心并进行交叉转运，产品就被分配给了各个店铺；分配不是基于供应商收到的原始订单。所以如果不采用邮政收据分配方式，很显然需要进行一些权衡：是使用交叉转运并增加店铺库存；还是不使用交叉转运，仅在配送中心安排库存。使用邮政收据分配，可以基于配送中心层的库存水平生成订单，之后再使用 探索 法将产品分配给各个店铺。

三、库存品类分析

品类决策一般基于需求和可用空间的大小，这类决策对于库存管理和预测会产生很大影响。某产品类别下的品牌数量一定时，该类别的品类深度和不同库存单位的数量有关，品类宽度则与该类别下的品牌数量有关。当空间一定时，品类增加，每单位库存的库存容纳能力减小，每个补货间隔的预计缺货数量也会增加。然而很奇怪的是，库存持有成本也会增加，理由在于，增加的第n 个库存单位的数量一般比第n-1 个库存更小。也就是说，零售商最开始会存放数量最多的库存单位，再存放数量较少的，越晚存放的库存单位数量越少。虽然并不一定总是这样，但通常都是如此。

一般来说，随着库存单位增加，最终畅销产品的缺货频率会提高，该品类下的平均库存也会增加。当然，可以通过增加店铺人力及提高从后仓将库存移动到货架上的频率来为畅销产品补货。在店铺销售旺季，畅销产品的补货可能会很困难，但其又是这段时期最需要的。通过增加人力给货架补货的方式是存在上限的。库存单位的种类越多，零售商所占的市场份额可能就越多，这会为其带来本会在别处停留脚步的顾客。

供应链管理企业不会孤立地进行品类决策，特别是新产品的引入从库存管理角度来看，新产品的引入也会引发类似问题。在某品类下引入一个新产品会让库存管理产生不确定性，并且畅销产品的库存空间会被瓜分。畅销产品一般会有多个库存位置，有时还会是唯一有多个库存位置的产品。这种情况下，为新产品腾出空间的唯一方法就是减少畅销产品的空间。这样做有一个前提，该品类下没有其他库存单位被移除。除了会瓜分畅销产品的空间以外，引入新产品会产生很高的需求不确定度，由于缺乏 历史 数据，因此也很难对其进行预测。预测销量的方法依赖于 历史 销售数据。新产品需求的预测一般是基于销售和采购人员的判断。另一个方法是使用类似产品的 历史 数据，但需要懂得如何判断某个产品是不是新产品的类似产品。甚至，即使找到了类似产品，也不意味着二者未来的销量相似。新产品会引入不确定性的另一个原因在于其代替品作用。这些新产品会瓜分现有产品的需求，从而增加对后者进行需求预测的难度。

四、托盘、周转箱、商品之间的配合逻辑

零售店最常见的补货单位就是托盘、外箱、内箱及单品。托盘经常出现在仓储式零售商店中，但偶尔也能在其他零售店中见到，比如用托盘展示促销产品。补货最常用的单位就是外箱，尤其对杂货和快消品来说。

如果以内箱或单品为单位进行补货，需要配送中心进行拆包。也就是说，假设一种产品的销量为一周卖出一个，那么一个装了24 个产品的外箱（按照24周的供应量）会先由配送中心拆包，再由其将单个产品送到各个店铺（按照1周的供应量）。这样做有助于降低店铺的库存持有成本，但会增加配送中心的人力成本。外箱个数经常是根据托盘容量和或卡车容量定的。供应商所用的外箱数量会根据零售商和订货量的不同而变化，但实际上基本没什么变化。所以，送到这家店的外箱里面装的可能是产品的半年的供应量，而另一家可能只装了一周的供应量。

五、线下零售店的货架模型分析

零售店的货架布局和产品空间分配是库存管理的一个重要方面。货架上的产品布局还会影响销量。有的产品放在过道尽头或分区尽头会卖得更好，有的放在中间位置会卖得更好；有的产品放高一点卖得更好，有的放低一点卖得更好；有的产品放在特定产品旁边会卖得更好；有的在货架上放得越多卖得越好。上述规律特别适用于即兴购买型商品，而不那么适用于计划购买型商品。有研究表明，购物者难以分清一个分区内不同的产品类型及空间分配。如你所见，在对零售店的货架进行布局时，有很多考虑因素，与需求相关的尤其多。所有与布局相关的决策，包括商品的摆放位置、旁边放什么商品、放多少在货架上等，都会影响需求，进而影响需求预测、ROP、订货量或OUL。

从库存管理的角度出发，货架布局的另一个难点是，有时产品的需求隔天就会发生变化。比如，大多数人选择周末到杂货店去购物。并且，就算是工作日，在特定日期一些产品也会卖得更多。因此，前一天货架的最佳配置，也许到了第2 天就不再适用了，但是零售商更改货架配置的频率偏低。在进行零售店的库存管理时，一定要对此进行权衡。可以使用最优化方法来建模，使利润最大化。零售店季节性商品的货架空间分配也是一个难题，因为为其分配的部分空间可能存放了一些主要商品的库存。一些零售店会为季节性商品保留空间，但是这类商品的需求量是随季节变化的。

比如，到了某个节日，美国南部的居民对某个品牌的豌豆罐头的需求量很高。有多种需求管理方法可以应对这种情况，比如促销展示，还可以把罐装食品区的其他商品的空间分给该品牌的豌豆罐头。这样，不仅该品牌的豌豆罐头，罐头区的其他很多库存单位的需求预测和库存管理都会受影响。如果没买到某品牌的豌豆罐头，人们一般可能不会因此离开这家店去往下一家店，但特殊季节的美国南部的居民就是会这样做。因此在做库存配置的相关决策时必须考虑缺货成本的变化。