麦当劳的选址毕业论文

当下，餐饮门店选址已经从“经验时代”转向了“数据时代”，麦当劳、肯德基、星巴克等连锁企业已经整理出了一套最为“高效”的选址方法。 笔者为您进行了详细整理，总结出了当下几大主流的选址模型：麦当劳：选址5原则 作为一家历时64年的老牌跨国餐饮连锁品牌，麦当劳已经在全世界开店超过3万家，他们总结的“麦当劳选址5原则”，一直被业界视为选址的标杆。原则1：针对目标消费群体（精准） 麦当劳的经营定位于年轻人、儿童和家人，在选址时必须充分考虑到这些人经常出没的地方或繁华闹市、人潮涌动的地方。原则2：着眼于现在和未来（拒绝动迁、老化商圈） 麦当劳选址要求20年不变。 每个选址最终确定都要有3至6个月的考察，考察重点在于看其是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周边动迁，是否会进入城市规划红线。 进入红线坚决不碰，老化商圈内坚决不设点，纯住宅区原则上也不设点。原则3：店面醒目（选在一楼临街店） 选址一定要在一楼临街店堂，有透明落地玻璃窗。 这是为了让路过的行人感受到麦当劳的文化氛围，体现其经营宗旨：清洁卫生，方便安全，物有所值。 原则4：不急于求成（控制租金成本） 黄金地段的租金往往过高，当房东给出的租金超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成，而是先放下，去开发其他门店，用其他门店的成功去影响房东。原则5：优势互动（选择知名商圈） 麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的购物中心或者知名百货企业来开店中店，这样既可以带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。肯德基：选址4步法 如今，肯德基已经在中国拥有5000多家店，其门店将一、二、三线城市全部贯穿。 和麦当劳类似，肯德基也大多选择临街店铺，并大量采用透明落地玻璃麦当劳的“选址5原则”之间相互独立，而肯德基采用的是“选址4步法”，这4步逐层递进，是一套非常规范的选址评估流程。第一步：拟定策略（抉择开发程度） 肯德基的开发人员要对市场做长达三年期的开发计划，并对预定开设的市场区域及发展地点，做出详细评估。 评估内容包括对地区性开发和单店开发的抉择，进行市场布局；以及对目标市场的开店规模和投资做出规划和预估。第二步：商圈分级 拟定开发策略后，选址人员将对商圈进行分级和评估。 商圈可划分为一级商圈、二级商圈和三级商圈，肯德基选址大多选择一级和二级商圈。第三步：商圈选择（品牌与商圈调性是否相符） 在对商圈进行划定评级后，发展部人员开始规划将在哪些商圈内开店，主要选址目标是哪些。 而餐饮品牌的市场定位不同，商圈的选择也就不同。 在选择商圈的标准上，肯德基既考虑自身的市场（包括目标消费者/价格等）定位，更考虑该商圈的稳定度和成熟度。第四步：店址评估（细化选择） 选择店址就是要确定该商圈内最主要的集客点，因此，集客点的选择也影响到商圈的选择。 因为一个商圈有没有主要集客点是这个商圈成熟度的重要标志。 在一个成熟的商圈或有发展潜力的商圈内的店址是否有很大的集客点，肯德基通过候选店址门前的人流量统计即可作出评估。真功夫：五不做原则 真功夫是中国快餐行业前5强中唯一的中国品牌，如今拥有近600家门店、2万余名员工。一不做：不是大型商圈的中心位置不做； 二不做：没有充足的客流量不做； 三不做：相对封闭的二层楼层不做； 四不做：户外无独立醒目的广告招牌不做； 五不做：得不到房东和当地主管部门支持不做。星巴克：选址6关键 星巴克作为全球最大的咖啡连锁品牌，如今在中国160个城市已经开设了超4000家门店。 在选址上，星巴克总结了6大关键点：1.注重有效客流，找到聚客点 星巴克在选定商圈后，会测算有效客流，确定主要流动线，选择聚客点，把聚客点相隔不远的位置作为门店选址的地方。 因为在客流的主要流动线上，意味着单位时间里经过的客流量最大；处于聚客点的位置，说明人群会在这里聚集驻足停留。2.明确目标客户，以中高收入人群为主 星巴克在中国大陆的消费对象定位是追求品味、时尚的中高收入人群，综合群体年龄段大概在16岁到45岁。 只有一个区域的消费群体的消费实力和生活品位符合星巴克的定位，星巴克才会根据选址的具体要求进行进一步考察。3.重视可视性，橱窗就是最好的招牌 店招和橱窗对门店招来客人和营收增长点非常重要。 虽然星巴克目前的品牌知名度较高，但咖啡行业竞争非常激烈，要保持这样的优势，品牌的展示度非常重要，良好的可视性则是品牌的有利展示。 4.注重交通便利性，有流量才有更多的销售机会 交通便利和店址的可达性，是消费者选择的重要条件。 停车位多少、商圈辐射多大面积、辐射面积内有多少停车位，这些问题考虑的目的是增加客人进店率。5.集中式开店，降低配送成本 星巴克初创时，曾经在同一条街上、面对面开了两家门店，这是一般连锁企业的禁忌。 从成本的角度思考，可以通过增加门店数量降低物流成本。 从竞争角度思考，在优质消费力集中区域开店，可独享市场，排斥竞争对手。6.开店的成熟环境很重要，能给星巴克带来长期稳定的收益 成熟稳定的商业环境可以使门店产生稳定收益，以保证企业收益的增长性和稳定性。 星巴克也曾因为市政规划变动而“翻车”： 因某城市政府的招商引资，星巴克在该城开了一家门店，前两年营收非常好，但第三年的时候领导班子换届，对城市重新规划，导致门店门口要修地铁，顾客只能从通道进店，门店营收大跌。 由于地铁建设要5年才能完成，这家门店成为星巴克在中国唯一一家以近期亏损的方式进行经营的门店，星巴克总部一度考虑是否要将店关掉。 星巴克高层在复盘时，他们表示：“如果我们晚2-3年再进入这个商圈可能就能规避掉这个问题，情愿租金高一点都无所谓。”结语： 选址是开店创业的重中之重，直接决定着一家店的“生死成败”。 本文中，我们为您剖析了知名品牌如何选址，我们可以看到他们共同强调的观点： 商区评级如何、调性是否相符、商圈是否稳定、店招是否醒目、租金成本如何、聚客店在哪...... 中小企业在选址时，没有肯德基、麦当劳那么强大的实力，很难抢到知名商区最核心的商铺。 但我们可以效仿成熟品牌的选址思路，让自己在开店的路上少走弯路。

麦当劳选址的5项标准 1.针对目标消费群 麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员。所以在布点上，一是选择人潮涌动的地方，如在和平路、南京路、天津站等交通集散点周边设点；二是在年轻人和儿童经常光顾的地方布点，比如在天津乐园附近设点，方便儿童就餐；在新安广场开设店中店，吸引逛商场的年轻人就餐。 2.着眼于今天和明天 麦当劳布点的一大原则，是一定二十年不变。所以对每个点的开与否，都通过三个月到六个月的考察，再作决策评估。重点考察是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周围人口动迁，是否会进入城市规划中的红线范围。进入红线的，坚决不碰；老化的商圈，坚决不设点。有发展前途的商街和商圈、新辟的学院区、住宅区，是布点考虑的地区。纯住宅区则往往不设点，因为纯住宅区居民消费的时间有限。 3. 讲究醒目 麦当劳布点都选择在一楼的店堂，透过落地玻璃橱窗，让路人感知麦当劳的餐饮文化氛围，体现其经营宗旨———方便、安全、物有所值。由于布点醒目，便于顾客寻找，也吸引人。 4.不急于求成 黄金地段黄金市口，业主往往要价很高。当要价超过投资的心理价位时，麦当劳不急于求成，而是先发展其他地方的布点。通过别的网点的成功，让“高价”路段的房产业主感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布点。 5. 优势互动 麦当劳开“店中店”选择的“东家”，不少是牌誉较高的，如新安广场、津汇广场等。知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，起到优势互补的作用。 肯德基的选址步骤： 第一步，拟定商圈策略计划：肯德基进入的新市场，一定是被列入公司市场发展规划中的目标市场。因此，开发人员要对该市场作三年期的开发计划，并对预定开设的市场区域及发展地点，做详细的评估，同时还要完成下列工作： 1、确定该市场属地区性开发还是单店开发，以便完成该市场或城市的总体发展规划和开店布局。 如肯德基公司已确定将开发南京市场，以南京市的城市人口规模600万计算，假设20万人口可以开一家分店，则南京市在未来将可规划30家分店，并要作出大致的布局规划； 2、对目标市场的开店规模和投资作出规划和预估。 如肯德基公司计划在第一年开出3家分店，则发展部人员要根据市场的分析预估出这三家店的规模和投资总额，以便于公司提前作好资金的规划和调度。 第二步，划分商圈：对肯德基品牌而言，目标消费者和餐厅所在的商圈特性已相当清晰。选址人员也具丰富的商圈划分经验。因此，一旦进入新市场，选址人员将通过获得的各种文字/ 地图/经济和消费数据等资料进行分析并划分商圈，确定肯德基分店的设点商圈。一般来说，从连锁店扩张管理上的方便来看，商圈可划分为：一级商圈、二级商圈和三级商圈。 第一商圈，在最容易吸引消费者的顾客活动区域，原则上是在顾客步行五分种以内的范围。此商圈的消费力约占该店营业额的60-70％.肯德基餐厅的选址大多是在第一商圈内 第二商圈，与第一商圈相比，属于较不容易吸引消费者的活动范围，此商圈的消费力约占该店营业额的20-30％. 第三商圈，最难吸引消费者的区域，此商圈的消费力约占该店营业额的5-8％. 第三步：商圈的选择及评估：在商圈划定后，发展部人员开始规划将在哪些商圈内开店，主要选址目标是哪些。在选择商圈的标准上，既考虑到肯德基自身的市场（包括目标消费者/价格等）定位，更要考虑该商圈的稳定度和成熟度。餐饮品牌的市场定位不同，锁定的顾客群也不一样，商圈的选择也就不同。例如，必胜客和肯德基的市场定位不同，目标顾客群却是两个“相交”的圆，即顾客喜欢肯德基也可能喜欢必胜客，有的顾客可能从来不去必胜客却是肯德基的常客，或相反。但必胜客的商圈却与肯德基相同，如在南京新街口，肯德基与必胜客的店址相邻并分占了上下楼层。 [案例]1993年，南京肯德基的第二家分店店址在南京的山西路商业圈的少儿活动中心确定，该位置紧挨着那时属国内最有名的山西路步行街，这是一个仅次于南京新街口商业中心的、较成熟的一级商圈。选址人员按照标准的商圈和地点评估流程对该地点作了科学而专业的评估后，确定该地点的选择是令人满意的。餐厅一开业即门庭若市，生意兴隆，并迅速带动了这一商圈的更加兴旺。以至于在当时的南京商界曾经流传这样一种"傍大款"的说法："选址跟着肯德基走，生意一定红火！ 由此可以看出，肯德基的选址理念是：努力争取在成熟的商圈和最集客的地方开店，即使其租金很贵！ 第四步：店址选择和相关要素评估 选择店址就是要确定该商圈内最主要的集客点，因此，集客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要集客点是这个商圈成熟度的重要标志。在一个成熟的商圈或有发展潜力的商圈内的店址是否有很大的集客点，肯德基通过候选店址门前的人流量统计即可作出评估。

1、麦当劳的CIS麦当劳是当今世界上最成功的快餐连锁店，目前在72个国家开设了14000多家，每天接待2800万人次的顾客，并且以平均每小时新开一家餐厅的速度发展着。而顾客走进任何地方、任何一家麦当劳餐厅，都会发现，这里的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。2、麦当劳的经营理念麦当劳的创始人雷·克罗克在创业初期，就为自己设立了快餐店的三个经营信念，后来又加上“V”信条，构成麦当劳快餐店完整的FQ、S、C、V经营理念。Q（Quality）是指质量、品质。北京的麦当劳产品原料有95%以上在当地采购。面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片牛肉饼要经过40多项质量控制检查。S(Service)是指服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的训员都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意。C（Cleanliness）是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世界一万几千家连锁店所有员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗。V（Value）是指价值，意为“提供原有价值的高品质，物品给顾客”。麦当劳的食品营养经过科学配比，营养丰富，价格合理。让顾客在清洁环境中享受快捷营养美食，这就叫“物有所值”。3、麦当劳的行为识别麦当劳有一套准则来保证员工行为规范，即“小到洗手有程序，大到管理有手册。”4、麦当劳控制系统麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟5、麦当劳管理办法麦当劳公司可以说是世界上最成功的特许组织了。在全世界它有一万家分支分店，大约每隔15小时就有一家分店开张。1，分店的建立。每开一家分店，麦当劳总部都自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑，设备的安装和内外装潢。2，特许费。受许人一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费为2。25万美元，其中一半现金支付，另一半以后上交。此后，每年交一笔特许权使用费[年金]和房产租金。前者为年销售额的3%，后者为年销售额的8。5%。3，合同契约。特许合同的期限为20年。公司对受许人有以下责任：在公司的汉堡大学培训员工，管理咨询，负责广告宣传，公共关系和财务咨询，提供人员培训的各种资料，教具和设备，向特许分店供货时提供优惠。4，货物分销。麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具，食品原料，而是与专业供应商签订合同，在由它们向各个分店直接送货。6、麦当劳的营销策略1，商品策略。因为受许人必须先到汉堡大学培训一段时间，方可营业，这就保证了麦当劳快餐店出售的食品都严格执行规定的质量标准和操作程序。例如，炸土豆条所用的土豆要经过适当的储存时间调整淀粉和堂的含量，放在可调温的油锅中炸制，炸好后立即卖给顾客，若在7分钟内未售出，则将其报废。2，服务策略。麦当劳快餐店努力创造温馨气氛。店堂内尽量避免喧闹和闲逛，适合全家宁静地就餐。服务员热情周到，效率高。3，卫生策略。麦当劳制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须地发罩，顾客一走就马上清洁桌面，落在地面的纸片要随时拣起来，是店堂内始终保持清洁的环境。4，价格策略。尽管麦当劳质量有保障，但也不随意抬高价格，信守物有所值。

S代表优势，W代表弱势，O代表机会，发展的机会，T代表未来的挑战，威胁，SWOT分析S 麦当劳特许经营的优势1. 麦当劳利用特许经营实行大规模的低成本扩张。对于特许商麦当劳来说，借助特许经营的形式，其能够在实行集中控制的同时保持较小的规模，既可赚取合理利润，又不涉及高资本风险，更不必兼顾加盟商的日常琐事。再者由于加盟店对所属地区有较深入的了解，往往更容易发掘出企业尚没有涉及的业务范围。还有，由于特许商不需要参与加盟者的员工管理工作，因而本身所必需处理的员工问题相对较少。特许商不拥有加盟商的资产，保障资产安全的责任完全落在资产所有人的身上，特许商不必承担相关责任。对于加盟商来说，其可以借助特许经营"扩印底版" 。有人曾形象地把加盟特许经营比喻成"扩印底盘"，即借助特许商的商标、特殊技能、经营模式来反复利用，并借此扩大规模。 加盟商可以享受现成的商誉和品牌。加盟商由于承袭了特许商的商誉，在开业、创业阶段就拥有了良好的形象，使许多工作得以顺利开展。否则，借助于强大广告攻势来树立形象是一大笔开支。除此之外，避免市场风险也是其进行特许经营的优势之一。2. 对于缺乏市场经营的投资者来说，面对激烈的市场竞争环境，往往处于劣势。投资一家业绩良好且有实力的特许商，借助其品牌形象、管理模式以及其他支持系统，其风险大大降低。分享规模效益的优势也不容忽视。这些规模效益包括：采购规模效益、广告规模效益、经营规模效益、技术开发规模效益等。最后总重要的是获取多方面支持。加盟商可从特许商处获得多方面的支持，如培训、选择地址、资金融通、市场分析、统一广告、技术转让等。总而言之，特许经营成功发展的最重要的优势原因就是在于准确定位。由于能准确定位，使企业目标市场选择准确，能围绕目标市场进行营销策略组合，并能及时了解目标市场的变化，使企业的产品和服务走在时代前列。W麦当劳特许经营的弱势由于特许经营将特许经营主与加盟商拴在了一起，正可谓有福同享，有难同当。因此加盟商经营不好或信誉不佳，都直接影响到特许经营主的实际利益。正如并不是所有企业都适合做特许经营主一样，也并不是所有人都适合做加盟商。在选择加盟商时，企业应该进行适当的调查和考证。笔者认为服装行业的加盟商至少需要具备以下条件：一定的资金实力，良好的商业信誉，具备经营的基本素质，并且应该对服装市场的动态有敏锐的洞察力。目前我国服装企业在这一点上存在很大的差异。许多特许经营主征寻加盟商时并不注意其资信状况，在大部分情况下，后者只要交纳一定的保证金即可成为加盟商，对后期的风险估计不足。在某一固定地区，市场消费水平是相对固定的，如果在该地区同时存在加盟店与自营店，在进行选址时容易产生冲突。这一冲突一旦解决不好，则势必会对自营店的销售业绩产生影响。这一点要求特许经营主在进行店址的选择时必须充分注意到商圈的发展、人流的分布、店面的大小等因素。以尽量避免同业间的过度竞争。所以说规范性是特许经营的首要原则。如果特许经营没有一套完整的公司内部管理规范，对加盟店的管理没有统一标准，必将使特许经营搞得驴唇不对马嘴。但在实际的操作中，加盟店的规范性很难得到保证。主要存在以下几个方面的情况：O麦当劳中国特许经营的机会1) 麦当劳将会更关注二、三线城市在危机时期，许多的二、三线城市所受的经济危机相对较小，所以麦当劳会把这些地区作为市场开发的重点。如此看来，经济危机倒是促进了许多二、三线城市的流通或第三产业的发展。从国家或地区经济的整体来看，这就是所谓的塞翁失马。其实麦当劳也可借此全面进驻大中华地区。2）网络经济的活跃，中国网络事业的不断发展为麦当劳中国特许经营进程加足了马力。近来麦当劳加大其网络投入 。麦当劳公司最近选用了Corporate Yahoo!(企业雅虎)为其建立了门户网站，以解决其庞大的后勤管理问题，即为其遍布全球的员工、连锁店业主及供应商提供对信息系统的访问能力。 “公司的目标是使这一门户成为员工开展日常工作的地方。”首席信息官兼高级副总裁DaveWeick说，建立公司网站可以满足公司对“统一架构”的需求，使用户能够访问其涉及众多国际运作部门的内部系统。 门户完全建成后，120多个国家中的麦当劳员工与供应商将能够通过登录Web页面获得相关的数据。该网站还有助于将经营着80％的麦当劳连锁店的特许经营者纳入信息圈中。 来自不同业务部的30名员工对公司门户网站进行成功试用后，麦当劳现在准备将其全面投入使用。分阶段实施工程将从全球营销部门开始，包括广告公司等外部合作伙伴，如DDBWorldwide与Leo Burnett公司等。T 麦当劳中国特许经营的威胁受全球金融危机的影响，中国也不例外。因此在中国，麦当劳也不免受挫：1.开店数量会减少在经济危机事情，因为相当一部分的投资人会有观望等待和持有现金的悲观投资心理，所以其投资信心必然受到影响；同时，很多特许人企业也会遇到因消费不景气而导致的直接市场困难，所以，不论是在直营店或加盟店的开设数量方面，都有可能减少，甚至是大幅度地减少。2. 麦当劳的特许经营费用会减少面对经济危机，麦当劳企业为了加盟事业的发展，务必会采取给加盟商让利的招商优惠措施，以与加盟商共渡难关。特许人企业招商优惠政策的其中最突出的表现之一就是其特许经营费用会减少，主要减少的类别会包括一次性缴纳的加盟金、定期交纳的权益金等。减少的方式会有很多种，比如直接地在数值上减少、允许加盟商分期付款、向加盟上推出二手设备等。3. 致力于单店赢利、品质管理因为开店数量的减少和消费的不景气现实，麦当劳中国总部会有更多的精力和压力来提高单店的赢利管理水平，强调以品质吸引更多的顾客。所以，2009年将会是麦当劳的单店整体赢利能力和水平、品质管理上升的一年。这也不失是麦当劳整体提升自我的好时机4.来自同质产业的威胁，比如说肯德基，必胜客。还有来自中国本土快餐行业的威胁，例如，华莱士，德克士，桂林人，绿野仙踪等等。以上搜集的资料，希望可以帮助你