麻辣个鸡的
麦当劳(McDonald’s)是全球最大的快餐企业之一,拥有着全球最广泛的连锁餐饮网络,旗下拥有超过38000家分店,遍布全球119个国家和地区。然而,麦当劳在不同国家和地区的发展策略却各不相同。本文将以印度为例,分析麦当劳在印度的战略管理。印度是拥有13亿人口的庞大市场,在餐饮业的发展潜力巨大。麦当劳自1996年进入印度市场以来,一直面临着本土食品文化、肉类禁忌、宗教习惯等方面的困难。为此,麦当劳在印度的战略管理主要集中在以下几个方面:一、本土化战略麦当劳在印度通过本土化战略,结合印度市场的文化、宗教和食品偏好,研发了一系列本土化的菜品,如蔬菜炸饼(McAloo Tikki)、印度厨师咖喱酱汉堡(McCurry Pan)、麦乐鸡汉堡(McSpicy Chicken)、蒜香酥鸡翅等。这些菜品在保持麦当劳特色的同时,兼顾了印度本土的口味和文化,深受消费者喜爱。二、扩展网络战略为了更好地开拓印度市场,麦当劳采取了扩展网络的战略。麦当劳在印度分别与当地合作伙伴Connaught Plaza Restaurants和Hardcastle Restaurants成立了合资企业,共同发展印度市场。通过与当地企业的合作,麦当劳在印度拥有了更加广泛的分布网络,也更好地满足了消费者的需求。三、社会责任战略麦当劳在印度注重社会责任,实施了一系列社会责任战略,如推广健康生活、保护环境、支持教育等。麦当劳在印度推出了一系列健康餐品,如水果沙拉、蔬菜卷等,引导消费者选择更为健康的餐食。同时,麦当劳也致力于减少环境污染和资源浪费,推行垃圾分类和回收,建立了光伏发电系统等,为印度的环境保护和可持续发展做出了贡献。总结通过本土化战略、扩展网络战略和社会责任战略的实施,麦当劳在印度市场逐渐取得成功。据媒体报道,截至2019年,麦当劳在印度共开设了300多家门店,成为印度快餐市场的佼佼者。印度金色的拱门正在为麦当劳在印度市场的发展增添光彩,同时也展现了麦当劳全球快餐巨头,在战略管理方面的成功经验。
a长了一半的草
S代表优势,W代表弱势,O代表机会,发展的机会,T代表未来的挑战,威胁,SWOT分析S 麦当劳特许经营的优势1. 麦当劳利用特许经营实行大规模的低成本扩张。对于特许商麦当劳来说,借助特许经营的形式,其能够在实行集中控制的同时保持较小的规模,既可赚取合理利润,又不涉及高资本风险,更不必兼顾加盟商的日常琐事。再者由于加盟店对所属地区有较深入的了解,往往更容易发掘出企业尚没有涉及的业务范围。还有,由于特许商不需要参与加盟者的员工管理工作,因而本身所必需处理的员工问题相对较少。特许商不拥有加盟商的资产,保障资产安全的责任完全落在资产所有人的身上,特许商不必承担相关责任。对于加盟商来说,其可以借助特许经营"扩印底版" 。有人曾形象地把加盟特许经营比喻成"扩印底盘",即借助特许商的商标、特殊技能、经营模式来反复利用,并借此扩大规模。 加盟商可以享受现成的商誉和品牌。加盟商由于承袭了特许商的商誉,在开业、创业阶段就拥有了良好的形象,使许多工作得以顺利开展。否则,借助于强大广告攻势来树立形象是一大笔开支。除此之外,避免市场风险也是其进行特许经营的优势之一。2. 对于缺乏市场经营的投资者来说,面对激烈的市场竞争环境,往往处于劣势。投资一家业绩良好且有实力的特许商,借助其品牌形象、管理模式以及其他支持系统,其风险大大降低。分享规模效益的优势也不容忽视。这些规模效益包括:采购规模效益、广告规模效益、经营规模效益、技术开发规模效益等。最后总重要的是获取多方面支持。加盟商可从特许商处获得多方面的支持,如培训、选择地址、资金融通、市场分析、统一广告、技术转让等。总而言之,特许经营成功发展的最重要的优势原因就是在于准确定位。由于能准确定位,使企业目标市场选择准确,能围绕目标市场进行营销策略组合,并能及时了解目标市场的变化,使企业的产品和服务走在时代前列。W麦当劳特许经营的弱势由于特许经营将特许经营主与加盟商拴在了一起,正可谓有福同享,有难同当。因此加盟商经营不好或信誉不佳,都直接影响到特许经营主的实际利益。正如并不是所有企业都适合做特许经营主一样,也并不是所有人都适合做加盟商。在选择加盟商时,企业应该进行适当的调查和考证。笔者认为服装行业的加盟商至少需要具备以下条件:一定的资金实力,良好的商业信誉,具备经营的基本素质,并且应该对服装市场的动态有敏锐的洞察力。目前我国服装企业在这一点上存在很大的差异。许多特许经营主征寻加盟商时并不注意其资信状况,在大部分情况下,后者只要交纳一定的保证金即可成为加盟商,对后期的风险估计不足。在某一固定地区,市场消费水平是相对固定的,如果在该地区同时存在加盟店与自营店,在进行选址时容易产生冲突。这一冲突一旦解决不好,则势必会对自营店的销售业绩产生影响。这一点要求特许经营主在进行店址的选择时必须充分注意到商圈的发展、人流的分布、店面的大小等因素。以尽量避免同业间的过度竞争。所以说规范性是特许经营的首要原则。如果特许经营没有一套完整的公司内部管理规范,对加盟店的管理没有统一标准,必将使特许经营搞得驴唇不对马嘴。但在实际的操作中,加盟店的规范性很难得到保证。主要存在以下几个方面的情况:O麦当劳中国特许经营的机会1) 麦当劳将会更关注二、三线城市在危机时期,许多的二、三线城市所受的经济危机相对较小,所以麦当劳会把这些地区作为市场开发的重点。如此看来,经济危机倒是促进了许多二、三线城市的流通或第三产业的发展。从国家或地区经济的整体来看,这就是所谓的塞翁失马。其实麦当劳也可借此全面进驻大中华地区。2)网络经济的活跃,中国网络事业的不断发展为麦当劳中国特许经营进程加足了马力。近来麦当劳加大其网络投入 。麦当劳公司最近选用了Corporate Yahoo!(企业雅虎)为其建立了门户网站,以解决其庞大的后勤管理问题,即为其遍布全球的员工、连锁店业主及供应商提供对信息系统的访问能力。 “公司的目标是使这一门户成为员工开展日常工作的地方。”首席信息官兼高级副总裁DaveWeick说,建立公司网站可以满足公司对“统一架构”的需求,使用户能够访问其涉及众多国际运作部门的内部系统。 门户完全建成后,120多个国家中的麦当劳员工与供应商将能够通过登录Web页面获得相关的数据。该网站还有助于将经营着80%的麦当劳连锁店的特许经营者纳入信息圈中。 来自不同业务部的30名员工对公司门户网站进行成功试用后,麦当劳现在准备将其全面投入使用。分阶段实施工程将从全球营销部门开始,包括广告公司等外部合作伙伴,如DDBWorldwide与Leo Burnett公司等。T 麦当劳中国特许经营的威胁受全球金融危机的影响,中国也不例外。因此在中国,麦当劳也不免受挫:1.开店数量会减少在经济危机事情,因为相当一部分的投资人会有观望等待和持有现金的悲观投资心理,所以其投资信心必然受到影响;同时,很多特许人企业也会遇到因消费不景气而导致的直接市场困难,所以,不论是在直营店或加盟店的开设数量方面,都有可能减少,甚至是大幅度地减少。2. 麦当劳的特许经营费用会减少面对经济危机,麦当劳企业为了加盟事业的发展,务必会采取给加盟商让利的招商优惠措施,以与加盟商共渡难关。特许人企业招商优惠政策的其中最突出的表现之一就是其特许经营费用会减少,主要减少的类别会包括一次性缴纳的加盟金、定期交纳的权益金等。减少的方式会有很多种,比如直接地在数值上减少、允许加盟商分期付款、向加盟上推出二手设备等。3. 致力于单店赢利、品质管理因为开店数量的减少和消费的不景气现实,麦当劳中国总部会有更多的精力和压力来提高单店的赢利管理水平,强调以品质吸引更多的顾客。所以,2009年将会是麦当劳的单店整体赢利能力和水平、品质管理上升的一年。这也不失是麦当劳整体提升自我的好时机4.来自同质产业的威胁,比如说肯德基,必胜客。还有来自中国本土快餐行业的威胁,例如,华莱士,德克士,桂林人,绿野仙踪等等。以上搜集的资料,希望可以帮助你
哇塞小熊
英文全称: McDonald's 公司类型: 上市公司(纽约证券交易所) 现在广告语: I'm lovin' it! 成立于: 1954年 总部位于: 美国伊利诺州欧克布鲁克(Oakbrook, Illinois) 重要人物: 雷.克洛克(Ray Kroc),创始人 安德鲁·麦肯纳(Andrew J. McKenna),董事会非执行主席 吉姆·斯金纳(Jim Skinner),董事会副主席兼CEO 迈克尔·罗伯茨(Michael Roberts),总裁兼COO 主要产业: 餐馆 雇员数目: 418,000人 主要产品: 连锁快餐、甜点、童装等 收入: 亿美元 (2006年) 官方网站: [编辑本段]麦当劳公司(McDonald's Corporation)简介 MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广,麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。 麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具,如迪士尼电影的人物公仔,对未成年人颇有吸引力。 由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响,例如:高热量导致肥胖,以及缺乏足够均衡的营养,很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳,把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。 [编辑本段]公司概况 以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅,分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外,麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌,例如午后浓香咖啡(Aroma Cafe)、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。 麦当劳公司2001年的总收入达到亿美元,净利润为亿美元。 大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式(drive-through的英译,即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜,然后绕过餐厅,在出口处取餐。)两种服务方式,同时提供室内就餐,有时也提供室外座位。 得来速餐厅通常拥有几个独立的站点:停车点、结账点和取货点,而一般而言后两个站点会并在一起。 (有消息称,由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州,麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心,用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单,以缓解那种现象。) 在有些地区,公路干道两旁会设有麦大道(McDrive)是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道,这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。 一些专门的主题餐厅仍然保留着,比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅,还有一些经过精心挑选,坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园(McDonald's PlayPlace,旧称PlayLand)这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现,而在国际上的现身就稍晚一些:比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。 麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时,用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。 因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料,麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。 [编辑本段]麦当劳提供的食品 Spicy Beef Foldover (新产品) Grilled Chicken Foldover (新产品) 汉堡包 单层吉士汉堡 双层吉士汉堡 乾酪汉堡/双层乾酪孖堡 将军汉堡 巨无霸 足八两 麦香鸡 板烧鸡腿堡(原味/辣味) 硊香鸡翼 麦辣鸡翅 麦香鱼 鱼柳堡 蛋香牛堡 猪柳汉堡/麦香猪柳蛋汉堡 麻辣特级板烧鸡腿堡 麦香猪柳蛋松饼 麦香猪柳松饼 烟肉蛋松饼 热香饼 早晨全餐 珍宝三角(卡罗比牛肉/黑椒鸡腿) 鲜蔬足尊牛堡 甜香玉米杯 麦香脆鸡卷 薯条 扭扭著条 麦乐鸡(鸡块) 碳酸饮料(可乐/芬达/雪碧) 橙汁 咖啡、红茶、热巧克力 特级香滑咖啡(2007年3月28日后已取代原有咖啡) 特级浓滑奶茶 奶昔(云尼拿、巧克力、草莓) 新地(巧克力、草莓、菠萝、摩卡) 脆皮甜筒 麦旋风 派(苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派) 蔬菜色拉 (以上食品部分为地区性推广产品,部分为短期促销产品) 套餐类型: 超值套餐:主餐+薯条+饮料 开心乐园餐:主餐+配菜+饮料+免费玩具 [编辑本段]麦当劳管理之道 明确的经营理念与规范化管理 麦当劳的黄金准则是顾客至上,顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value),即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如,牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作后超过一定期限(汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟),即丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则,提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值,是后来添加上的准则(原来只有Q、S、C),加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说,QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念,而且因为这些原则有详细严格的量化标准,使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。 严格的检查监督制度 为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化,除了上述理念和规范以外,麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评,二是公司总部的检查,三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等,详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持,主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生,柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。 完备的培训体系 麦当劳非常重视员工培训,并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学(Hamburger University)完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训,一种是基本操作讲座课程(BOC),目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等;另一种是高级操作讲习课程(AOC),主要用于培训高层管理人员培训上,其内容包括QSC&V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成 联合广告基金制度 设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店,不可能负担大部分广告费用,而大家联合起来,就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告,1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度,并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会,基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店,其额度大约占每年总营业额的3%-4%。麦当劳除了总公司广告部以外,在美国各地还有若干个广告基金。这样,品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项,可以做强势广告宣传。 在宣传“麦当劳”品牌的过程中,坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金,在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说,各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。 以租赁为主的房地产经营策略 麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用,也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址,并长期承租或购进土地和房屋,然后将店面出租给各加盟店,获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产,然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略,实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司,以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难,又增加了麦当劳公司的收入,同时,通过控制房地产,更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明,至20世纪80年代中期,麦当劳的近万家餐馆中,有60%的房地产权属于麦当劳总部,另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此,房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店,其余来自加盟店,其中,房地产收入占这部分收入的90%。 相互制约、共荣共存的合作关系 麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功,主要有三个特点: 其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低,减轻了分店的负担; 其二是总部始终坚持让利原则,把采购中得到的优惠直接转给各特许分店; 其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润,这就容易使总部与分店发生冲突)。 麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚,麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系,为加盟者各显神通创造了条件,使各加盟者营销良策层出不穷,这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如,风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的,“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立(1996年)的、被总公司采用的。另外,加盟者对总公司的合理建议,也形成了动力,促进了麦当劳公司的改革,从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力,麦当劳公司也获得更大的发展。 [编辑本段]麦当劳在中国的发展 随着中国经济的发展,麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在, 麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场,并会在投资回报最大的基础之上,继续扩展我们的连锁餐厅。目前,我们的员工人数超过5万人,其中是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过万名的员工,总投资达5亿美元。 ● 1990年,麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。 ● 1992年4月,北京王府井麦当劳餐厅开张,成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅. ● 麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。 ● 南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。 ● 2003年8月,麦当劳于天津首先开展特许经营业务。 社会职责 回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括: ● 儿童教育 - 世界儿童日通过捐赠慈善机构,来支持贫困儿童的教育;麦当劳叔叔教孩子们学英语等。 ● 体育运动 - 倡导积极的生活方式,鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑,奥林匹克日长跑活动,校运会捐赠,以及麦当劳叔叔校外活动等等。 环境保护 为了下一代着想,麦当劳认为有责任保护环境。 麦当劳环境保护的活动有: ● 社区清洁日:我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动 ● 植树活动 ● 废旧电池和报纸回收 ● 遵循动物福利并并避免对森林的破坏。 ● 与麦当劳合作的供应商,都应争取最低的废品率和最高的能效比。 ● 10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。 ● 使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。 人员承诺 麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上,中国的5万名员工中,有是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士,帮助他们重投社会的怀抱,为社会出一份力。 除了给予员工合理公平的报酬之外,麦当劳也会提供全面的培训,使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命 ,那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。 [编辑本段]对麦当劳的批评 麦当劳是世界最大的快餐食物连锁店,亦是最被批评得最多的公司之一。对麦当劳的批评和指控,包括有:以低廉工资压榨劳工:在香港,立法会议员李卓人曾与其他关注劳工权益的压力团体在街头示威,指麦当劳的时薪为全港最低 (HK / ,部分分店时薪更低至港币9元),并借着为伤残老弱提供工作机会为名而把他们当作“奴隶”般使唤,应该改名为“麦当奴。在台湾,也曾被劳工运动团体批评剥削工读生(时薪不到新台币70元,约合2美元),在中国大陆,更被香港传媒报导国内麦当劳的时薪低至不足人民币元,在malaysia 麦当劳的时薪只有RM3 (相等于 USD ),工读生的时薪就更少了! 出售不健康食品:麦当劳快餐的不少食物都含有高脂肪或高热量,亦没有为素食者提供合适的食物。2005年美国有一个组织指控麦当劳提供的炸薯条可能致癌。另一个调查指这些快餐除了缺乏一般人所需的营养、及导致食用者痴肥以外,肉类内的荷尔蒙还可能令男性长出女性的乳房。 制造包装废料:虽然在香港的麦当劳已尽可能改用可回收的纸作包装,以及采用较薄的包装材料,但在世界其他地区,这个问题从来都没有得到当地的管理层重视。 农业生产及工业处理食品过程中破坏环境 针对儿童的广告及宣传,在英国,Helen Steel 及 Dave Morris 两人发出对麦当劳的批评,结果被控以诽谤。麦当劳聘请了专业律师,官司进行了两年半,最后虽然麦当劳获得胜诉,但官司亦损害了麦当劳的形象,而审理案件的法官也承认两名被告人批评麦当劳的言论中,部份内容是真实的。 亦有人批评麦当劳保护其形象及版权的手法。在苏格兰,一间由家族经营过一百年的小餐厅,被控侵犯了麦当劳的商标。另一单案件下,麦当劳入禀禁止麦当劳叔叔(Ronald McDonald) 的原创者以麦当劳叔叔的形象作出任何表演。 又有一起案件,麦当劳指英国华人开设名为“麦克中国”(McChina)的中国餐馆,是侵犯他们的商标,这宗案件最后判麦当劳败诉,法官指责麦当劳企图霸占全部以“Mc”作开头标语的使用权。 2003年,摩根·史柏路克拍摄了一部关于麦当劳的纪录片。片名“Super Size Me”(直译:给我最大号;台湾译为“麦胖报告”,香港译为“不瘦降之谜”)。史柏路克在片内暗示麦当劳的食品是导致美国民众超重的祸首之一。 麦当劳后来更改餐单,取消特大号食品,以较健康的食物代替。更换餐单刚好是发生在此片于影展发表之后,在戏院正式上映之前。 该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。 1981年,当麦当劳连锁店在马尼拉开张时,几乎所有人都相信,这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷,和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了,快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家,员工有4万多人,在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍,提供适合菲律宾人口味的食品,是成功的原因之一。 一个人口不到一亿,诞生过世界上最好的“菲佣”的国家,成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后,而且在法国,三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍,那我们中国,应该依靠什么来打败麦当劳呢?市场机会在哪里呢? 为什么是麦当劳 麦当劳的核心产品是什么?汉堡可乐薯条而已,顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案,有90%表示喜欢,但是针对16岁以上人群,其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等,去麦当劳不是因为喜欢,而是感觉到“卫生和方便”。 “儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客,“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜,麦当劳其实不是买产品,而是卖环境和体验,从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”,包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”,中国的快餐企业那家能够和麦当劳比肩。 首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业,但是为了研究方便,我们把他们称之为永和模式),主要销售油条、豆浆和包子等产品,首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土,炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品,没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜,以及远远高于大饼油条的价格,在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中,很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话,但是在当时,在没有网络互动的时代,消费基本都是受广告和环境影响,麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。 而永和模式也已经取得了一定的成功,但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择,这些产品面临着巨大的竞争,街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了:一个产品“跳不出碗带不出店”,而且一次消费时间又相对漫长,巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负,以及缺乏规范化管理,很难在激烈竞争中取得优势。 2000年前后,因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会,中国出现了大批傍“麦当劳肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、“肯乐鸡”等,但是无一例外他们都退缩到了二级市场以外,甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”,悲哀之于我们不得不承认:麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力。 谁能挑战麦当劳? 那哪些企业有希望挑战麦当劳呢? 首先就是产品必须符合大众的消费习惯,而且必须有长期固定消费群体。比如在国内已经做的比较规范的“好伦哥”。中西结合的产品优势、符合儿童、青少年、时尚群体的餐饮结构,都具备了向麦当劳挑战的基础。 可惜好伦哥的价格和麦当劳比较实在没有优势,而且由于自助式餐饮模式,每天每平米的成本相对较高,容易被竞争对手乘机(比如促销期竞争对手占位,占用时间和就餐坐位给企业翻台带来不便等),造成一定的成本浪费,很难进行强势拓展。而且产品的花样众多,利润率低等原因,产品价格往往受原料影响,给顾客带来一定的心理价位失衡。别小看几块钱的价格差别,你要是看到十几岁、二十几岁的少男少女口袋里装着的派发或者打印的优惠券,就知道他们是如何在意那几块钱,不是TA们没有钱,买衣服和mp3TA们不在乎多花几十几百,但是只要有办法能省几块钱,他们总是会去省。企业记得:有时候TA们就是在乎这种省钱的感觉,所以促销策略也要研究顾客心理。按照笔者对餐饮市场的理解,好伦哥的价格如果能降到30元以下,而且每桌就餐时间平均在60分钟,好伦哥还是很有希望挑战麦当劳的。 中国第一家麦当劳餐厅 位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅,是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于一九九零年十月八日开业。
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1、麦当劳的CIS麦当劳是当今世界上最成功的快餐连锁店,目前在72个国家开设了14000多家,每天接待2800万人次的顾客,并且以平均每7.3小时新开一家餐厅的
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答辩教师的提问安排在答辩人自述之后,是答辩中相对灵活的环节,有问有答,是一个相互交流的过程。一般为3个问题,采用由浅入深的顺序提问,采取答辩人当场作答的方式。那
绩效计划绩效计划常常是员工和经理开始绩效管理过程的起点。经理和员工一起讨论,以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作,做到什么地步,为什么要做这项工作,何时应做完,