作为阿里巴巴第67号员工，干嘉伟是“中供铁军”代表性人物，被王兴“六顾茅庐”邀请加入美团担任COO，美团点评合并后再担任美团点评到店餐饮事业群总裁。 在美团任职期间，干嘉伟亲手打造了美团的线下地推铁军，美团此后一步步登上了中国O2O领域的王座。2017年4月，高瓴资本确认干嘉伟出任运营合伙人。 在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019（第十九届）中国企业未来之星年会上，干嘉伟现身分享，做了题为《直销ABC》的演讲，演讲全文近万字。 他从To B业务的特点、思考框架、人才观、系统搭建等角度，分享了他的深度思考，方法论和体系性兼备，理论性和实战性兼具，干货多多。 以下为干嘉伟演讲整理，有删节： 今天跟大家分享的是“直销ABC”，材料上印的是“如何打造地推铁军”，我在互联网行业干了差不多20年，基本上都在干这个。可能我本人的习惯或者内部不提地推，我们一般是叫直销。 直销听上去感觉高级一点，定义也蛮多，比较常用、常见的是，不在你的店铺内，跟客户互动、发生的销售行为。 这几年可能也是互联网的上半场，纯C端的流量争夺已经进入了尾声，所以越来越多地在往供给侧走。越来越多的企业会遇到销售问题，平时也会跟我有一些交流。今天我先跟大家交流一些基本的框架。 一、销售四种模式 我们先看一下销售模式，横坐标C和B，C就是个人消费者，B我们讲是企业。纵坐标是价格从低到高，客户从小到大。 我们看左下角针对个人相对单价会低一点，现在叫网销，所谓电商，比如淘宝，最早在网上卖一些比较便宜的东西，包括今天的拼多多，基本上都是从这切进去。 第二个店销，这个也是主要针对个人消费者。相对而言，在店销这里面卖的东西会有品牌一点，更好一点，更贵一点。 第三个直销，也就是我们现在经常用地推的销售。直销主要是针对B端（企业），相对售卖的产品和服务价格也比较高一点。 第四个电销（电话销售），这个电销也是非常标准的岗位序列，也有一些针对To C的。这几年在线教育很火热，很多通过电话销售。但是在线教育可能是网商和电商结合，一般在线让你试听课，可能在座有一些家长有经验，我先去听一下觉得还不错，后面电话进来，把这个单子签掉。 第五个会销（会议营销），其实会销很少单独存在，客户对你不了解，水从0度开始，到热血沸腾烧到100度，跟你签约，会销往往是最后那个环节。所以会销可能不是单独存在的，可以跟其他的销售形式相结合。企业在日常经营中碰到的基本销售模式就在这里，很多时候企业根据产品服务市场，中间会有一些组合，可能选1-2种组合。 我们今天主要讲的是直销，主要是B2B的业务，而不是B2C的业务。B2C我们看到更多是网销、店销。 二、To B业务的特点 To B业务有什么特点？ 第一，多关键人。什么叫多关键人？比如，个人消费者要做一个购买决策，其实就是关乎自己或者给家人、孩子买一个东西，根据自己的想法完全能够决策。但是To B业务，往往不只一个关键人，有可能有部门负责人、职能部门负责人来选型提建议，可能再要他的上级争取采购金，可能要到总监或者VP，有的还要总经理、董事长审批。 To B的业务，往往需要推动几个角色共同在有效的时间内去做一个共同的决定，这是To B业务的第一个特点。 第二，非关键人的直接利益和兴趣。 To C是我要买什么东西，我们经常有一句话叫“种草”，就是我心里面已经想这个想了很久，今天要去“拔草”。但是B2B的业务里，很少有部门经理或者哪个总经理对于一个东西种草种了很久，很少。 因为除了创始人自己，基本上其他都是职业经理人或者在这个单位工作，这家公司也不是我的，所以用了这个产品或者服务，对公司好当然我很开心，但是我其实并没有那么大的义务或者兴趣去详细了解这个产品和服务。 这就导致To B业务往往需要有专门的销售团队，来推进产品和服务。 三、To B业务的思考框架 销售部需要从哪几个角度来思考？ （一）自营还是渠道？ 所谓自营就是自己来组建销售团队，所谓渠道就是找代理商，让代理商帮我去推销。自营有自营的优点，也有自营的门槛。 这个问题可能没有一个简单的答案，还是跟企业的发展阶段有关。 首先，哪怕你的产品、服务非常适合渠道，而且你的同行已经在用渠道方式做得不错，有现成的渠道，那我还是建议，如果是一个新的产品，这个公司刚刚成立，建议还是先自己去卖一下，先自营打个样。否则的话，你自己也没卖过，也不知道市场的反馈，直接交给渠道怎么定价格？给渠道怎么分润？如何给渠道定目标？怎么进一步优化产品和服务？ 所以，首先至少我们要有自营打个样，知道这里面的渠道成本、销售效率是怎么样的，然后才能去筛选和管理渠道商。 其次，打磨期、非标、低毛利的产品慎用渠道。 打磨期的产品服务可能还不成熟，这时候交给渠道商，实际上这对双方的风险都很大。 当年我去美团的时候（2011年），那时候是千团大战，全国有5000多家团购公司在竞争。那时候也有一些团购企业在用渠道代理的方式，当时我们内部也讨论过，我坚决地说，这个问题我们现在不用去考虑。为什么？ 第一，我们自己都还没搞明白怎么组织销售形式，怎么样提高效率，去找代理商，我认为这是神秘力量依赖症。你自己没搞明白，你以为别人能搞明白，实际上别人可能更不明白。因为代理商代理很多产品，他肯定是卖最好卖的。 第二，我们团购产品是低毛利的产品，很高管理水平下都不一定能盈利，你去交给代理商，他可能卖很多家产品，也不会专门针对你这个产品和服务去优化。你交给他，那不是他亏钱、你亏得更厉害嘛？ 现在美团在很多城市、三四五线城市全部是代理的，因为经过六七年运营，我们打造了这样一套系统，客户对我们的产品服务都有概念了，我们自己销售用的系统已经很好了，把这些开放出去，渠道、代理就可以很方便地在我们的基础上往前跑。当你自己还不具备（系统能力）的时候去找渠道，其实是自找麻烦。 （二）电销还是直销？ 所谓电销就是在一个屋子里，有一个少则几十人多则几千人的呼叫中心。 直销是什么呢？客户的办公室就是你的办公室。一般我们说员工来上班了，你就看见他了，下班后员工就跑了。但是直销这个业务是，员工上班了就不见了，你看见他的时候要么还没正式上班，要么是下班回来。 所以某种程度上，电销在管理上是有它的优势，有围墙、门禁等，主管随时能看到大家的工作状态，有问题随时可以问。 电销的三个劣势 但是电话销售的一些劣势是什么呢？第一个知晓度。你这个产品或者服务在市场上大家还没有概念的时候，你用电话销售是很困难的。 比如说当年“千团大战”你去电话销售，你给那些餐饮老板打一个电话，说我是什么什么公司，我们有一个团购，很多餐厅老板根本不知道团购什么意思。什么叫跟你合作团购套餐？他根本理解不了。如果是一个新的知晓度不够的产品或者服务，那你在电话里面可能很难三言两语让客户感受到。 第二个在线体验。最典型就是在线教育，其实有很多课也不便宜，大几千块、上万。但是因为这些是可以通过on line的方式，用户能很清晰地感受到试用产品，所以我可以用电话销售的形式签单。 但是电话销售最合适的单价半径大概是三千块钱到五六千块，如果单价更高的话，用户就很难在没见面的情况下，在电话里来做这个决策。 第三个付费门槛。最典型的是，原来阿里巴巴的直通车就是预付费，啥也没有先给我几万块钱，我给你一个账号，效果怎么样还不确定。包括保险，保险也是预付费。这种产品如果知晓度不够、在线体验不到，付费门槛高，那可能用电话销售这种方式就会比较吃力。 100万/人 不管电销还是直销，我们来设计组织的时候，每个销售人员每年100万的营收，这是一个比较好的参考标准。为什么是100万？ 大家想想看，电销一般效率比较高，人均大概一个月1万。如果在北上广深这样的城市，电销人均1万/月可能还差一点，所以很多呼叫中心是建在西安、合肥、盐城，在那些地方人均1万/月是OK的。直销你要想质量高一点、效率高一点、有积极性一点，一般一年大概平均20万。 营销人员拿回来100万收入，一个直销人员人均20万，当然销冠可能更多一点，销冠赚个大几十万、几百万都正常。直销人员拿掉20万，还有80万做产品研发、服务，还有公司利润。 如果你的人销算下来人均60万一年，腾挪的空间就不大。因为要让员工有积极性，给他20万，剩下来30万，你的产品服务怎么去优化？企业利润从哪里来？所以我是觉得100万是80分、85分的水平，达到这个水平，持续经营就会比较OK一点。 （三）直销游牧化还是本地化？ 什么叫游牧化？我也看到很多企业有直销团队或者所谓的地推团队，作业方式是大家都在一个总部，平时出差。 在我的经验里，这个其实是难度非常大的方式。因为你用游牧（出差）这种方式，客户开发的深度和持续性会受到很大挑战。一般出差还要有审批，相当于有控制，但实际上销售是要持续跟客户产生互动，在互动中去寻找机会，就跟谈恋爱一样，日久生情。不能想今天见面，见面就搞定，我觉得这个难度是很大的。 所以游牧化会在漏斗口影响我们客户开发。在销售领域我们讲水大、鱼大，你整天在一个脸盆里是摸不到大鱼的。游牧化会限制了你，让你的成本很高，但是客户接触面是不大的。 本地化是什么？你就住在这里，你每天可以按区、按街道去定期拜访目标客户。这个就是像农民种地一样。 游牧化是什么？销售像猎人一样，扛了把枪出去，打得着就打，打不着就回来饿肚子。而本地化的销售是什么？就像农民一样，每天拜访这些客户，就我这一亩三分地，像农民一样浇水、锄草，培育整个市场，再培育这个客户。逐渐地培育，我的客户就逐步地成熟，这样才能拿到持续稳定的业绩。 我经常跟企业讨论这个问题：首先我要问的就是，你的目标客户有多少？你认为这个产品服务大概在中国有多少家？他们大概是怎么分布的？ 如果说我们的客户有5万家，一个销售人员同时能管理50家的话，那就意味着什么？我就需要1000个直销人员。 如果这5万家客户分布在中国前100个城市，那我可能就会考虑把我的组织结构设在地级市。中国是350多个地级市，2800多个县，美团当时的直营机构类似分公司、子公司在全国能触达的城市一共是1100个，我们当时还看过，我们在中国有最多的直营分支机构，超过很多物流公司。很多物流公司有一些线路都是合作、外包的，我们全部是直营。 所以你要把这个想清楚，你大概要多少人，大概客户分布在哪里，你就知道这个机构怎么设，能设到当地的千万就要设到当地。大家想想看，如果1000个人在总部，1000个人去出差，你想想那是多么可怕的一个景象，还要有人去管理这1000人的火车、机票有没有超标，每天电话补助、业绩补贴。 （四）业务中台 我们经常会说销售部门更像是一个部队。作为老板我们肯定不能只是说我们勇敢，我们士气高涨，我们开了一场会，我们剃了一个光头，我们冲出去，我们这件事情就干得更好。肯定不是。 我们要考虑的是运筹帷幄。我们直营还是渠道，我们是店销还是直销，我们如何本地化，包括中台预算怎么来定，我们要多少人，我们的提成制度怎么样。 比如说美团2012年要实现上岸，到12月份盈亏平衡，买流量花掉的钱、供应链花掉的钱、包括我们办公室里的每一张纸都要给我算进去。把这些都扣掉，我们要能盈亏平衡。 当时我们推了一张表，我们的业务要实现4%的毛利率，这个饭店卖掉100块钱的套餐，给你4块钱的提成。大家知道这4块钱不是全国每一家饭店都给你4%，甚至也不是每个城市给你4%，每个城市不同行业给你的不一样。 比如说在上海，合并前大众点评在上海有非常大的影响力，所以在上海我们的市场份额长期落后，我们根本要不到4%。不要说4%，可能有的时候倒贴人家都不愿意做。那就意味着不同的城市要有不同的毛利率，而且在同一个城市里不同行业也有不同的毛利率。 就像OTA行业，OTA平台是收15-20%的流水，我们去收12%，这些饭店、酒店觉得你挺厚道。但是餐饮从来没有在网上分销过，它的成本结构里面就没有这一块成本，你突然收人家几个点，他就要从其他地方省下来。 2012年的时候，我们在70多个城市，每个城市大概是15个品类，每个城市根据市场份额和竞争情况，毛利要求是不一样的。在一个城市里把它的毛利分到15个品类里，最终全国是1000多个毛利管理节点。美团当时几千人，每天上几千个单子，最终通过全国1000多个毛利管控节点，跑到年底，我们实现盈利，这些都是依赖于强大的预算系统。 我们1000多个毛利点怎么控制？在我们销售CRM里，所有上单要通过系统自动审核。比如一个城市里我的自助餐必须是5个点（毛利），你没达到就上不了单。通过这些系统和预算的设计，我们才能最终拿到这个结果。 四、自上而下地找人 假设自上而下有一个大致的框架，那很多时候就要找到合适的人。我们考虑事情要从上而下的考虑，引进人才也应该是自上而下去引进人才，不要半中央去引进。 为什么呢？只有从上面引进人才，整个方法论才是适用整个公司，才不会出现打架。别上面老大是你的老兄弟，跟你一起创业的，回头你看这个老兄弟是不是有点out了，我下面找一个总监，找一个高管。空降高管本身就是要面临很多困难，要花很多力气去对付上面。所以我觉得比较合适的方式是自上而下解决问题。 那么怎么去找人？ 很多时候我们不知道要不要从外面引进人才或者不知道去哪里引进人才，最简单的方法就是，大部分人才是野生纯天然的。 其实我看简历看得多，面试面得很少，因为大多数人我看了简历就不会去面。我觉得面试技巧很多是不靠谱的，你看简历是看得出来的。 有很多人，我认为是有经验没体系，你看到他的经验很丰富，这里干几天，那里干几天，都是高管，一步步从主管-经理-总监做上来，感觉挺厉害。其实你看看，他干过的那些公司里，第一，很多你没听过（在这个行业里），没听过就意味着什么？这个公司可能干得没那么好。他干得好你一定能听到。比如说腾讯的产品，百度的技术，美团的地推。 第二个，见过好体系，就是他知道应该怎么样来做这件事情，就是依葫芦画瓢。其实很多人只是被猎头卖来卖去，基本上猎头也比较喜欢这样的生意，当然你一干就干十年二十年，猎头就要饿死了，所以这是一个生态链。 我们不要野生纯天然地去找，因为那个不确定性太大，有可能很好，那就是一代宗师，但这个概率相对低一点。 但是你到适合你这个行业产业有口皆碑的公司里找那个人，大概率是他见过好体系，知道怎么样立正、稍息，怎么样悟道。 很多空降高管出问题其实是出在第二个，见过好体系，但没有那么统筹，只是在照搬，照搬之后导致水土不服。真正见过好体系的人，知其然知其所以然，其实也不会有（水土不服）这个问题。 打造可靠的系统 （一）目标预算管理 公司大部分是自然生长的，我觉得好一点的公司或者很多外企，是有目标预算管理的。我觉得更上一层级就是过程管理，很多企业只是管了结果，没有管过程，我们所谓叫“凡夫畏果，菩萨畏因”，就像我们到庙里去拜，基本上是请菩萨保佑身体健康、升官发财，这个就是目标预算管理，是管结果。 假设菩萨真的会说话，菩萨会说，“你努力一点，勤奋一点，少吃点肉，多运动一点”。这个是什么？这个是过程管理，你只有做好过程管理才有可能身体健康、升官发财。 我看到很多企业过程管理其实不多，很多高管整天在那里开会，其实对组织的价值没那么大。真正有价值的管理人员是什么？是我要去推导，我做好哪些事情我能实现100亿，然后我就做那几件事。 2012年年会上我跟美团同事讲，2012年就做一件事，“狂拜访、狂上单”。后来美团过了几年说，“狂”字用的还是非常精准。 （二）借假修真 最好的管理是什么？大家想想管理我们遇到问题是什么？你不说你难受，说了可能你们都难受，管理很多时候整天就是面临这个问题。 怎么是好的管理？借假修真，就像父母对孩子。我们从小到大管我们最多的是父母，虽然也闹，但是很少有脱离父子关系、母女关系。为什么？因为你知道父母是为了你好。 我觉得员工也是，你把这个想简单点，你就是为了他好。你该怎么样就怎么样，像父母一样，可能会有矛盾，可能会有冲突，可能会有很多不开心，但是他在你这里能得到成长，能得到公平的对待，他不仅赚了今天的钱，他还赚了一辈子的钱。 他们硬要讲我们管理太严，我们要求太高，我说这个就对了，毫无疑问我们一定是全行业要求最高的，因为我定的时候就很清楚，我定的就是最高标准。 但是我能承诺你的是，我们讲三个人干五个人的活，拿四个人的钱，超过行业平均水平，给你足够有职业尊严的收入。三年之后，别人愿意翻几倍的薪水，升几级挖你，这是我的承诺，你要愿意我们就一起玩。 我觉得借假修真是什么？员工到底是我们的资产还是什么？我们用什么样的态度去管理他。我们的管理人员到底是用任务在消耗员工，还是用任务在培养员工？这个是有差别的。差别在哪里？差别在于内心怎么想，差别在于长期坚持怎么在做。 你像父母、长辈对孩子去看待员工，我觉得你的管理会更好。
今天看到相关的新闻，百度老板李彦宏登上时代周刊的封面，其实这也是意料之中的了。互联网公司中百度做得非常好。目前他创立的百度是一个非常成功的产品，而且百度的搜索引擎是目前仅次于谷歌的，在中国，百度的市场是非常大的，目前已成为全球最大的四个网站了。
从2000年开始，李彦宏就创立了百度到目前已经有18年，在经历了18年风风雨雨中，百度一直都在成长，然后目前已经做到了国内比较完美的产品就是百度引擎，百度引擎是目前仅次于谷歌搜索引擎的，然后在中国的市场是非常广的。
而且现在AI智能非常的热门。更多人开始关关注这个领域，李彦宏也不例外。并且已经非常的投入在这个科技的前沿人工智能上面，在中国李彦宏更重视这个挑战，根据百度公布的一些报告数据统计，百度公司已经投入90亿美元投入到AI智能之中。
百度可以利用最大的优势是市场优势，然后来主导着AI智能的市场，掀起人工智能的新浪潮。
摘要：随着中国综合实力逐渐增强，中国在世界上的话语权越来越重要。《时代》是美国三大时事性周刊之一，内容广泛，对国际问题发表主张和对国际重大事件进行跟踪报道。中国人也越来越多登上《时代》，那么中国有哪些企业家登上过《时代》呢？
“立足于美国，关注世界”是美国《时代》的特色。中美建交后，《时代》对中国的叙述才比较客观。随着中国综合国力的不断增强，美国也加大了对中国的笔墨。
1月19日，也就是今天，出版了最新一期的《时代周刊》，其封面是百度公司的董事长兼首席执行官李彦宏。里面刊登了对于李彦宏的专访。文中成李彦宏“the innovator（创新者）”。他成为本期亚洲版的封面人物。这是中国互联网企业家第一次登上时代周刊封面。
李彦宏，百度公司创始人、董事长兼首席执行官，全面负责百度公司的战略规划和运营管理。2014年10月，在福布斯中文网发布的2014中国富豪榜中，李彦宏以147亿美元身价名列第二。
沈晖经常思考两个问题，未来的智能纯电 汽车 应该是什么样的？怎样才能为用户创造更多价值？他目前得出的答案是，未来需要更简单、更智能、更绿色的产品。同时，要让用户定义 汽车 。
编辑 马吉英
“威马（成立）快6年了，我们一直坚持做正确且困难的事，这是我自己的人生信条。对于威马来讲我们的护城河很简单，继续走 科技 普惠这条路，为用户带来更多的价值。”9月11日，威马 汽车 创始人、董事长、CEO沈晖在由《中国企业家》杂志社主办的2021（第二十一届）中国企业未来之星年会上表示。
2015年底成立威马时，沈晖和团队的想法很简单，希望给中国普通、年轻老百姓和中国家庭带来美好的智慧出行新生活。沈晖将威马的这一定位总结为“ 科技 普惠”，聚焦15万~25万市场。沈晖认为，15万~25万元价格区间是智能电动车的主流市场。来自IHS Markit调研数据显示，未来10年内15万~25万元主流新能源产品市场渗透率将从3%增长到40%，而到2030年这一细分市场将占据约60%的市场份额。
为了打造更深的护城河，沈晖表示，在资金短缺的时候，威马把有限资金投入在研发上。在制造体系方面，威马目前在浙江温州和湖北黄冈有两大智能制造基地，是所有造车新势力中最先拥有自己智能制造产业园的企业。“现在头部的几家新势力也开始学习我们建基地了。”沈晖说道。
目前为止，威马收获了不错的销量。威马的第一款车EX5成为新势力中首款累计销量达到6万辆的车型。2021年上半年，威马 汽车 累计销售万辆，同比增长，在造车新势力中排第五位。截至6月底，威马W6订单已过万辆。这款新车搭载了L4级自动驾驶技术，虽然只能用于一个功能（自动泊车），但沈晖认为其代表了一种突破。
今年8月，威马销量4346辆，同比增长111%，但和其他新势力相比，威马的这一成绩并不突出。这意味着威马还需要更多亮点，在智能 汽车 这场长跑中持续证明自己。
为此，威马推出了更多计划。今年下半年，威马将推出E5，主要针对出行市场。“威马制定了针对出行市场和个人用户不同需求的双品牌战略，这也是对年轻用户趋势的把握。”沈晖表示。同时，年内威马还会发布首款智能纯电轿车M7，定位中高端智能纯电动轿车，搭载最少三颗激光雷达，配备国际主流高算力芯片，计划于2022年交付。在海外，威马正在进入欧洲的出行市场。
沈晖经常思考两个问题，未来的智能纯电 汽车 应该是什么样的？怎样才能为用户创造更多价值？他目前得出的答案是，未来需要更简单、更智能、更绿色的产品。同时，要让用户定义 汽车 。
以下是沈晖此次演讲的主要内容：
2015年底，我们和一些供应商、合作伙伴、老同事一起成立威马 汽车 。在此之前我在 汽车 的每个细分领域都有涉及，比如我做过电力公司的工程师，对电比较了解，三电系统里，在电机、电池方面我都从事过。在整车方面，我在无人驾驶、智能座舱也学习、参与过，在这个过程中对智能电动 汽车 有一些想法。
我们做的不是一般的新能源 汽车 ，新能源 汽车 是非常大的概念，有混动，也有纯电。在中长期，还是纯电动 汽车 会有比较大的发展。即使在纯电动 汽车 里，也有主打智能化和主打性价比、非智能化的车。我们主打主流的智能电动 汽车 ，既在国家战略层面得到大力支持，也获得年轻用户极大的喜爱，在这两方面都得到大力支持的行业是很少的。
1991年，我从华南理工大学毕业，之后去美国学习，硕博连读。当时美国经济、互联网正在黄金十年，特别是加州，加州是全世界互联网的起源地，成就了无数互联网传奇，不断吸引全世界人才前往，我也很有幸去学习。我在加州大学读工程的时候，也花了很多时间学习电脑的软件、硬件，参与了很多有意思的小项目，在硕士毕业后，被产业界吸引，就去产业界了。
我一直是工程师背景，我总在思考，为什么美国这么强，什么时候可以超过它？从表面看美国东岸的金融、西岸的互联网都很强，我相信美国强是因为中西部实体经济比较强。中国在这一方面必须要赶超，所以我就按这个逻辑去学习和工作。
过去20年，中国的自主品牌为什么这么厉害，有了翻天覆地的变化？最重要的也是实体经济里诞生了很多优秀企业，这是真正的护城河。过去20年，我也一直在实体经济为主的行业，无论是 汽车 零部件、传统 汽车 还是新能源 汽车 。中国已经不是90年代的中国了，有很多全球领先的技术，比如高铁、线上支付体系、各种通信技术。我们的网络，无论是手机还是车机，不但领先，还有不断的创新。
中国的实体经济涌现了一大批自主创新企业，比如百度的无人驾驶、宁德时代的高功率电池、华为等。这些企业为什么这么厉害？因为它们通过实体技术和经济，为普通老百姓、整个人类 社会 创造了价值，所以，创造价值是这些优秀企业共同的护城河。
汽车 行业也是一样，为什么做这件事比怎么做更重要。
刚成立威马 汽车 时，我们的想法很简单，也没想到后来这变成了我们的护城河。我们当时希望给中国普通、年轻老百姓和中国家庭带来美好的智慧出行新生活，这个生活一定是绿色、智能化的，智能化就是便利和安全的，可以是买车，也可以不买车，共享。
要实现这些初衷，我们内部总结了四个字，叫“ 科技 普惠”： 科技 一定要向善、普惠于民。我们很高兴在2015年创立企业的理念和最近国家大的方向是非常契合的，共同富裕一定是要解决主流人群出行生活，主流人群能够以比较小的代价，实现很高的智能化、便利性和安全性，又很绿色，又很有趣。
如果不有趣，比如很安全，开传统的车20年也不坏，也挺好，但我们追求的不是这个。我们追求 科技 普惠， 科技 很重要，普惠也很重要。 科技 是一定要不断有新东西，无论是无人驾驶、智能座舱，还是整车集成，我们花了很多力气做研发。
普惠更重要。我们希望让普通老百姓可以用得爽，用得起，在共同富裕路上有一个企业可以为他们提供绿色出行的方案，所以我们聚焦15万~25万元的主流市场。
基于我们过去在实体经济、 科技 创新的经验，我们认为要创造好价值，一定要有护城河。
制造体系是威马的护城河，这可以说是新势力里的一股清流，这个很不一样，在所有造车新势力当中，威马是最先拥有自己智能制造产业园的企业，现在头部的几家新势力也开始学习我们建基地了。
我们在资金短缺的时候，把有限资金投入在研发上。同时在制造体系上，要把复杂的智能产品做好，我们在正向研发上投入很大。威马目前在浙江温州和湖北黄冈有两大智能制造基地，这个基地不是简单的整车制造工厂，电池包工厂也是自己干的，从电池包的研发、工业管理、生产以及售后服务，我们是全世界第一家，到目前为止也是两家企业之一提出“电池包终身质保”的。
制造体系里也包含了用户运营功能，用户可以在制造基地里，看到每天出行的服务和产品是如何做出来的。制造基地数字化程度很高，这对于整个供应链管理和制造体系也很重要。同时我们也是新势力里面拥有国家级生产资质的唯一一家，这也是代表国家对我们整个实体经济的认可。
2018年，威马第一辆纯电SUV EX5正式交付，到目前为止已在中国200多个城市里销售超过6万辆。
智能电动 汽车 其实很简单，就是几个重点：1.安全可靠，比如电池问题；2.质量稳定，车不能一会有问题，一会没问题；3.体验出色，这是新势力区分于老势力的关键；4.成本合理，让绝大部分主流消费者用得起。
我一直在思考，未来的智能电动 汽车 到底是什么样子？我觉得其实很简单，一定是更简单、好用、智能化程度更高，让用户体验更轻松。有一个词我们内部特别喜欢用——“懒 科技 ”， 科技 要“懒”、好用，同时是绿色产品，让普通人有不普通的智能出行体验。
另外我还在思考的是，怎么样能为用户、为行业创造更多价值？我认为是用户定义 汽车 。很多人讲软件定义 汽车 ，这句话是正确的，但软件只是一个手段，最终还是为了让用户从软件定义 汽车 ，这是我们的成功之处。
在 汽车 的生产端，要让用户有更多选择。在产品端，威马通过SOA智能架构，有更多OTA升级，实现用户定义 汽车 。
威马最近发布的W6是目前全世界最先进的智能化量产产品，现在已经销量过万。为什么这么说？因为只有W6是可实现L4级别自动驾驶的量产车，虽然只有一个功能（自动泊车），但是代表了突破。在智能座舱方面，用户在APP中设置偏好，进入车内，只要用语音唤醒，音乐、空调温度、座椅调整等符合用户偏好的功能就会开启。
今年开始，威马也推出了面向B端的产品，制定了针对出行市场和个人用户不同需求的双品牌战略。这也是对年轻用户趋势的把握，很多用户不一定拥有车，但是有智慧出行的需求。威马也有不同的logo、产品和服务满足他们的需要。
在出海方面，威马开启了欧洲以及一些发达国家的出口计划。因为我们坚信中国的智能电动 汽车 已经是世界领先的。
威马成立快6年了，我们一直坚持做正确且困难的事，这是我自己的人生信条。对于威马来讲我们的护城河很简单，继续做 科技 普惠这条路，为用户带来更多的价值。
虞书欣的公司老板是赵依芳。赵依芳，浙江东阳人，毕业于浙江传媒学院，浙江华策影视股份有限公司创始人、董事长。2005年10月25日，成立华策影视；2010年带领华策影视上市；2017年4月5日，荣获MIPTV荣誉勋章。2018新财富500富人榜发布，赵依芳/傅梅城以亿元排名第354。2020年5月，2020中国最具影响力30位商界女性·年度人物榜单发布，赵依芳位列其中。2021年4月15日，被《中国企业家》杂志社评为2021年度“商界木兰十大年度人物”。
提起董明珠，相信大家并不陌生，虽然她是一位女性，但她并不比男性差，特别是在经营企业的过程中，其所作所为得到了不少人的称赞。除了收获大批粉丝外，董明珠也收获了不少知心好友，这些好友为她事业发展带来了一定帮助。比如董明珠的四大闺蜜，这些人可不简单。 “股市女神”刘姝威 和董明珠相比，大家或许对刘姝威这个名字有些陌生，不过玩股市的都知道，甚至听到这个名字感觉如雷贯耳。刘姝威是中央 财经 大学的研究员，其老师是著名经济学家陈岱孙和厉以宁。2001年，当时的股民都深信蓝田集团，认为蓝田集团可以为他们带来利益发展，于是吸引了一大批人前来投资。 就在大家争先恐后投资时，刘姝威站出来了，并用600字揭露了其，为股民减少了损失。继这场风波后，2002年，刘姝威又获得CCTV年度经济人物，瞬间成为股民心中的“女神”。在以后的发展中，刘姝威又多次揭露，虽然有时候会引起股民质疑，但最终结果都证明她是对的。 就是这样一位在股市中“呼风唤雨”的人物，和格力董事长董明珠成为了闺蜜，至于两个人是什么时候成为好朋友的，媒体并没有进行相关报道，只知道两人关系极佳。特别是在董明珠遇上事情时，刘姝威总是第一时间站出来力挺，这不禁让大家赞叹两人的感情特别好。 首富“发妻”杜鹃 杜鹃是位非常传奇的女人，她的前夫是首富黄光裕。在前夫出事后，杜鹃自己支撑起了国美，并令其走上了崛起之路。在国美这次崛起前，黄光裕和董明珠关系并不和谐，因为两人有利益之争，所以在黄光裕没有出事前，两家关系并不怎么样，甚至可以用水火不容来形容。 不过在黄光裕出事后，这种关系得以缓解，当时国美正面临严重危机，杜鹃挺身而出挽救国美。成为国美的接班人后，杜鹃亲自拜访董明珠，两家正式恢复合作。或许因为两个人都是女性，在某些事情上有共鸣，所以经过这次事情后，杜鹃和董明珠也成了闺蜜，两人惺惺相惜，一起发展企业。 杂志社社长何振红 何振红和董明珠关系也不一般，她现在担任中国企业家杂志社社长，是业内非常具有影响力的传媒人，而这位传媒人和董明珠关系也非常好，早在2009年，董明珠就加入了何振红杂志创办的木兰汇。现今，董明珠已经成为木兰汇名誉理事长。 不仅如此，每当杂志社举办什么活动，或者是年会时，董明珠都是必要嘉宾，从这点来看，两个人关系绝对不一般，完全可以用闺蜜来形容。 “传奇人物”夏华 和前几位闺蜜相比，这位闺蜜名字可能也有些耳生，不过夏华可拥有传奇人生，她目前担任北京依文企业集团董事长。这家企业专注男士高档职业装，在1994年成立，发展到目前为止，已经把业务范围扩大的服装、礼品等，是我国不少男性企业家最喜欢的服饰之一。 除了服饰受人喜欢，这位女性企业家也令人佩服，自从开始自主创业后，这位女强人就把所有精力都放在了自己企业上，利用30年的时间让自家企业成为国内高档服装领军企业。发展到这种程度后，夏华还是没有停止发展企业，直到自家企业真正在国内市场打开局面。 看到这种发展，大家不禁联想起董明珠，因为董明珠也是这样一位坚韧自强的女性，所以这两人能成为好闺蜜。尤其是夏华自身的成就，这点也足够引人佩服，而我们在董明珠身上，也看到了相同的闪光点，这意味着两个人之间有相同的话题，或许这就是她们友谊的起源。 不得不说，在人际交往这一块，董明珠也是非常优秀的。因为和董明珠在一起相处的人，都是女强人，而且一个比一个厉害，所以这就足以让大家佩服董明珠了。事实上，有这种发展也不意外，毕竟圈子和人品有关联，当一个人人品足够优秀时，身边肯定都是优秀的人。 其实董明珠给大家带来了很好的启发，特别是在交友这一方面，她用自己人生经历告诉我们，什么样的人，就要和什么样的人在一起相处，这样才能为自身带来更好的发展。当然了，除了自身发展外，大家还能收获不同的东西，毕竟她们之间也是存在真正友谊的。
刘东华
正和岛是中国商界高端人脉深度社交平台。它是企业家人群专属，线上线下相结合的，为会员岛邻提供缔结信任、个人成长及商业机会的创新型服务平台。
它是企业家人群专属的集facebook、微信与微博一体，线上线下相结合的，为岛邻提供缔结信任、个人成长及商业机会的创新型服务平台。为保证每个来的人都是对的，正和岛采取严格的实名制、会员制、收费制、邀请制。
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正和岛定位：
一、使命
助力企业家持续成功，让新商业文明的曙光温暖世界。
二、愿景
让全世界有信用的企业家都居住在正和岛上
三、核心价值观
1、缔结信任：让有信用的企业家在一起，让在一起的企业家更有信用。
2、个人成长：推动企业家线上线下的互相学习，帮助他们高效提升决策智慧、突破管理瓶颈。
3、商业合作：推动企业家之间的相互了解信任，帮助他们安全实现资源对接，做到抱团发展，合作共赢。
参考资料来源：百度百科-正和岛
刘东华基本资料姓名：刘东华性别：男职务：正和岛董事长兼CEO、中国企业家俱乐部创始人、常务副理事长《中国企业家》杂志社原社长、现任首席顾问。经历介绍正和岛创始人刘东华先生，长期为以企业家为主体的决策人群服务，洞悉他们的核心需求，并以健康的价值观和善于对结果负责的能力赢得了决策人群的深度信任。2010年，刘东华先生辞任《中国企业家》杂志社社长，创办正和岛，希望能借助互联网的力量把20年集聚的价值放大，可以服务更多的企业家群体。 刘东华先生于2006年底创立了中国企业家俱乐部，现任常务副理事长，柳传志先生任理事长。中国企业家俱乐部由31位中国最具影响力的商业领袖、经济学家和外交家发起，目前已成为中国最具影响力的商业领袖俱乐部。俱乐部创立了中国绿色公司项目、中国绿色公司年会、中国绿色公司联盟以及《绿公司》杂志，致力于推动中国企业通过打造良性生态赢得可持续发展。刘东华先生曾任《中国企业家》杂志社社长兼经济日报出版社社长，《中国企业家》杂志在他的领导下成为中国主流商业财经杂志公认的领导者。他还创办了中国企业领袖年会，该年会已成功举办九届。刘东华先生同时兼任品牌中国产业联盟执行主席、学习型中国促进会主席和CCTV年度经济人物主任评委。刘东华致朋友们的一封信很多朋友知道，《中国企业家》的事业我是用命来做的，十几年来，我的名字也已经深深和《中国企业家》杂志、中国企业家群体和企业家精神等概念连在一起。我怎么可能离开这样一个事业？更何况，我要创办的新平台，只是过去的全部积累、全部追求在互联网时代的一种延伸和放大，只是为同一个人群提供更大价值、更好服务的新模式、新载体呢？为了寻求一个两全其美的方案，我已经等待了太久。直到创建新平台的主客观条件已经基本成熟，呼之欲出，直至我彻底看清了两个残酷的事实：没有一个卓越的市场主体是在体制内的逻辑上生长出来的，《中国企业家》已经是个奇迹；没有一家伟大的互联网公司是传统媒体孵化出来的，要想创造新的奇迹，必须从自我颠覆、自我革命开始。正和岛应运而生。如果用一句话介绍，正和岛其实就是一个通过互联网为企业家们建立起来的“好邻居俱乐部”。办好这样一个“俱乐部”有三大难题：一是严格确立“好邻居”的标准，二是六亲不认地为这个标准把关，三是让这些好邻居们聚到一起后觉得有足够大的价值。 值得庆幸的是，这三条正是大家对我们最信任、我们也自认最擅长的。这三条真地做到了，现实世界今天最缺、越来越缺的东西——诚信体系，也就初步在正和岛上建立起来了。然后在条件成熟的时候，再把这个诚信体系从虚拟平台向现实世界延伸，“通过互联网建立并经营标准”，就不再是一句空话了。人活着就是为了追求生命意义、生命价值的最大化，关键是要找到这种追求的合适方式和载体。正和岛的业务模式和商业模式越是清晰，我越是惊讶地发现：原来自己过去的几十年都是为它而活，为它准备的！我终于找到了值得自己做一辈子，甚至一辈子都做不够、做不完的事情……我和我的同事们在正和岛上恭候您的光临！刘东华大事记2011年—— 创办“正和岛”。柳传志、张瑞敏、鲁冠球、王石、宁高宁、马蔚华、马云、王健林、郭广昌、李书福、朱新礼、俞敏洪、田溯宁、曹国伟、吴亚军、胡葆森、刘积仁、李开复等一大批企业领袖都是正和岛的热情支持者与积极参与者。2008年 —— 创办《绿公司》杂志，创办“中国绿色公司年会”，之后推出“中国绿色公司百强榜”创立“中国绿色公司联盟”。 成为中国企业可持续价值创造的第一传播平台。2006年 —— 创办“中国企业家俱乐部”。由31位中国最具影响力的商业领袖、经济学家和外交家发起成立，目前已成为商界领袖最向往的精神家园。由中国企业家俱乐部策划并组织的“中国企业家俱乐部美国之行”及 “中国企业家俱乐部英国之行”在中外都引发了广泛反响。2002年——推出“25位最具影响力企业领袖”榜单，创办“中国企业领袖年会” ，打造出凝聚企业家精神、充分展现企业家逻辑与个性的年度顶级盛会。2001年—— 推出“21位最具成长性的新兴企业”榜单，寻找中国企业的鲨鱼苗，创办“未来之星”年会。成为展现中国商业未来趋势和中国企业发展的风向标。1996年 —— 任《中国企业家》杂志社社长兼总编辑，带领《中国企业家》团队进行二次创业 ，打造出一个中国主流财经媒体领域公认的领导品牌。秉承“国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家”的核心理念，倡导企业家精神，致力使企业家阶层成为中国社会最受尊敬的主流人群，成为中国企业全球化进程的见证者。1992年 ——创办《经济日报》民营经济专版，推出全国优秀民营企业家“百优十佳”榜。
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不是。但是这个是好杂志
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北京市海淀区学院路31号 电子工业出版社 北京市海淀区太平路23号西 对外经济贸易大学出版社 北京市朝阳区惠新东街12号 法律出版社 北京市丰台区莲花池西里 高等教育出版社 北京市东城区德外大街4号 工商出版社 北京市丰台区纪家庙育芳园东里23号 光明日报出版社 北京市宣武区永安路106号 国防工业出版社 北京市海淀区紫竹院南路23号 国家行政学院出版社 北京市海淀区长春桥路6号 海豚出版社 北京市海淀区海淀大街31号 海洋出版社 北京市海淀区大慧寺路8号 航空工业出版社 北京市朝阳区小关东里14号 红旗出版社 北京市东城区沙滩北街2号 华龄出版社 北京市西城区西什库大街甲10号 华文出版社 北京市西城区府右街力学胡同3号 华夏出版社 北京市东城区东直门外香河园北里4号 华语教学出版社 北京市西城区百万庄路24号 化学工业出版社 北京市朝阳区惠新里3号楼 机械工业出版社 北京市西城区百万庄大街22号 教育科学出版社 北京市海淀区北三环中路46号 金城出版社 北京市朝阳区和平街十一区37楼一层 金盾出版社 北京市海淀区太平路5号 经济科学出版社 北京市海淀区阜成路甲28号 经济日报出版社 北京市右安门内大街65号北京商业银行506 经理人杂志社北京分部 北京市朝阳区建国路98号盛世嘉园B座12B01 竞赛画报杂志社 北京市东城区东交民巷28号红都商务会馆B座 军事史林杂志社 北京市海淀区复兴路9号 军事医学科学出版社 北京市海淀区太平路27号 开明出版社 北京市海淀区西三环北路19号 科技与人才(职海) 北京市新世界北办公楼1001崇外大街38号 科学出版社 北京市东城区东黄城根北街16号 科学出版社科学出版中心 北京市东城区东黄城根北街16号 科学技术文献出版社 北京市西城区复兴路15号 科学普及出版社 北京市海淀区中关村南大街16号 蓝天出版社 北京市海淀区复兴路14号 劳动人事出版社北京代理发行站 北京市东城区广义街甲2号 劳务信息 北京市骡马市大街魏染胡同49号 旅游教育出版社 北京市朝阳区定福庄南里1号 煤炭工业出版社 北京市朝阳区芍药居35号煤炭信息研究711室 民族出版社 北京市东城区和平里北街14号 气象出版社 北京市海淀区中关村南大街46号 前程周刊 北京市朝阳区建国路118号招商局大厦14层 清华大学出版社 北京市海淀区清华园 清华同方光盘电子出版社 北京市海淀区北洼西里33号清华同方产业楼三层 全国化工工程建设标准编辑中心 北京市东城区和平里北街化工大院3号楼 群言出版社 北京市东城区东厂胡同北巷1号 人民出版社 北京市东城区朝内大街166号 人民法院出版社 北京市东城区东交民巷27号 人民交通出版社 北京市东城区和平里东街10号 人民教育出版社 北京市海淀区沙滩后街55号 人民军医出版社 北京市海淀区太平路丙23号B座 人民美术出版社 北京市东城区北总布胡同32号 人民日报出版社 北京市朝阳区金台西路2号 人民体育出版社 北京市崇文区体育馆路8号 人民卫生出版社 北京市丰台区芳群园三区3号楼 人民文学出版社 北京市东城区朝阳门内大街166号 人民音乐编辑部 北京市朝阳区农展馆南里10号 人民音乐出版社 北京市海淀区翠微路2号 人民邮电出版社 北京市崇文区夕照寺街14号 人民邮电出版社《电信科学》编辑部 北京市崇文区夕照寺街14号A座人民邮电出版社《电信科学》编辑部 商务印书馆国际有限公司 北京市东城区史家胡同甲24号 上海浦东电子出版社有限公司北京发行部 北京市丰台区北甲地路2号院玺萌鹏苑6-27-D 社会科学文献出版社 北京市东城区先晓胡同10号 石油工业出版社 北京市朝阳区安华里二区1号楼 世界知识出版社 北京市东城区干面胡同51号 市场报《人才》周刊 北京市金台西路2号 首都经济贸易大学出版社 北京市朝阳区红庙金台里2号 首都师范大学出版社 北京市西三环北路105号 团结出版社 北京市东城区东皇城根南街84号 外文出版社 北京市西城区百万庄路24号 文化艺术出版社 北京市朝阳区惠新北里甲1号 西苑出版社 北京市海淀区阜石路15号 现代出版社 北京市朝阳区安华里504号 线装书局 北京市朝阳区春秀路太平庄10号 新华出版社 北京市石景山区京原路8号 新华丛书编委会 北京市西城区佟麟阁路95号 新世界出版社 北京市西城区百万庄路24号 星球地图出版社 北京市海淀区北三环中路69号 学苑出版社 北京市丰台区南方庄2号院1号楼 言实出版社 北京市朝阳区安慧里五区4号院6号楼 冶金工业出版社 北京市东城区嵩祝院北巷39号 语文出版社 北京市东城区朝阳门内南小街51号 原子能出版社 北京市海淀区阜成路43号 招工招聘快讯 北京市西城区月坛北街6号月坛公园内西南角 知识出版社 北京市西城区阜成门北大街17号 中共党史出版社 北京市海淀区芙蓉里南街6号院1号楼 中国标准出版社 北京市西城区三里河北街16号 中国长安出版社 北京市东城区北池子大街14号 中国城市出版社 北京市朝阳区和平街21号 中国出版集团 北京市朝阳区工体东路16号 中国传媒大学出版社 北京市朝阳区东郊定福庄东街一号 中国大百科全书出版社 北京市西城区阜成门北大街17号 中国大百科全书出版社术语中心 北京市西城区阜成门北大街17号 中国档案出版社 北京市西城区丰盛胡同21号 中国地图出版社 北京市宣武区白纸坊西街3号 中国电力出版社 北京市西城区三里河路6号 中国电影出版社 北京市朝阳区北三环东路22号 中国对外经济贸易出版社 北京市朝阳区安定门外大街东后巷28号 中国发展出版社 北京市西城区赵登禹路金果胡同8号 中国方正出版社 北京市西城区平安里西大街41号 中国纺织出版社 北京市东城区东直门南大街6号 中国妇女出版社 北京市东城区史家胡同甲24号 中国工人出版社 北京市东城区鼓楼外大街45号 中国广播电视出版社 北京市西城区复兴门外大街2号 中国广播电视年鉴社 北京市朝阳区定福庄东街1号 中国国际广播出版社 北京市西城区月坛南街9号 中国国际广播音像出版社 北京市西城区复兴门外大街2号 中国海关出版社 北京市朝阳区东土城路甲9号中国远东大厦305室 中国华侨出版社 北京市朝阳区安定路20号院3号楼304室 中国画报出版社人文中国编辑部 北京市西城区车公庄西路33号 中国环境科学出版社 北京市海淀区普惠南里14号 中国检察出版社 北京市石景山区鲁谷西路5号 中国建筑工业出版社 北京市海淀区三里河路9号建设部北配楼 中国金融出版社 北京市宣武区广安门外小红庙南里3号 中国经济出版社 北京市西城区百万庄北街3号 中国精神文明大典编委会 北京市丰台区丰台路郑常庄323号 中国矿业报《财富珠宝》周刊编辑部 北京市西城区北礼士路70号 中国劳动保障报职业导刊 北京市东城区和平里3区号 中国劳动社会保障出版社 北京市朝阳区惠新东街1号 中国林业出版社 北京市西城区德胜门内大街刘海胡同7号 中国旅游出版社 北京市东城区建国门内大街甲9号 中国盲文出版社 北京市丰台区卢沟桥城内街39号 中国美术分类全集总编委会 北京市东城区前海西街18号 中国民主法制出版社 北京市丰台区玉林里7号 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书名：微革命
作者：金错刀
豆瓣评分：
出版社：印刷工业出版社
出版年份：2010-9
页数：207
内容简介：
《微革命:微小的创新颠覆世界》：谁说蚂蚁就绊不倒大象！服装业非专业人士陈年，如何凭借13个“微创新”成为“微杀手”？新浪微博靠什么在互联网的海洋中引爆了微博风暴？只有区区4部半电影的李小龙，如何开启了一个时代和传奇？在“晚点”成为航空业的常态时，北欧航空公司凭什么成为了全欧洲最准时的航空公司？第二次世界大战时，美国空军降落伞合格率怎么就达到了100%？
创新是一座浮在海面上的冰山，以前人们只看到了“创新冰山”浮在水面上的部分，现在，“创新冰山”潜在水面下的部分也开始被曝光。当你不精通微小之道，你就不能东西全局！
微创新可不是引爆点，微创新也不是细节定成败，微创新更不是可望不可即的“大象”！
《微革命:微小的创新颠覆世界》不只是本商业趋势方面划时代的图书，更是一本你我都该阅读，激发头脑风暴的必读书。书中解读了千奇百怪、发生在你身边的微小创新案例，总会让你在恍然大悟之后，对创新跃跃欲试！
作者简介：
金错刀
财经作家，知名商业观察员，著有《马云管理日志》、《快品牌》、《鱼向反方向游》等畅销书。现任《中国企业家》杂志社网站执行主编。
1966年，牛文文出生于陕西省神木县。1988年，毕业于中国人民大学经济学系。1991年，获中共中央党校获经济学硕士学位；同年，加入经济日报社，连续两届获得三项中国新闻奖。1999年，加入《中国企业家》杂志社。《中国企业家》系经济日报社旗下媒体，以报道中国企业家阶层为己任。2000年，就任《中国企业家》杂志社总编辑，兼任《中国企业家》书系编委会执行主任、中国企业领袖年会组委会副主任、中央电视台年度十大经济人物评委。2005年，获长江商学院EMBA学位。2007年，带领《中国企业家》杂志跃升成为中国最具影响力的商业杂志；牛文文在杂志上开设“观察家”栏目，关注企业界趋势和群体问题，并持续近十年，成为外界了解企业深层动态的王牌栏目，在业界影响颇深。2008年8月，牛文文做了一个重要的人生选择：离开《中国企业家》，创办了一本报道最具创新精神的新一代创业人群的“星探”杂志——《创业家》。2008年是中国经济极为困难的一年，在经济严冬时，牛文文希望《创业家》成为创业者相互取暖的火炉，在创业者和投资人之间搭建沟通、互动的桥梁。2009年，《创业家》开设专注于报道早期明星项目的“黑马”栏目，开始聚集中国最具活力的创始人群体。同年，创始人俱乐部成立，牛文文出任创始人俱乐部常务主席。2010年，牛文文入选“中关村高端领军人才”；同年9月25日，牛文文本着“扶持创业者成长、成熟和成功”的初衷，秉承硅谷的创业师徒文化打造的黑马成长营正式开营，第一期20名学员接受了王石、史玉柱、何伯权、王文京等商界领袖的亲自授课。一个黑马商圈从这里开始起步。2011年6月，牛文文宣布，为创业者搭建投融资平台的“黑马大赛”正式开赛，他将所有可能上榜的黑马请来，再请一些评委现场点评，徐小平、李彦宏、雷军、薛蛮子等大腕都受邀而来，鼎力支持。同年，创业家入选首批中关村创新型孵化器。2012年4月，牛文文开始打造线上创业服务平台，i黑马网正式上线 ，成为“黑马事业”的重要组成部分，这也标志着他向互联网创业者转变。2012年6月，牛文文在“第二届黑马大赛”上表示，公司已实现盈利，除广告模式之外，正在探索用户付费模式。2013年，以服务创业者为宗旨的黑马会成立，牛文文任创始会长。继黑马营、黑马大赛之后，黑马系创业服务链条上的产品更加完善，集学习、融资、交流等诸多功能为一体的黑马社群初具雏形。2013年底，在创业家五周年庆典上 ，牛文文发布黑马大赛平台融资报告：近三年中，创业企业通过黑马大赛获得的融资总额达到亿元，占同期中国创投市场总额的比例已超过10%。2014年4月，牛文文联合发起的黑马基金正式宣布成立，该基金主要投资早期项目；截至2015年10月，基金累计投资项目超过30个。2014年12月，牛文文宣布，“永不落幕”的线上路演融资平台“牛投网”正式成立，而这也是其多年来苦心打造“创业新生态”中的重要一环。2014年底，牛文文在“黑马盛典”上宣布其创立的黑马成长营正式升级为黑马学院，成为规模化与体系化的独立创业教育机构。2015年，牛文文任创始会长的黑马会迅速壮大，在全国数十个城市成立地方分会，踊跃入会的创业者超过1万人 ，黑马社群的广告也登陆纽约时代广场的大屏幕，一个活跃的、极具国际影响力的创业社群正在蓬勃发展。牛文文已经成为了中国很多创业者心目中关于创业的一个触媒式人物，而他也无时无刻的在传播着黑马社群的信仰。
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