明确对贡献突出的团队和个人，可以给予一次性奖金补偿，进行人岗晋升和任职晋升，以及授予荣誉称号等精神激励。
这个计划是“不忘记英雄，不能让雷锋吃亏”，任正非在文件中强调，“只有科学的历史观，才会有科学的发展观，不忘记英雄才能更好激发更多英雄奋战”，这个计划也受到了多名网友的称赞
主要内容就是结合当期激励和回溯激励，给予有贡献的团队和个人一次性奖金补偿。给有突出贡献的个人提供人岗晋升和任职晋升的机会，并同步调整薪酬待遇。与此同时还有精神激励
任正非的《华为的冬天》要向华为人传递和强调的理念与价值观就是“居安思危”；那么华为人要如何“居安思危”，如何“预防危机”呢？答案就是“优化管理”。
任正非称华为应改变经营方针，在经济增长的衰退期企业将面临哪些风险？华为创始人任正非在文中提到，全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流
因为里面提到的华为未来的发展是非常的新颖的，很适合潮流的发展。
随着销售收入和利润的下降,制造商将减少雇用新员工,或完全停止招聘;为了降低成本并提高利润,制造商可能会停止购买新设备。
入选任正非心中的"天才少年"究竟有多难？又是什么样的天才能让任正非不惜豪掷200万？这些”天才”真的能在华为物尽其用吗？任正非全球招募"天才少年"的目的又是什么？ 早在前年华为心声社区就发布了，任正非在2019年6月20日EMT《20分钟》的讲话内容，任正非表示今年将从全世界招进20-30名"天才少年"，明年还想从世界范围招进200-300名，这些"天才少年"就像“泥鳅”一样，钻活我们的组织激活我们的队伍，任正非还表示未来的三到五年内，华为会因为引进这些天才而改变，也会因为他们而改变华为的未来，未来的华为将会是整个行业的标杆，只要刚打敢拼华为必将创造别人需要遵守的标准，这是来自一位70多岁老人的豪言壮语，这也不是一段高喊口号的空白文字，仅仅在2019年一年时间就招募了8名百万年薪的"天才少年"，任正非深深明白人才的重要性，在计划开始之前华为副董事长徐直军就曾表示，华为希望全球的人才都可以加入华为，而华为可以为他们提供最好的待遇，也可以给他们最好的发展机会，乍一看是不是感觉这位副董事在吹牛，然而实际上华为也确确实实做到他们说出来的话。 据统计截止2020年年底，华为在研发人员数量上达到了10.5万，占全公司总人数的53.4%，人均年薪高达70.6万傲然全球，早在2018年华为公司的利润为593亿元，而在 科技 研发上的投入就已经超过了1000亿元，投入几乎是公司利润的两倍，到了2020年华为的研发费用更是接近1500亿元，近十年来研发投入已然超过7200亿元，由此可以看出华为对人才有多么重视，在2019年加入华为的这8名天才，年薪最低的都达到了89.6万人民币，更有甚者甚至拿下了两百万的超高年薪，以这个待遇初入华为不仅仅是凤毛麟角，就是和许多世界500强的企业CEO相比都是不逞多让，不禁让人对他们凭什么拿到感到好奇，根据网上能找到的信息，华为光是对"天才少年"的基本要求就非常严格，QS100、USNEWS TOP30的海外院校中国优先C9，211和985的院校，研究领域专业专注，国际顶刊论文发表数量及引用量丰富者，研究方向有出色及丰富的商业化成果，有ACM-ICPC、Kaggle、IOI、KDD、黑客大赛等知名赛事名次者优先，学历博士，本科和硕士或非常丰富赛事经验和靠前的名次，从中可以发现华为要求的不仅仅是名校、研究方向以及论文，而更加看重学科竞赛的成绩尤其是信息学方面的竞赛名次，可以看出华为是非常重视这些天才们的实际操作能力的，而这些仅仅才是一些参加面试的基础标准，让我们再看一下"天才少年"计划的面试流程：联系项目顾问成员进行项目的初步沟通，了解项目的安排及业务的基本信息2.经过与项目顾问成员的沟通和辅导，准备简历发送至项目负责人；统一对接各业务线HR和业务部门，链接各个业务单元给予反馈；，各业务的HR联系应聘者，安排部门沟通双选的过程把控；专家团队以博士招聘的要求来评估，在过程中如果发现这个人才非常优秀且吻合课题方向，会发起天才计划挑战课题评估挑战课题成果，总裁面试，能在这种苛刻的面试下来的人才有机会成为华为"天才少年"，但华为对 科技 研发人才的爱惜也是不用怀疑的，任正非说过华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。 华为也掌握了获得人才最关键的一点——砸钱，对于世界各国优秀的大学生，在大二时期华为就给他们发去offer，而对于那些被Google以行业五六倍挖走的人才，华为将以更高的薪酬将他们挖过来，任正非非常明白只有把自己的人才培养起来了，华为才能在现在这种环境下源源不断的前进，那这次是两位什么样的天才会让华为不惜开下百万年薪也要拿下，近期被华为收入囊中的两名人才皆出自，号称华为“娘家”的华中 科技 大学，三年来华中 科技 大学已经为华为提供了六名"天才少年"，这次的天才“双黄蛋”是来自电信学院的廖明辉，还有计算机学院的武敏颜，那么这两位到底有何等能耐能让任正非都另眼相看，廖明辉是华中 科技 大学电信学院2017级的博士生，在博士期间一直在白翔教授领导的团队之中，主要研究方向是计算机视觉，在他还没有毕业时就已经在，IEEE国际计算机视觉与模式识别会议发布一篇顶级论文，更是在M国人工智能协会（AAAI）和人工智能顶刊TPAMI等，顶级期刊和行业顶级会议上合计发布9篇论文，同时申请了五项发明专利，他的学术研究在谷歌上引用甚至超过了1900次，发明的文字检测算法被腾讯微信百度等互联网巨头采用，本人更是多个顶级期刊TIP、ECCV、IJCV等的审稿人，此外廖明辉还2次获得了国家奖学金，并斩获了CCF-CV学术新锐奖、AI华人新星百强，互联网+大学生创新创业大赛国赛金奖，CSC-IBM中国优秀学生奖学金等多项大奖，他的同窗表示在国内很少有博士生能与之较量，所以对他拿到华为offer一点都不感到意外，而廖明辉也是拿到了华为"天才少年"的年薪最高一档201万，另一位"天才少年"武敏颜虽然只是本科毕业但同样非常优秀，在大学期间成绩非常优秀且就在在谷歌微软实习过，拥有着丰富的大公司工作经验和学习创新能力，相较于前几任的"天才少年"这两位无疑低调许多，武敏颜拒绝媒体的采访，而对廖明辉的采访甚至连回应都没有得到，在三年时间内就已经有十几名人才加入的"天才少年"，无疑打破了之前人们说猜测的这只是华为的一次商业噱头，任正非对于这些流言蜚语则是放出豪言，欢迎科学家来华为，华为养得起天才。 那么在华为不惜一切代价搜刮人才的背后，又有什么深层次的原因呢？进入华为的这些人才真的“物尽其用”了吗，从1987年任正非创立华为开始，就一直没有停下自主研发的脚步，从1992年孤注一掷拿出全部身家投入C&C08交换机的时候，任正非就非常确信只有自己掌握了研究力量，华为乃至中国的 科技 研发水平才能站在世界顶峰，至今华为仍为吸引更多的研发人才乃至”天才”不断努力，为了得到这些人才加入华为可谓是费劲心血，在2000年之前华为一直无法突破2G到3G的难关，一次在杂志上发现了一篇有关SingleRAN算法的论文，竟然解开了华为在研究上陷入的困局，华为团队马上进行调查，发现此篇论文的作者是一名来自俄罗斯的年轻数学家，任正非非常重视的表示必须要这个科学家加入华为，华为远赴俄罗斯开出200万M元的天价年薪，可这位科学家仍表示不想离开家乡工作，时期的结果就是在任正非的指示下，华为斥巨资在其家门口建立了一座研发中心，但这个青年数学家入职后天天玩电脑又不与人交流，任正非指派高管去找他了解是不是有工作上的不顺心，结果被这个年轻数学家敷衍打发走，这段时间华为甚至都不知道他在进行什么研究，但是没有想到华为在对这些人才的宽容达到了这种程度，任正非认为天才总有他与众不同的地方，仍然为他提供了最好的待遇和最好的研究环境，突然有一天，这位天才告诉华为他打通了不同网络制度之间的算法，不同的网络制度不同的算法，这个问题一直长时间困扰这所有电信设备商，在移动网络算法被这个古怪的数学家打通后，给运营商节省了30%以上的成本，既节省了站址空间又更加节能环保，并且帮助华为凭借采用这款算法的交换机，成功打入荷兰电信市场，抢滩登陆欧洲成功，2015年在华为工作了四年的孔令贤，因期间做出突出贡献而被破格提升为项目管理人员，但是因为项目管理压力太大，自己无法在技术和管理之间做出良好的平衡，最终向华为提出了离职，任正非在了解到孔令贤离职的原因和他的技术能力后，认为是自己和公司在用人上的不当，2017年9月正式在微博上公开道歉信，任正非满怀歉意的说：是公司错了你回来吧！，在发出道歉信发出后不久，任正非再次签发文件宣布提拔梁山广的员工，并且表示岗位随便挑选，事件的起因是在2017年8月，华为的一名员工在华为内部论坛中匿名发帖，矛头直指IT管理部门有人外泄公司代码，随后又在华为内部技术交流平台“3ms”进行实名举报，在梁山广举报过后没多久就有领导私下警告威胁他，得知此事后的任正非又怒又喜，怒的是公司内部居然存在如此野蛮行径，喜的是还有这么不畏强权为公司利益着想的员工，随即以华为总裁的名义把梁山广连升两级，并调往上海研究中心工作岗位随便选，更是直接指定华为总裁邓泰华亲自保护这个员工，以免其受到打击报复，事后任正非发布邮件《要坚持真实，华为才能更充实》。 从三件事情我们发现，华为不仅渴望人才，而且还懂得珍惜人才保护人才，任正非懂得只有有待遇有诚意有保护，这些人才天才们才能更好的发光发热，才能吸引更多的人才加入华为的 科技 研发大军，在华为不惜一切成本吸收人才的背后，是任正非这个拥有远见卓识的领头羊，对于华为未来道路的规划，也是华为在这个竞争激烈的浪潮中，求生存 谋发展的最关键因素，不管商业格局如何变化，高端人才永远是这些高 科技 公司第一生产力，并且在华为的活广告之下，更多的公司更加重视 科技 的研发和发展，在这位70多岁老人家的心里，还跳动着一颗希望国家 科技 迅猛发展的炙热之心！
因为里面提到的华为未来的发展是非常的新颖的，很适合潮流的发展。
可能是因为任正非说出了IT行业以后的发展与未来，太现实了
生存：狼性文化
华为的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的?
2001年，任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。
《华为基本法》的起草者之一吴春波教授曾经撰文表示，在中国，信奉狼性的企业不少，但多有误解。
“华为的狼性其实是敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注。许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一直秉承的基本原则是：永远做乙方，永远以乙方的心态面对大大小小的客户。华为规模小的时候对客户保持敬畏，但当其体量已经超越他的客户时，依然对自己的客户保持敬畏。”在吴春波看来，在华为，全员永远追求屁股对着老板、眼睛盯着客户，感知客户、市场、精神追求的变化。一旦闻到肉味、看到机会本能扑上，这就是本能的进攻，不开会、不讨论、不沟通。
此外，如何使队伍不堕落、不懈怠，保持狼性和奋斗精神，华为有自己的一套批判精神。
2000年，华为虽然继续保持高速增长的势头，销售额达220亿元，并以29亿元的利润居国内行业之首，深感美国IT业泡沫消退的危机，任正非于当年十月撰写了2001年十大管理要点，并指出华为或将面临最困难的一年。那时的任正非已经认识到内部管理在华为前进中的巨大影响，并将这一影响转化为危机意识传递到了基层。第二年华为便在深圳蛇口风华影院召开千人干部大会，任正非逐条讲解管理要点，此后有了名声大噪的《华为的冬天》一文。在此前的采访中，任正非曾经表示，外界都说华为公司是危机管理，其实这只是假设，不是危机意识。“诚惶诚恐不可能成功。”
时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由;
我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量;
我们尊重规则流程，一次把事情做对;我们发挥全球员工潜能，持续改进;
我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展;
华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。
一、愿景：丰富人们的沟通和生活。
华为百草园
二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
三、战略：以客户为中心。
为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力;
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力;
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付;
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客
核心价值观
户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：
一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
《华为的冬天》讲话背景
2000年，华为全年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强第一位。
2001年3月，正当华为发展良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》
2015年，华为实现销售收入3,950亿人民币，净利润369.1亿人民币，全球第一！
2016年，华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。华为智能手机稳居全球前三。
1987年，华为由任正非创办，如今这颗企业与品牌之树已经茁壮成长为“参天大树”，硕果累累，全球各国越来越多的企业与创业者学习华为，研究任正非；当我们回过头，重新温习任正非的讲话，也许我们能够找到孕育“参天大树”的“沃土”与“种子”……
华为十几万人，28年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判！
任正非的《华为的冬天》要向华为人传递和强调的理念与价值观就是“居安思危”；那么华为人要如何“居安思危”，如何“预防危机”呢？答案就是“优化管理”。《华为的冬天》全文中从提拔干部标准、考核制度、激励制度、利益分配制度、管理变革、建设IT的管理扁平化、自我批评、优化流程、工作模板化等三十多个方面提出理念、价值观以及方法、策略，归根结底就是“优化企业管理”。那么优化企业管理的目的是什么呢？答案是“提高时效”，即完成一个事情，如何做到用更少的人，更少的时间，这样可以降低管理成本，提高管理效益，提高团队效益。“提高时效”的方向就是“实现公司核心目标，提高公司竞争力”.
如果把对内对员工的企业管理比作“企业左脚”，把对外对顾客的品牌营销比作“企业右脚”，那么《华为的冬天》就是任正非给华为公司以及华为人提出的一篇《优化企业管理》的论文，是预防“企业左脚”得重病甚至瘫痪的“中医养生”之法，是给“企业左脚”的修身养性的“五谷杂粮”，是给“企业左脚”的刮骨疗伤的华佗之刀。因为曾经任正非给华为“中医养生”“刮骨疗伤”，所以才有华为今天健壮的体魄、精气神与红光满面。
首先简单介绍下，华为的2012实验室是华为从事基础研究，是典型的资源驱动部门，“2012实验室”这个名字，就是取自美国的灾难电影《2012》，寓意着华为可以找到驾驭未来数字洪水时代的挪亚方舟。简单来说，一般公司通常更愿意在那些可预见的项目上进行投入，利润不确定的、财务上无法估计投资回报的项目通常在大公司排不上队，或者被否决，或者在预研的时候先投入一些试水，但在商业化阶段却异常慎重，往往是在出现商业征兆的时候才利用后发优势扩大投资。但是，这也恰恰是这些公司容易被颠覆的弱点，正如数码相机是柯达发明的，但是索尼把它商业化的。这种基于投资回报率的管理，极有可能扼杀了这些项目。华为的2012实验室存在前提就是要克服这种大企业病。而2012实验室更多的就是围绕公司极限生存的假设来开展基础研究。在华为2012实验室旗下，有6大部门，分别为中央研究院、中央硬件工程院、中央软件院、诺亚方舟实验室、海思半导体、研发能力中心。2012实验室是一个超级庞大的组织，另外旗下还有香农实验室、高斯实验室、谢尔德实验室、瓦特实验室、欧拉实验室（自研操作系统）、图灵实验室、热技术实验室、结构材料实验室等（后两个实验室，华为已经对来自全球的最多媒体人员开放了）。同时，信科学技术是第一生产力的任正非对于研发投入是非常舍得的。为什么这么舍得，任正非曾说过，比如预计某一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，华为将怎么办？事实也证明这一天也真的到来了。但也正是2012实验室这么多年默默无闻的贡献，才换来了华为今天的闲庭信步。据华为国际媒体事务总裁郭福林公开表示，截止到2020年底，华为的有效专利数量已经超过10万个！专利主要分为三类：外观设计、新型实用、发明创造；在华为专利库里面，90%以上是含金量更高的发明创造专利。可以说，2012实验室作为华为的研究基地，其不仅代表着国内最顶级的研究水平，同时在全球也着巨大影响力。正因为华为在人才队伍和技术优势上的投入，才能够给咱们国人筑起一条条科技万里长城！
企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
1.1华为公司概况
1.1.1华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
1.2华为公司外部环境分析
1.2.1巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
1.2.2华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
1.3 华为公司内部环境分析
1.3.1华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
1.3.2华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
2.1华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
2.1.1市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
2.1.2 核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
2.1.3 全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
2.1.4 国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
2.2华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 24.1%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为12.8%。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 24.2%。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 9.7%，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
3.1高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
3.2 TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
3.3 与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
3.4 人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
参考文献：
[1]郑海航，黄津孚.中国企业管理.北京：经济管理出版社，2010
[2]王象山.未来竞争力-中国企业的战略修炼.北京：人民出版社，2008
[3]张贯京.华为四张脸.广州：广州经济出版社，2011
[4]胡志刚，包晓闻.中国顶级企业经典管理模式.北京：中央编译出版社，2012
[5]宋永高.品牌战略和管理[M].杭州:浙江大学出版社,2010
[6]聂正安.管理学[M].长沙：中南大学出版社,2010
[7]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,20103：45-49
[8]杨锡怀，冷克江，王江编著.企业战略管理第二版[M].高等教育出版社，2011
[9邹昭晞著.企业战略分析[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2009
>>>下页带来更多的
刘世英：青年学者，资深传媒人。北京广天响石（GT—SUNsTONE）企划机构董事长，兼任亚洲资本论坛副秘书长、央视“赢在中国”栏目推广顾问、分众传媒高级顾问等；中信出版社2006年畅销书作者，著有《分众的蓝海》、 《谁认识马云》、 《杨伟光的央视岁月》、《在路上》等，主编《梦想年代·财智人生》系列丛书。彭征明：又名彭征，青年学者，管理学博士，长期从事企业案例研究，积累丰富的经验。在国内外重要期刊发表论文多篇，撰写并出版多部著作，有《谁认识马云》、《巨人不死密码——史玉柱在征途》、 《智者与愚者的说话方式》等。
文章的字数一般的单位是没有要求的，发表的文章一般是按版面发表。杂志社也是按版面收费的，不过一般的作者都是发一个版就可以了。评职称够用就行了，一般版面大概是2400字符-2700字符。具体的还是要看杂志，期刊不同字符数也是不一样的。不知道我说的详细不，你能不能明白。要是有什么疑问你可以随时咨询国信论文网的张老师。
论文的不同字数也会不同。 1、首先是摘要，不论是普刊论文还是核心期刊论文，摘要字数控制在200到300字之间，摘要的写作需要简明扼要，中心突出，摘要是编辑审稿首先关注的部分，体现了文章的整体思路，其次是关键词，关键词要利于检索、关键词的选择可以是标题、摘要、正文等地方选择可以表达论文思路概念的词汇或短语，一般要求在3到5个词汇之间； 2、如果发表普刊，文章字数控制在3000-5000字左右，发表核心刊物字数在6000-8000左右； 3、如果发表核心刊物，字数不能太少，但也不能太多，因为刊物版面会有限，然后字数过多会带来高额费用，对于作者来说经济负担会加重。
《华为的冬天》讲话背景
2000年，华为全年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强第一位。
2001年3月，正当华为发展良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》
2015年，华为实现销售收入3,950亿人民币，净利润369.1亿人民币，全球第一！
2016年，华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。华为智能手机稳居全球前三。
1987年，华为由任正非创办，如今这颗企业与品牌之树已经茁壮成长为“参天大树”，硕果累累，全球各国越来越多的企业与创业者学习华为，研究任正非；当我们回过头，重新温习任正非的讲话，也许我们能够找到孕育“参天大树”的“沃土”与“种子”……
华为十几万人，28年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判！
任正非的《华为的冬天》要向华为人传递和强调的理念与价值观就是“居安思危”；那么华为人要如何“居安思危”，如何“预防危机”呢？答案就是“优化管理”。《华为的冬天》全文中从提拔干部标准、考核制度、激励制度、利益分配制度、管理变革、建设IT的管理扁平化、自我批评、优化流程、工作模板化等三十多个方面提出理念、价值观以及方法、策略，归根结底就是“优化企业管理”。那么优化企业管理的目的是什么呢？答案是“提高时效”，即完成一个事情，如何做到用更少的人，更少的时间，这样可以降低管理成本，提高管理效益，提高团队效益。“提高时效”的方向就是“实现公司核心目标，提高公司竞争力”.
如果把对内对员工的企业管理比作“企业左脚”，把对外对顾客的品牌营销比作“企业右脚”，那么《华为的冬天》就是任正非给华为公司以及华为人提出的一篇《优化企业管理》的论文，是预防“企业左脚”得重病甚至瘫痪的“中医养生”之法，是给“企业左脚”的修身养性的“五谷杂粮”，是给“企业左脚”的刮骨疗伤的华佗之刀。因为曾经任正非给华为“中医养生”“刮骨疗伤”，所以才有华为今天健壮的体魄、精气神与红光满面。
可能是因为任正非说出了IT行业以后的发展与未来，太现实了