丨加小菲丨
作者：王国钟 阿米巴+合伙人管理系统专家 思想力集团 创始人 武汉大学管理科学硕士 知名培训师，总裁班讲师 服务全百家知名集团企业 刘强东在中关村开始创业，从一个很小的公司，发展到拥有8万名员工的京东集团。在这个过程中，刘强东非常注重优化管理，他把京东的管理总结成六个法则。 创业初期，刘强东都是自己在做跑业务、送快递，所以他深知基层员工的辛苦，非常能体恤员工。 所以他管理员工的第一个法则就是关爱法则。他要求所有管理干部，必须做到关爱第一，权力第二。 刘强东到全国各地的物流网点巡视时，不是先去看物流中心的硬件设施，而是先看物流中心的员工宿舍和饭堂。 有一次，刘强东发现北京的物流网点的饭堂设施不好，宿舍卫生也很差，他当场就要求当地的管理干部彻底整改。他说，如果我们让员工活得没有尊严，我们就不配做京东这家公司。 关爱下属是大部分优秀领导者都有的特质，刘强东把这个原则作为管理8万名员工的第一原则，要求各级管理干部牢牢记住。 管理不是因为你的权力有多大，而是你要先融入到员工的内心中去，把关爱做到第一位。 作为职业化的管理者，如果你不爱你的员工，只是用权力去管理员工，你是没有资格去领导团队的。所以要用你的爱，来换取员工对你的认同。领导力就是建立强大的影响力，影响力的基础就是以爱为本。 京东公司要管理好8万名员工，就必须有制度，还要严格执行制度。所以第二个法则就是制度法则，刘强东把它总结成以身作则，纪律严明。 很多公司都把纪律严明摆在第一位，但京东和联想都把以身作则摆在第一位。柳传志说，以身作则不是说服下属的重要理由，而是唯一理由。 同样，京东公司也要求各级管理干部必须以身作则。各个物流网点的老大也要轮流去送货，不能每天双手插腰的管理团队。 各项管理制度不是先管员工，而是先管各级管理者。所以在京东公司，员工犯错误，在追究员工的责任之前，领导要先承担领导的责任。二八开划分责任，员工承担80%的责任，领导承担20%的管理责任。 在京东公司，绝对不可以用制度去换人情，以包庇员工的方式去做管理。为了保障制度能够落地，京东有一个扣分制度。对违反制度的员工进行扣分，如果一个员工累计扣分扣到了十分，今年就不能享受年终奖，也没有提拔晋升的机会。 京东的执行法则就是结果导向、使命必达。 在京东，做事情必须雷厉风行。他们非常强调执行的速度，对待指令，必须快速响应。 作为一个电商公司、物流公司，速度非常重要。所有员工都要记住，执行的时候速度第一，完美第二。在执行的过程中，要不断挑战更高的目标，做到结果导向、使命必达。 所以京东公司对员工执行力的考核非常严格，一个员工如果做事情经常拖拖拉拉，结果不理想，在考核评分上的分数比较差。那么这个员工就没有资格成为未来加薪的对象，以及成为公司的奋斗者。 要管理好几万名员工，就必须有一个很好的机制。不能让员工躺在安乐窝里，形成大企业病。那么最好的方式，就是竞争法则。 这个竞争法则就是把公司划分成很多个业务单元，分别进行独立核算。每个独立核算的单元体都有一个负责人，负责人带着团队跟其他部门一起竞争PK。 竞争法则还要在员工的薪酬上体现出来了，就是五星十档制。连配送员都可以分成五星级配送员，各级管理者也可以分成五星级。每个岗位的工资可以分成十档，让员工通过自己的努力去加工资。这个方式不仅激活可以员工，还能够激活团队。 团队有团队的竞争，个人有五星十档的竞争，到了四星级、五星级的员工，可以优先成为公司分红配股的激励对象。这样，就把所有员工给激活了。 员工必须先学会做人，再去做事。一个员工想成为领导者，就必须遵守这个做人原则，就是诚信为本、责任担当。 在京东，如果发现员工在诚信上存在问题，是一票否决制的。刘强东非常反感说假话的人，如果有人在公司里造假，一旦被发现，立刻开除。 一流的企业家都把诚实守信、责任担当，作为员工做人最基本的原则去看待。如果员工经常推诿责任，就没有资格成为领导。 京东在考核员工做人方面只有两个维度，第一就是诚信为本，第二就是责任担当。如果员工的责任担当做得不够，也是要一票否决的。 激励原则体现在及时激励员工，鼓舞士气。作为管理干部，必须具备能够自我燃烧的特质。 京东公司在选择各级管理干部的时候，有目的性非常明确的性格测试。看看这个人是不是能够自我驱动，不仅能够点燃自己，还能够点燃别人。 一个管理者，如果连自我激励都做不到，那他一定不能激励别人。所以在选人的时候，就应该选择那些能够自我燃烧的人。 以上就是京东公司管理8万员工，六个非常重要的法则。作为成长型公司也可以学习这些法则，来建设团队。 您的企业是否存在以下问题？ 1、企业总是面临“老板有方向，但是团队跟不上，不能完全转化为行动方向”？ 2、公司缺乏有效的留人机制，造成人才流失，团队不稳定？ 3、各项布置下去的工作总是有头无尾，达不到既定的目标？ 5、公司缺乏绩效考核体系，不知道谁给公司的贡献大，有时吃大锅饭？ 6、部门之间相互推诿，人人规避风险，很少有人真正愿意承担责任？ ...... 如何解决企业里存在的各种问题？ 欢迎私信我进行沟通交流。
蓝瑟季候风
私信我“绩效”两字，免费发送60分钟薪酬绩效管理内部培训视频。京东创始人刘强东在一次演讲中指出，企业的薪酬激励机制决定企业能走的多快，而文化的打造将决定企业能走多远。企业中有几类人必须坚决辞退，由于对企业文化的破坏力太大了。 然而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎样选人，怎样用人，怎样留人，怎样避免“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。 其实老板和员工目的是一致的：都是为了赚钱！ 1、状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。 2、一个员工轻易离开团队，不能托付重任。 3、急功近利、却无视公司价值者更不宜留。 4、过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留。 5、创造利润是员工存在的核心价值，混日子的人不可留。 那么怎么培养？京东在内部建立了一整套立体培训方案。 就电商行业来说，京东一线员工的福利应该是最好的之一，从他们的日常服务就可见一斑。 京东每年都在给所有中基层员工加薪，基层员工加薪幅度不低于10%，主管、经理级员工则不低于20%。 刘强东说：员工是自己的兄弟，只有让员工满意了，企业才能最大化盈利。 为什么每逢双十一、双十二、618大促过后，京东的快递小哥会带着自己的家人去帮忙一起送快递，仅仅是因为多挣一点钱吗？家人帮助，家人则是没有钱拿的。京东的兄弟们这么做，肯定是刘强东把员工当兄弟，员工把京东当做了家，才会这么努力，这么付出的！ 刘强东对员工的情义，就是为他们尽量减少生活的压力。他说：“我们现在整个公司70%以上的员工跟我一样是来自农村的，这些员工凡是在京东工作满五年以上的，绝大部分都能在老家买起房子。” 京东多年不盈利曾被很多人嘲笑。他曾自爆，京东如果一年节省下来快递员工的五险一金，就可以盈利17亿。 但刘强东认为，这是一笔可耻的钱。 刘强东坚信，对员工好和好的管理一点都不冲突： 企业的核心竞争力在于人才，企业的发展依赖员工去执行，没有人才所有战略计划都无从谈起，所以，每年给员工加工资基本是不可逆转的趋势，工资一成不变，所有人才都会离你而去，企业将离倒闭不远。 适用对象：二线基础岗位、操作人员 适用对象：二线基础岗位、操作人员 1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高； 2、一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值； 3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干4个人甚至5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。 底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖 底薪：保障员工基本生活； 成果价值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱； 效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成； 特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。 刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！ 小结：将有价值的工作定价计薪，鼓励员工积极做事做结果、多做份外之事。 刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！ 刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！ 俗话说，人多力量大，人多好干活。对于领导来说，员工人数多一点，工作好安排、好调配。领导最怕的就是人手少时间紧任务重。还有，节约成本是老板和财务的事，跟领导有多大的关系。即使给了编制、预算，领导也会找各种理由申请增编扩岗。 所以，当各级领导们没有节约成本、管控预算的真实意愿时，再好的理念也操作不了、操作不久。 如果岗位采用的是固定薪酬模式，这个提法可能沦为空谈。员工会说，加工资是应该的。为什么要干那么多活？而且，由于员工动力没有持续拉升，工作结果不好、员工主动性不能被激发出来，很快企业又要把减掉的人加回去。 所以，这种做法实施了一段时间后就会被中止，因为固定工资之下，无法量化这个“活”，不能激励到团队的主动性和创造力。 有的企业采用温和的自然淘汰法，等有员工离职了，不再增加人员，将离职岗位的工作转交其他员工负责，然后给他加点工资。这种做法看起来很可行，也有一定的现实意义。不过在操作中会遇不少的实际问题： 所以，当企业实行简单粗糙的薪酬模式时，再好的思维也可能无法达到好的效果。 某餐饮企业的一个收银员岗位，工作内容就是接听客户来电订房、结帐买单、开具发票、做好日帐表。本来是一个再普通不过的岗位，拿的也是绝对固定的工资。但是这个收银员，总是抱怨工作量大、工资低、风险高（假币、客户投诉），客户来电订房的服务态度也是很一般。怎么办呢？ 以下图片是我们为这个收银员设计的新的PPV薪酬方案： 刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！ 这次和大家分享的这个真实案例，今年在给广西一家家电企业辅导绩效变革时，遇到的真实案例：他们是一家某知名品牌的家电代理商，因家电市场环境不好，公司已经连续三年亏损，面对过去的2017年上半年，他们不知该如何来激励员工实现盈利，企业真的已经亏不起了！ 刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！ 这家公司每年都有几千万的营业额，为什么会亏损呢？ 经过深入的沟通和调研，发现主要有2个原因： 家电行业因受国美、苏宁和电商影响，同质性太强，竞争非常大，每台家电销售账面几乎为0毛利，主要靠政策和返点实现少量的盈利； 刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！ （1）办公室共10人 最重要的是，每个办公室二线员工每天工作量不足3小时； （2）销售员工动力不足原因有两点： 面对以上问题，我们做出了如下调整 2017下半年目标全公司只有一个目标，那就是要止损盈利； （1）解决办法一：KSF薪酬绩效模式 所有管理者采用KSF宽带薪酬方式，根据2017年年初的战略目标，找出每个管理者相应指标和激励方式，通过利益的趋同，让所有管理者和企业目标是一致的——止损盈利； （2）解决办法二：销售员多元化激励 我们决定打破传统的做法，不以岗用人，而是以工作量来用人！ 给这家家电企业制定方案如下：我们对二线基层员工设计了PPV量化薪酬模式，将9个二线员工的全部工作都罗列出来，并且根据市场（内部）进行全部定价，结果我们惊讶地发现： 我们再根据时间分配法则，发现原来9个人的工作只需要3个人即可，所以我们决定优化6个人，进行转岗处理。 面对销售部门与管理层 1、以平衡点为导向的激励 例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。 2、以提成点为导向的激励 上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为。 3、以要求标准为导向的激励 上述案例 4、设定幅度的弹性激励 例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高少发10元，低于25%的，没低，奖励15元。 5、正激励与负激励 在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。 刘强东：好的薪酬体系模式，才能使公司不断进步！ 更多精彩请私信关键词
问题一：毕业论文中用到人物访谈的话怎么写 你的人物访谈论文准备往什么方向写，选题老师审核通过了没，有没有列个大纲让老师看一下写作方向？ 老师有没有和你说论
大飞猪猪 4人参与回答 2023-12-11 作者 | 魏文 来源 | 润商 财经 ID | runshangcaijing “ 65岁前不会退休。 ”“ 目标是做世界最大电商。 ” 2018年1月，刘强东
超肥狐狸 3人参与回答 2023-12-06 首先是抓好新入厂员工的三级安全教育。良好的三级安全教育会在新进员工头脑中留下最深刻的印象，在今后的工作中会对安全生产有足够的重视，做到时刻想到安全。工作安全管理
后来后来510 4人参与回答 2023-12-08 作者：王国钟 阿米巴+合伙人管理系统专家 思想力集团 创始人 武汉大学管理科学硕士 知名培训师，总裁班讲师 服务全百家知名集团企业 刘强
Lucia慢半拍 2人参与回答 2023-12-11 汉语言文学专业是 传统 文化 和大学文化的双重载体，承担着提高学生文化内涵以更好应对多元文化冲击的重任。下文是我为大家整理的关于电大汉语言文学论文
哆啦Y梦 3人参与回答 2023-12-10