分以下几步：第一，要说明理由，即为什么要进行人员招聘。第二，要说明针对的相关岗位及具体数量。比如低压电维修岗需要招聘2人等等。第三，要给出招聘的途径与时限。比如在本周五上午定于本市人才市场进行定点招聘。同时在各大相关网站发布招聘信息等。第四，需要申报与招聘人员人数相关的劳保与福利措施。比如为新招聘的低压电维修人员配备绝缘服装与维修工具，并提供相关保险。同时如果企业提供食宿福利，也要在人员到岗的同时进行妥善安排等。如果是年度计划书，那么还要对企业人员的流失与补充进行补充说明。并给出合理化建议。比如试着说明相较上一年度比为何企业会出现不同的人员流失，这样的流失是否在正常范围内，是否需要补充及补充的数量等。还要预测本年度随着企业业务的发展需要增减哪些岗位及人员数量等。招聘计划书是企业内部直接对领导负责式的一种报告文体，所以无需添加任何华而不实的东西。只需用最简明的语言直接说明事情就可达到最佳效果。以上几点不是固定模式，可以根据实际需要增减。
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录用决策是企业人力资源形成和配置过程的一个重要组成部分。招募所要完成的是建立一个招募蓄水池，将求职者集中起来。筛选是从建立起来的招募蓄水池中挑选合格的求职者，而录用就是最终决定雇佣应聘者并分配给他们职位的过程。因此，录用决策是招募过程的一个总结，是给招募工作划的一个句号。
用人单位在招聘人员的时候，都有一个试用期的环节，因为无论来应聘的人员说得多么天花乱坠，其简历是否有虚假成分，都不能百分之百地肯定，都必须让事实来说话，所以对所有的应聘者来说，首先要进入一个试用期的阶段，以判断他是不是能顺利进入工作岗位，是不是能胜任相应职位上的工作。在使用期应该如何有效地利用这个人才资源呢？这就作为一个大家共同关注的话题，试用期过后要不要录用此人，也需要制定一个合理的录用决策，录用决策就是确定录用要有一定的标准。这样一来，才能保证试用期人才的有效利用和录用决策的英明与正确，才能为用人单位招募到真正的人才，实现资源地合理化配置，才能确保人事决策的正确性。实现双赢。【案例解析】小丁是一个刚毕业的大学生，找到了一份在一个文化工作室做编辑的工作。招聘人员对小丁进行了简单的面试之后，就让小丁上班了，想在工作中对小丁做进一步的了解，根据小丁在工作中的表现来判断小丁是否符合工作室的工作。负责人告诉小丁，为了加深双方的了解，工作室对所有新员工的规定是试用期一个月，在这一个月当中，双方都有终止合同的权利。于是小丁进入了试用期，这时公司的人事主管有点犯愁了，因为他想制定一个合理有效的方针与决策，让小丁在这短短的一个月试用期内发挥出优秀的水平，以此来证明自己的眼光是没有错的，另一方面，让公司的其他人员看到小丁的能力和水平，给大家造成工作的紧迫感。起初，这位管理人员告诉小丁，尽量不要有什么压力，按照公司的规定去做，尽量发挥自己在这方面的优势，出现问题的时候是正常的，没有问题才是可怕的，要尽量把问题都暴露出来，然后虚心求教，通过不断地学习与改进，逐渐地找到工作上的秘诀，多多的积累一些知识与经验，至于工作的量上可以相对的很宽松，主要是看看工作上的能力和水平怎么样，这样的一席话，让小丁听过之后，本来沉重的心情一下子轻松了很多。于是小丁就开始了一天又一天的工作，每天尽量保持愉快的心情，尽量让自己把工作当作一种快乐，工作上取得了一些进步，每天也没有什么压力，这样过了好多天，管理人员又把他叫去谈话了，向他表明了在工作上的良好表现，与此同时很委婉的地指出了小丁在工作上的不足之处，促使小丁在工作上更优秀了。过了一段时间后，管理人员发现小丁的工作几乎没有什么进步，有一种无所谓的状态，管理员看到这一点，如果是这样的话，对公司的资源也是一种浪费，如果这样一直下，不管小丁适合不适合这份工作，首先在试用期内就没有很好的利用。于是管理人员就告诉小丁要每天制定一个适当的工作计划，要每天有所进步，这样才能在工作中取得长足的发展，为了让试用期的资源得到合理有效地利用，管理人员就为小丁制作了一个每日工作记录表，让他在每天下班的时候把当天的工作量，准确的记录到每日的工作记录表中，这样一来，就对小丁有了一个量化的考核标准，而且这样的考核标准显得十分合理，又不失公平，而且也十分人性化，在工作当中对于小丁也会产生一定的工作紧迫感，管理人员也很轻松地知道和了解了小丁的基本情况。这样一来，小丁就在一定的压力下，把注意力都放到了工作上，工作效率也有了一定的提高。管理人员决定一个月后的录用决策就是把这一个月的工作质量与效率结合起来，再结合平时的工作表现，对某个技巧方面的能力再进行一个测试，比如打字技巧等。●从这个案例中，我们很容易地发现，作为管理人员，在试用期能否让资源得到有效地利用以及确定什么样的录用决策是十分重要的工作内容，如果不注重这一点的话，就有可能会为企业选错人才，令企业无辜地蒙受损失，也会让新招募的员工的才能没有充分发挥的空间。这样的方针与决策，是需要管理人员花几分心思，才能制定出来的，这直接关系到公司的利益和自己的领导力的优劣的问题，要想作为一个优秀的管理人员，就要根据公司的具体情况，结合具体的岗位工作情况，多动动脑筋，多想想办法，让试用期的有效利用与录用决策落到实处，符合公司的发展与个人的特点，尽量让一切存在的问题消失于无形。这是作为试用期的时候，我们的管理人员应该要考虑和必须考虑的问题，这是解决以后工作中的隐患的一个重要的方法，将一切问题解决于无形中，能进行适当的未雨绸缪也是考察管理人员能力的一项措施。所以，在试用期间，就应该制定一定的相关的措施，让资源得到合理有效地利用，以便决定适当的录用决策。这样做是为企业的发展考虑，也是对管理人员自己的工作负责的表现。【专家点拨】→试用期是用人单位和劳动者双方相互了解的一个阶段，通过试用期，用人单位可以确定劳动者是否符合自己的招聘条件，也可以让求职者看看单位是不是满足自己的意愿和求职条件。→在试用期，对劳动者进行适当或者进一步的了解，可以从一定程度上减轻“跳槽”、“换工作”频繁、“炒鱿鱼”、“空降兵”等现象，为企业找到稳定的力量，促进企业长足稳步地发展。→由于在面试短短的几分钟甚至几十分钟的接触中，双方都不可能把对方的情况完全地了解与掌握，所以需要确定一个试用期来促使相互之间的了解。→试用期需要浪费公司一定的财力与物力，所以，在试用期期间，应该努力的让员工适应工作环境，努力的投入到工作当中去，安排到合适的岗位中去，培养其缺失的能力。→经过试用期地有效利用，以达到了解员工各方面的能力的目的，员工也对与企业有了更深一步的了解，更能满足用人单位与劳动者都有自主选择的双向选择的权利与意愿。
以人为标准。既从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出现同时多人在该项职位上得分都最高，结果因只能选择一个而使优秀人才拒之门外。职位为标准。既从职位的角度出发，每样职位都挑选最好的人来做，但这样可能导致一个人同时被好几个职位选中。以双向选择为标准。由于单纯以人为标准和以职位为标准均有欠缺，因此结合使用，这两种方法，双向选择，这样的结果有可能并不是最好的人去做每一项职位，也不是每个人都安排到其得分最高的职位上去，但因其平衡了两方面的因素，又是现实的，总体看效率是好的。
一、多重淘汰式多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得势数，排出名次，择优确定录用名单。二、补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，如表2—1所示。到底录用谁，关键要看不同项目的权重系数。 如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为6，乙为5．9，甲为优；如果突出技术能力与政治思想水平，则甲综合得分为4．75，乙为4．51，甲为优；如果突出学历与组织领导能力，则甲综合得分为4．55，乙为4．61，乙为优。三、结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。【注意事项】在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：1．尽量使用全面衡量的方法。企业要录用的人员必然是能够满足单位。 需要，符合应聘岗位素质要求的人才。因此，必须根据单位和岗位的实际需要，针对不同的能力素质要求给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。2．减少作出录用决策的人员。在决定录用人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。如果参与的人太多，会增加录用决策的困难，造成争论不休或浪费时间和精力。3．不能求全责备。人没有十全十美的j在录用决策时也不要吹毛求疵，挑小毛病，总是不满意。我们必须分辨主要问题以及主要方面，分辨哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，这样才能录用到合适的人选。
人才录用决策的程序 (一)补充完善人才录用的标准 企业人才的录用标准是进行人才录用的基本依据。 甄选阶段的申请表审核与录用进行决策分析的过程基本一致，他们的区别是：*，后者比前者更复杂、精细;第二，前者的基本目的是淘汰不胜任者，后者的根本目标是找出可能存在的胜任者。 (二)整理甄选流程获得的数据 在审视并深入理解了录用标准后，需要认真对人才甄选获取的测评数据和结果进行综合分析和处理。 1、综合加权法 是一种*简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，*后根据结果做出录用决策。 2、立即排除法 是在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用，如表2-10。企业在采用该方法进行录用决策分析时，应全面掌握所有候选人实际测量总分值的得分情况，根据录用策略的要求，做出具体的规定。比如：规定8项胜任特征中有3项达不到录用标准分值的，视为不合格;如果有2项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分10%的，可视为合格;如有1项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分15%的，可视为合格。 限于企业主客观情况的多样性和复杂性，实施这种录用决策方式时，录用决策者之间往往不得不对人才录用标准或质量要求作出必要的妥协。 3、能位匹配法 也称能位匹配技术。“能”即人才及其本身的能力素质，“位”即工作岗位。能位匹配不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，也可以从量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。
录用决策名词解释：就是通过决策录用人员。录用决策要1、总结应聘者的有关信息 2、分析录用决策的影响 3、选择录用决策的方法 4、在相关层面上研究和讨论 5、决定录用的名单
人才录用决策的程序 (一)补充完善人才录用的标准 企业人才的录用标准是进行人才录用的基本依据。 甄选阶段的申请表审核与录用进行决策分析的过程基本一致，他们的区别是：*，后者比前者更复杂、精细;第二，前者的基本目的是淘汰不胜任者，后者的根本目标是找出可能存在的胜任者。 (二)整理甄选流程获得的数据 在审视并深入理解了录用标准后，需要认真对人才甄选获取的测评数据和结果进行综合分析和处理。 1、综合加权法 是一种*简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，*后根据结果做出录用决策。 2、立即排除法 是在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用，如表2-10。企业在采用该方法进行录用决策分析时，应全面掌握所有候选人实际测量总分值的得分情况，根据录用策略的要求，做出具体的规定。比如：规定8项胜任特征中有3项达不到录用标准分值的，视为不合格;如果有2项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分10%的，可视为合格;如有1项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分15%的，可视为合格。 限于企业主客观情况的多样性和复杂性，实施这种录用决策方式时，录用决策者之间往往不得不对人才录用标准或质量要求作出必要的妥协。 3、能位匹配法 也称能位匹配技术。“能”即人才及其本身的能力素质，“位”即工作岗位。能位匹配不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，也可以从量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。