降低企业成本途径分析毕业论文

企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。而要降低成本,就必须进行科学的成本管理。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。1。成本控制的特点：成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以,成本控制深入到企业生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控制;成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的,而是连续进行的。企业的会计工作是建立在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的;成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系,从整个企业的角度进行控制的。成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:产品生产前预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程,是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程,既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的,要想降低成本费用,控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以,全过程的控制,其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制,才能对生产经营过程的每个环节都进行控制,不至于有所遗漏,从而取得最佳的成本控制效果。2成本管理过程中存在中的主要问题成本管理观念落后,缺乏创新意识传统的成本管理是以企业是否节约为依据,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。成本管理缺乏驱动因素分析企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。不能对成本进行有效的控制在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。成本管理方法和手段落后一些企业成本管理处于落后状态,没有真正形成科学的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新的成本管理模式。3加强企业成本管理的措施(1)增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本;④提高资金运作水平。首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼;降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的(6)进行工作流程的整合,减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效。4企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。5增强成本观念,实行全员成本管理由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。6充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要。

降低工业企业成本费用有效途径探讨，我可以帮你

如何加强中小企业成本控制【内容摘要】：随着我国经济结构的调整和企业经营环境的变化，影响我国中小企业生产成本控制的不利因素在不断增加，企业生产成本控制遇到了前所未有的压力。实现有效的生产成本控制是增强企业竞争能力的重要方面，本文主要对中小企业生产成本控制的现状、存在的主要问题以及对生产成本控制的管理对策、如何进行绩效评价等方面展开了探讨【关键词】 中小企业 生产成本 对策 目前，我国中小企业已经成为国民经济的支柱。然而许多中小企业的生产成本控制现状却令人担忧，生产成本控制的方法存在着诸多缺陷，导致经济运行质量不高,难以全面参与市场竞争，因此必须加以改进和完善一．成本控制的含义所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。大体上说,它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划,对控制核算提出要求;事中控制进行成本控制和成本核算,为分析、考核提供依据;事后控制进行成本考核和成本分析,对预测计划提供资料。 二．加强企业成本控制的目的与意义成本管理通常包括制定成本方针和成本目标、成本策划、成本控制（包括降低成本和保持成本水平）等活动，其主要目的就是减少浪费、降低成本、节省资源，提高企业的经济效益，实现企业利润的最大化。我们所处的经济环境是市场经济环境，市场经济体制实质上就是一种市场竞争机制，它不同于计划经济体制的主要特征就在于所有企业都是以相同的平等身份参与竞争，没有政府的行政干预和计划指导。同行业间竞争的结果，就是优胜劣汰，适者生存。而企业要在激烈的市场竞争中生存下来并得到发展壮大，关键就是生产出或提供优质价廉的产品或服务。只有这样，才能更好地满足顾客、赢得顾客、占领市场，并在激烈的竞争中取胜。在竞争中若要以低价取胜，则必须以低成本为前提。只有降低成本，才有降低价格的可能；若不考虑成本，就想降价取胜，是绝对不可能的，只能在竞争中失败。所以，在市场经济条件下加强成本管理具有非常重要的意义：1、有效的企业成本控制是经营收益最大限度地转化为经营利润的重要保证成本控制是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润，即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业，改善公共事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。 2、有效的企业成本控制，不仅能增强企业的竞争力，而且能反作用于经营活动，促进经营收益的扩大。成本控制是企业发展的基础，成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展，使经营收益扩大。 3、有效的企业成本控制能提高企业抵御风险的生命力和持久力。成本控制是抵抗外部的压力，求得生存的保证。企业用以抵御内外压力的武器是降低成本，提高产品质量，创新产品设计和增加产销量，提高售价会引发经销商与供应商产品的相应提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力的产生。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就会垮下去。市场竞争无非是质量和价格的竞争，而质量和价格的竞争，实质是诚信和成本的竞争。以成本支持价格，以价格决胜市场，使企业经济效益达到最佳化，这才是我们的追求。三．中小企业生产成本控制的现状（一）生产成本控制侧重于宏观需要生产成本控制是企业的一项综合管理，是企业内部经营管理的需要。但很大一部分中小企业并未意识到这一点，它们实施的生产成本控制，仅限于国家颁布的财务法规的遵守与执行上，只是为了应付上级部门的检查或为了向上级主管部门汇报工作的需要。这是为美化自身年度经营管理业绩的一项宏观需要，忽略了生产成本控制对企业经营管理的实际效用。（二）生产成本控制缺乏市场观念成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，而意味着高效率，但未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本越低。在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏与存货，提高短期利润。造成这种现象的原因救灾与企业成本管理缺乏市场理念，导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大，成本越低，利润越高。（三）成本管理理论内容僵化手段老化许多企业只注意生产过程的成本控制,忽视供应过程和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制。一些企业的事前成本控制薄弱，成本预测，成本决策缺乏规范性、制度性，成本计划缺乏科学性、严肃性，造成生产成本控制的盲目性。生产成本控制的手段仍处于手工操作阶段，IT技术在生产成本控制活动中真正发挥作用的很少。受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往重生产成本管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，这种成本管理观念远远不能适应二市场经济环境的要求。随着市场经济的发展和完善，企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利，其成本决不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生，与此相适应，成本管理的内涵也应有物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本，资本成本、服务成本，环境成本等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域或流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。（四）依赖现有成本会计系统，不能满足全面成本控制的要求生产成本控制方法单一，构成简单，不能深入反映经营全过程，不能提供各个环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的生产成本控制对象局限于财务成本方面的信息，不能提供决策人员、管理人员所需的资源、作业、产品信息。 （五）企业成本信息核算失真。成本信息失真有两方面的原因。 1.主观原因。使成本信息失真的主观行为主要有两种：故意行为和过失行为。其中根据领导意图随意调整成本属典型的故意行为，是明知故犯；乱挤成本，一般来说也属故意行为；至于其它，则或是由于会计人员没有划清成本核算对象，没有分清本期与非本期成本的界限，或是由于管理者水平有限，制定的各种制度不健全不完善，有关人员粗心失误而形成的，都属过失行为，并非有意。故意行为是经营决策者及财务负责人素质低、名利思想严重，法制观念淡薄造成的二、中小企业生产成本控制方面存在的主要问题（一）物资管理方面存在的问题物资是生产成本控制的重要内容。许多中小企业库存的原辅材料、在产品、半成品、产成品等物资的数量逐年递增，甚至是成倍增长，但物资的存储空间、管理人员的素质和数量并没有按比例相应增加。材料的使用很少经过精确的计算，验收和领用缺乏有效的监督控制，量化管理体系不完善，盘存不及时，财产清查不严格，材料物资的日常管理缺乏科学、规范的制度。（二）员工管理方面存在的问题大多数中小企业的职工非常关心劳动的回报，对企业的长远利益和发展并不关心。企业对员工的薪酬管理比较简单，很多企业员工的劳动报酬比较固定，相互之间的差距不大，在报酬上存在平均主义，也存在部门之间的分配不公，责权利关系不够明确，员工工作的被动性较强，劳动效率不高。（三）设备管理方面存在的问题许多中小企业生产设备开工率不足，使用效率不高，综合利用效果较差，闲置生产能力较大。许多企业机器设备的管理和使用缺少专人，机器设备因长期不能得到有效维护和保养，老化速度较快。固定资产的更新换代滞后，机器设备的超期服役现象严重，导致生产质量下降和废次品率上升。（四）生产管理方面存在的问题许多中小企业的生产以手工操作为主，技术含量不高，产品制造的精确度较低，不合格率较高。生产流程的设计不够科学合理，流程不够清晰，产品成本核算不规范、不合理、生产过程管理缺乏有效的监督。（五）安全管理、绩效管理等方面存在的问题许多中小企业注重生产、轻视安全，企业员工的劳动保护意识不强，缺乏安全生产的常识。许多中小企业绩效考核指标不成体系或根本没有指标，考评比较主观、随意，全面的绩效考核制度尚未建立和健全。（六）企业管理者成本管理意识薄弱。没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到企业之间的竞争实质是企业成本的较量。三、加强中小企业生产成本控制的对策(一)树立以人为本的经营理念以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提成本控制的关键因素在人，树立以人为本的经营理念，对中小企业的发展具有深远意义。以人为本的经营理念要求尊重人才、尊重知识和技能。企业劳动生产率的提高，归根结底决定于企业员工基本素质和积极性的提高。因此，企业要不断地创造机会鼓励职工学习新技术、应用新工艺。生产环节的报酬设计必须打破平均主义，实行按劳取酬。中小企业也要规范管理，与时俱进地推行人事和分配等项制度的改革，增强员工的竞争与危机意识、投入与产出意识、效率与效益意识。(二)建立生产环节的成本分配标准科学的成本控制，重要措施之一是设计并实施科学的控制标准，按不同生产要素对生产成本进行分解，制定并细化成本消耗标准。制定生产用材料物资消耗的控制标准时，既要制定产品总成本的控制定额，也要制定单位产品成本的控制标准。对于多步骤、多环节的产品制造，还要建立分工序的材料消耗标准，以便核算和考评材料成本。(三)规划目标利润，分解目标成本追求利润是企业生产经营的重要目标。企业可以根据历史资料等信息，首先确定目标利润率；再根据计划期的销售业绩等指标预计目标利润，并据此确定企业的目标总成本，作为成本控制的上限；然后，根据以往的资料，确定产品生产成本占企业总成本的比例，推算生产成本总额；最后，依据材料成本、人工成本和制造费用等具体成本项目占生产成本的比例，逐步分解直接材料目标成本、直接人工目标成本和制造费用目标成本，以此作为生产环节材料成本、人工成本、制造费用的控制目标。(四)完善生产环节的日常管理与考核控制建立健全生产环节的日常管理和控制制度。首先，要强化仓库管理，完善材料领用制度。其次，要模拟市场运作，推进企业内部的市场模拟机制，通过建立责任成本中心来控制和考核责任成本。第三，要加强产品的质检管理。第四，对生产设备实行责任承包，并建立固定资产承包管理制度，将责任落实到人，按照严格的操作规程管理设备，提高机器设备的使用效率。第五，要规范边角料和低值易耗品的管理。(五)充分发挥职能部门的作用，加强成本控制的考核及分析工作财务部门应定期与各生产单位沟通成本控制的信息，加强对生产成本的管理指导和监督控制；生产技术部门要适时协调和监督生产，对生产过程进行跟踪控制，对生产环节进行平行监控，不断提高产品的质量和水平；销售部门要及时向生产单位传递市场信息，帮助生产部门改进工艺和设计，不断提高产品的市场竞争力；企业研发部门应争取加大对产品研发、工艺制造方面的投入，通过科学的工艺设计来降低成本；考绩部门要加大成本控制的长效考核力度，设计合理的考评指标，定期进行考核和评价，调动员工成本控制的积极性和责任感。（六）提高企业管理者成本管理意识一是创新观念。即企业经营者在思想上不满足现状，敢于除旧迎新，主动接受新事物、新知识，研究新情况、新问题，向未知领域进取，在激烈的市场竞争中，能适应市场需求变化而实现率先创新，创造新成果，开拓新局面。二是信息发展观念。即通过现代高科技手段获取商业信息，研究分析市场信息，夺取市场竞争的主动权，积极与国际接轨，更多更好地利用国外的资金、资源、技术和人才，不断拓宽企业经营领域，增强企业市场竞争能力，促进企业的健康发展。三是科学发展观念。要树立科学技术是第一生产力的思想，敢于不惜代价，吸纳一些学有专长、敢于创新的科技人才，想方设法为他们搭设施展才华的舞台，并在利益分配上有针对性地进行倾斜，调动他们进行科技创新的积极性，以科技创新来带动企业的发展四、中小企业生产成本控制的绩效评价(一)加快中小企业生产成本控制制度的建设绩效评价是企业管理和提高生产力的重要手段和工具，是一种监督手段，也是一种激励手段，它本身是对计划、任务执行情况的检查监督，同时一般也会与各种利益挂钩，因此具有激励作用。构建一套生产成本控制绩效评价体系，是中小企业生存与发展的内在要求。一方面，中小企业自身要加强内部管理的科学化进程，建立健全各项生产成本控制规章制度，以人为本，努力提高员工的生产成本管理意识和业务水平；另一方面，各级政府管理部门要尽快拿出一套面向中小企业的生产成本控制管理指导性规范，为企业指明方向。(二)健全和完善生产成本控制绩效评价体系企业优势的来源很大程度上取决于对产品质量、交货效率、售后服务、顾客满意程度等方面的成功把握。所以，应当在生产成本控制绩效评价体系中增加非财务指标的内容，主要包括:1.质量；2.交货效率的评价；3.企业应变、创新能力评价；4.对雇员的评价等，优化生产成本控制绩效的评价。这一管理应自觉遵循生产时间最小化原则，机器利用率最大化原则，营运成本最小化原则，质量最优化原则。生产成本控制不当，是制约中小企业发展的最大因素。解决中小企业生产成本控制问题的根本途径是中小企业必须加强内部管理的科学化进程，建立健全各项生产成本控制规章制度。【参考文献】[1]杨悦《企业研究》总第279期 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