黑天鹅毕业论文

现在社会都已经进入高科技的时代，无论吃的、穿的还是住的都很高级，虽然马路是越来越宽，越来越长，但汽车增加的速度快。目前，油区车辆已有汽车约5000多亿辆，垃圾和油桶里冒出来的油烟也在不断地破坏空气，有些人普遍感到马路上“车满为患”，社区里也“乌烟瘴气”。虽然我们城市没有油田，但我们还能看见一些破坏环境的种种原因。由于平时人们不爱保护环境，再加上外地人习惯不好，所以四周环境非常差。虽然近年来提倡“保护环境，人人有责”，可是这种现象依旧出现。所以，我在寒假里做了一次设调查。调查结果：白天，汽车尾部喷出来和烟对人十分不利，甚至对病人造成死亡；还有，小区内部垃圾桶发出的臭气，十分难闻，一直招来一些苍蝇和蚊子．．．．．．难道大家喜欢生活在堆满垃圾的地方？大街上有非常多的垃圾，有的青年人边嗑瓜子边吐瓜子壳，有的人甚至边吃水果边吐水果皮，就连小学生喝完饮料也把饮料瓶扔在地上。可见汽车尾气、垃圾和一些污染对环境的伤害实在太大了。于是，我和家人成立了一个环保小组，针对这些方面采取了以下措施：1、 告诉自己身边的人，出行尽量不要开汽车，最好步行，既保护环境，又锻炼身体。2、 要时常打扫房间，使房间干净整洁，免得招来一些苍蝇、蚊子和小飞虫。3、 要经常提醒家人不要破坏树木，要经常植树造林。4、 剩余的果皮和纸屑要扔进垃圾桶，请儿童以及大人不要随地大小便。经过大家的努力，已发现很多人改掉了这些坏毛病，空气也越来越新鲜了。希望大家能为自己敲起警钟，不然我们面对的将是灭亡的结局。我要告诉在地球上生活的所有人们：“我们只有一个地球，让我们携起手来，共同保护环境，创造美好的家园。保护环境，从我做起 . 保护环境从我做起一个阳光明媚的星期天，小明写完作业，顺便从家里拿了一只香蕉出去找好朋友玩。51-论文-网-欢迎您一路上，小明连蹦带跳，眉开眼笑地边走边路香蕉，不知不觉一根香蕉马上吃完了，小明随手把香蕉皮一扔......小明走着走着,他看到一位清洁工正拿着扫帚“唰——唰”，一下接一下，有节奏地扫着，豆大的汗珠从额上流了下来，但他还是不肯休息一下。小明不由得羞愧万万，他的脸通红，心想：“清洁工人为了我们的城市变得更美，不怕苦，不怕累，如果每个人都像我一样乱扔垃圾，城市不就变成了“苍蝇”、“蚊子”的世界了吗？他想到这里，马上跑了回去，不假思索地捡起了香蕉皮，把它扔进了果壳箱里。 11月7日下午，老师带着全班同学，准备到沙河去给小鸟们安家。一路上，大家欢声笑语，兴致勃勃。汽车很快地开到了沙河。我们带着自己精心设计的鸟窝跟着老师，走进了竹林里。“大家还记得这儿吗？”唐老师问道。“当然记得，那时候，这儿全是稀泥。”“是啊，那时候我们浇的小树应该长高了一截吧？”……同学们争先恐后地回答着唐老师。我却没张嘴巴，因为我是刚转学来的，以前的事儿我一无所知。但是，这一次活动我能参加，也算够幸运了。我们走到一条宽敞的小路边停了下来。我们看见许多叔叔阿姨站在那儿。老师告诉我们，这些叔叔阿姨非常具有环保意识。达老师开始了关于环保知识的讲演，他的演讲赢得了一片掌声。接着，一位叔叔把一面锦旗郑重地发给了达老师。我们又继续往前走着，还一边欣赏风景。这儿的竹子都非常高，又非常绿，密密麻麻，葱葱郁郁，满眼的苍翠，让人美不胜收。到了，终于可以挂鸟窝了。这时，一位叔叔拿着一台大型摄像机，对着我们说：“小朋友，介绍一下你们的鸟窝，可以吗？”“嗯，可以！”几位同学立即围了上去。熊峰举起手上的鸟窝，吞吞吐吐地说出了做鸟窝的过程和为什么要做鸟窝的原因。接着，丁一也学着熊峰的样子结结巴巴地把自己的鸟窝介绍了一下。叔叔问：“有另外的，漂亮点的吗？”同学们帮着找，就好象寻宝似的。“这位同学的鸟窝很不错，请介绍一下吧！”同学们随着叔叔指的方向望了过来。同学们，猜一猜，她到底是谁？对了，就是本人 — 钱元周。我拿起鸟窝，腼腆地说道：“我的鸟窝是用扔掉的啤酒箱做的。我先把前面一部分砍掉，里面铺些废报纸条、枯树枝和枯树叶。再在表面贴上又结实又漂亮的广告纸，还在后面做了扇小窗户。我做鸟窝的目的有两个：第一，把鸟窝挂在树上，吸引鸟儿，鸟儿有了遮风挡雨的地方，就会安心地给大树捉虫；第二，啤酒箱是被扔掉的，我们可以变废为宝，把废旧物品变成精致的工艺品，那就再好不过了。”说完，我一蹦一跳地找地方挂鸟窝去了。看着手上装了鸟窝的塑料口袋，我似乎想到了什么。于是，我开始捡拾垃圾。同学们一见，也动手拾起了垃圾。鲜于良同学往我口袋里装垃圾这一幕被老师拍了下来，并且表扬我具有环保意识和环保行为。哟，这里有一节废旧电池。要知道，一节电池对环境的危害有多大呀！想到这儿，我赶忙拾起电池，装进了口袋。时候不早了，该回学校了。我们依依不舍，再三回头。再见了，竹林，再见了，鸟窝。沙河，再见。 同学们，你们见过这样的场景吗？在一片郁郁葱葱的草地上像铺了一层毛茸茸的地毯。一群人在草地上席地而坐。他们一个个悠闲自得。有的吃蛋糕，有的嗑瓜子，有的喝饮料，有的喝矿泉水……末了，再看看那草地，简直像日本鬼子扫荡了一般，草被践踏地歪歪倒倒，上面乱七糟八地散落着废报纸、塑料袋、食品盒、被那些人啃剩下的骨头……真是惨不忍睹啊！如果我来保护好这片草地，那些可怜的小草就不会槽此“毒手”了。我在草地边设立一个宣传站，告诉大家树木花草是我们的朋友，他们为我们创造了优美的生存环境，把我们的生活点缀得绚丽多彩，给我们提供了抵挡狂风暴雨的港湾。我会联合很多小伙伴，像站岗的战士一样，轮流守护在草地边，组止那些“坏家伙”进入草地，践踏小草。我会邀约很多小伙伴，穿梭在草地边、树林下，监督那些“制造”白色垃圾的人清除垃圾，保持环境整洁。我会学着园艺工人的样子，帮助草地“洗脸”、“梳头”、“理发”，使草地在每个时候都容光焕发；给小草浇水、施肥，使草地生命常青，永远没有枯萎的季节。如果让我来保护环境，我还会做许许多多对环境有利的事情，使我们的家园更美丽，地球更和谐。 环境与我们的生活极为密切,与我们的生存息息相关ο保护环境就是保护我们的家园,就是保护我们的地球妈妈,也是在保护我们自己ο原本年轻的地球妈妈如今已憔悴,这都是因为我们不保护环境,伤害了地球妈妈ο如果想拯救地球就应该并肩,携起手来一起保护环境ヘ在生活中,常常看到一些人随便乱扔垃圾,乱倒污水,随地吐痰……一系列不保护环境的行为,可他们并没有想这样做的后果ο如：2008年发生的雪灾,地震,和各个国家发生的不同程度的自然灾害,这些都是在惩罚我们人类,因为我们不保护地球ο据科学家预测：如果人类再这样不保护环境,有一天地球上将没有绿色,到处枯黄,人类将灭亡ο想一想,这样可怕又严重的后果,是我们每个人都不想看到的ο所以,我们要保护环境ο作为一个少先队员,我们所能做的,就是不乱扔垃圾,不随地吐痰,不践踏草坪,要节约水资源……最重要的是呼吁周围的人,一起保护环境,让更多的人参与到这个行列当中,让更多的人懂得保护环境ο让我们一起为我们的家园尽一份力,添一片绿,让我们的地球妈妈变年轻,变微笑,变的有活力ヘ让我们一起并肩作战,把我们的祖国创建成一个绿色,文明的古国有3篇哦！

是沃尔玛与国美吗?先看完以下的背景资料再自己总结吧!沃尔玛: 沃尔玛历史回顾 正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。沃尔玛全球商店总数 7,262 沃尔玛美国 4,141沃尔玛商店 971沃尔玛购物广场 2,447山姆会员商店 591沃尔玛社区店 132 沃尔玛国际部 3,065在近日举办的“2008可持续发展峰会”上，沃尔玛宣布了新的更为严格的采购战略，旨在建立一个对环境和社会发展负责任的全球供应链。 沃尔玛副董事长麦道克表示，沃尔玛已经制定了新的供应商协议，要求所有厂家必须承诺遵守所在地法规，达到严格的社会责任和环保标准，并提供相关的认证和证明。该协议将于2009年1月在中国的供应商范围内首先实行，到2011年推广到全球的供应商。 沃尔玛承诺，到2012年，沃尔玛直接采购的中国200家主要供应商提高能效20％。到2009年，沃尔玛要求所有直接进口商以及所有自有品牌和非品牌的供应商申报加工工厂的名称以及厂址。到2012年，沃尔玛还要求所有直接供应商从环保和社会责任达到最高等级的工厂采购的产品达到95％。沃尔玛还宣布将加强实施商店环保举施，使沃尔玛在中国成为可持续发展的领先企业。到2010年，沃尔玛中国将设计并开设一家节能40％的新型环保示范店，并减少现有商场能源消耗的30％。在未来两年内，沃尔玛将着力减少各商店水资源消耗，通过硬件建设和系统开发以及员工用水教育等措施达到节水50％的目标。 三种人认为他很抠 供应商：要想成为沃尔玛的供应商很难！因为在一般情况下，沃尔玛会尽量绕过中间商直接和生产商打交道。要想进入沃尔玛就要接受严格认真的资质考核，还要详细地提供企业和产品的情况。这时候沃尔玛会拼命地压低供应商的进货价格，直到对方接受为止，否则只能放弃进入这个“零售业帝国”。如果供应商向沃尔玛的采购员行贿，那么他就别想和沃尔玛有下一次的接触了。供应商的“痛苦”换来的是沃尔玛超低的经营成本。 员工：可以说，沃尔玛对所有的员工都很抠，高层也不例外。沃尔玛的CEO开的只是一辆大众公司的甲壳虫，而且为了省钱，出差时他还跟别人合住过一个客房。对员工也同样如此。在沃尔玛办公大厅随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可作他用”的提醒；在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的…… 广告商：有数据统计，无论在美国还是世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50至100次广告，而沃尔玛却只有12次。不仅如此，沃尔玛的宣传广告也简朴的让人不可想象。仅仅是黑白两色的几张纸，彩页很少见。而且这样的广告也不是谁都能得到的，顾客只有在购物超过百元时才能得到一张！更让人吃惊的是，广告上的模特也是“肥水不流外人田”，大多是沃尔玛员工们的子女或亲戚。广告做到这么节省，在赫赫有名的全球500强里也是不多见的了。 三个方面很大方 信息技术上投巨资：沃尔玛是世界上最早对信息技术进行大量投资的零售商之一，早在1978年就在美国休斯公司协助下发射了一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。美国沃尔玛连锁总部的传输系统和电脑控制中心在世界连锁商业领域也是最先进的，其投资额累计多达十亿多美元。这个投巨资装备的系统能让沃尔玛知道顾客在买什么，还能每时每刻对每种商品的销售情况进行统计和分析，筛选出畅销品和滞销品，以便进行必要的调整。 公关方面大手笔：别看沃尔玛把广告做得一副寒酸模样，在公关活动上却不惜使用大手笔。沃尔玛积极地在社区中扮演友善邻居的角色，为了演好这个角色，沃尔玛的员工到养老院照顾老人的生活、为聋哑儿童康复中心捐赠教学仪器、在学校设立奖学金……这些“善举”为沃尔玛赢得的赞誉可不是能用金钱来计算的。 员工培训很舍得：沃尔玛把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项重要任务。沃尔玛为员工制订了培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇敢地迎接工作中的挑战。虽然这些培训会带来经营成本的增加，但沃尔玛仍然舍得投入，因为聪明的沃尔玛看重的是长久投资带来的丰厚回报。 抠门与大方的平衡艺术 沃尔玛要实现其“天天平价”的承诺就要想尽一切办法节约成本，物美价廉的商品最能吸引沃尔玛的眼光。而办公费用也是“节流”的重要部分，沃尔玛深知“聚沙成塔”的道理，所以在日常的点点滴滴，他们都是尽可能地节约再节约。在广告方面，沃尔玛虽然显得有点寒酸，但在公关手段上的“物尽其用”却为其树立了良好的社会形象，同时也最大可能地降低了所需费用。 沃尔玛正是在“抠门”与“大方”的平衡之中，实现了对顾客的承诺，实现了自身的飞速发展。2003年，在全球500强企业排名中，沃尔玛以年营业额近2500亿再度蝉联首位，其辉煌业绩的实现，不能说没有在“抠门”与“大方”之间寻平衡的功劳。从2008年12月沃尔玛(中国)启动降价促销，至今已是第三波大降价了。作为全球连锁零售业巨头，沃尔玛降价促销,自然备受瞩目。 我们该如何评价沃尔玛的降价促销，又该如何预测沃尔玛的战略未来呢？ 危机就是机遇 最新一期《巴伦周刊》撰文称，每当美国经济遭遇重创，沃尔玛都能从中获得发展。 2008年一季度，原油价格飙升到每桶100美元以上，汽油价格每加仑超过3美元。能源价格上涨，意味着物价上涨，生活费用上升，消费者更倾向于去沃尔玛购买平价商品。去年一季度，沃尔玛股价上升了10%，是华尔街表现最好的股票之一。 当金融海啸爆发后，联邦政府采用退税方式，刺激消费，每个美国家庭平均可以获得1250美元的退税支票。按例，沃尔玛是美国家庭兑现退税支票的首选场所。 投行、券商纷纷调高沃尔玛的股价预期。 JP摩根更发表研究报告，称沃尔玛存在3大利好因素：第一，沃尔玛消费者的心理满意度开始转好，而在店铺零售明显优于以往任何时候的情况下，消费者满意度的提升将有助于沃尔玛销售量的提高。第二，国际市场利润的流失减少将有利于总体规模的扩张，尤其是在日本。第三，资产配置的重新定向，将使现金流和投资回报率在2009年得到明显改善。 沃尔玛中国的三波降价促销活动，似乎在呼应沃尔玛总部，验证华尔街的预测。 陈耀昌“革命” 沃尔玛并非无往而不胜。2006年，沃尔玛相继撤出韩国、德国。在日本市场虽多年拓展却业绩不佳。 1996年进入中国的沃尔玛，其在华业务一直比较沉郁。与家乐福、好又多相比，它的扩张速度明显缓慢。2007年，沃尔玛收购好又多时，沃尔玛的门店数才73家，而同期入市的好又多，却有101家。 2007年2月接掌沃尔玛(中国)的陈耀昌，一改沃尔玛的传统风格，大刀阔斧开始革命性的大转折。陈耀昌的革命大体上包括三个方面内容： 一是高层大换血，中层裁员瘦身；二是改变过去的“天天平价”为经常性的打折促销，推“特惠商品”，打价格战；三是扩张步伐提速。 2005年，沃尔玛在华开店13家，2006年15家，2007年速度大幅提升，达到23家，2008年又新开20家。有消息说，未来几年，陈耀昌的目标是每年开店50家，总销售额达到1000亿。 2007年，沃尔玛在华的销售额(含好又多)为213亿人民币。可以想见，沃尔玛(中国)要达到它的目标，未来新开门店和收购兼并的举动会非常频繁。 刀锋上舞蹈 毫无疑问，沃尔玛给中国带来了先进的营业模式与经营理念，它给中国的2万多家供货商带来的管理支持，培养训练了一大批中小企业。企业只有在成本控制、质量管理、物流供应链管理等等方面都得到提升，才有可能成为沃尔玛的供货商。而沃尔玛不是采用国内企业通常的结果管理，而是采用基于数据分析的过程管理，它总是在帮助它的供货商、物流合作者提供改进流程的建议。 问题在于，陈耀昌高速扩张、大打价格战的基础在哪里？ 相对于香港人陈耀昌，我更欣赏他的前任—美国人钟浩威(Joe Hatfield)。也许，钟浩威才真正恪守了沃尔玛的核心理念和基本价值观。 作为空降兵，陈耀昌2006年11月空降沃尔玛，次年2月接替钟浩威，主掌沃尔玛中国业务。之前，陈在香港牛奶集团做高管。 钟浩威在退休前曾经坦承，沃尔玛中国业务扩张落在家乐福后面，原因有三个：一是供货商，二是物流系统，三是人才。 以物流成本来说，沃尔玛在美国的物流成本是4%，而中国的物流成本高达16%。 沃尔玛(中国)如何有效降低成本，支持它的价格战？这才是事关沃尔玛核心价值的大问题！ 冒险中国市场 平心而论，沃尔玛(中国)降低成本的路径很多。对供货商压价、拖款、收场租等等，都可以是预选手段。就像国美、好又多所做的那样。 以国美为例，它2008年对科龙的应付款累积达7000万之多，对创维的拖款大体也接近这个数。 以沃尔玛的强势品牌，供货商根本没有多少议价能力，完全可以占用供货商的资金来低成本扩张，实现沃尔玛(中国)的高速成长。 沃尔玛这类连锁零售，优势体现在三个方面：一是卖场(单店)规模，二是连锁规模(连锁店数量足够多)，三是高效的物流配送系统。这三个优势，最终造就低成本、低价格。但这是在美国。 在中国，本土连锁零售业绝大部分是负债经营，用银行贷款和供货商的资金来维持虚假繁荣。如果把银行贷款与应付款全部付清，很可能一天也维持不下去。 所以，沃尔玛在中国想通过价格战来促进行业洗牌，根本就是错误的。中国的这条价值链非常有特色，强势渠道商拖欠制造商的货款，强势制造商拖欠零部件供货商的货款，那些中小型部件制造商拖欠工人的工资与社保金。 当沃尔玛的价格战持续下去，你还会发现，有许多同行能以低于成本的价格跟你血拼到底。坚持不下去的，恰恰是沃尔玛自己。 核心价值待回归 沃尔玛的成功，国内评论界将其原因归结于成本控制，这是不全面的。事实上，沃尔玛的成功是由两大因素相互作用而造就：第一是它的卓越的业务模式，第二是它忠实履行企业社会责任的核心价值观。 我们通常都以为沃尔玛在价格谈判上非常苛刻，但不怎么注意它还有一个企业社会责任考察机制、验厂制度。价格低廉的劳改产品、童工产品，无论会给沃尔玛带来多少利润，它绝对是不敢沾的。它的验厂指标包括环保、劳动保护、作业安全等等。 一旦牵涉血汗工厂、童工产品、劳改产品之类问题，强大的NGO、媒体、教会将会发起抵制运动，而国会也有可能召开专门的听证会，你就等着被谴责吧。 事实上，沃尔玛、惠普、苹果、耐克等等企业，都需要在业绩与社会责任之间走钢丝。 我毫不怀疑陈耀昌的运营能力，他完全能做到低成本高速扩张，也完全有条件发动价格战，获得漂亮的短期业绩。他能把价格战产生的额外成本转嫁给供货商。当供货商不堪成本压力，而又不想丢掉沃尔玛订单的时候，往往最容易出事。 也许，这就是钟浩威保守的原因吧。 今天，当业绩压力巨大之时，阿肯色的山姆们需要的是营业额与利润。而当NGO行动如火如荼的时候，山姆们会发现，该回归核心价值了。国美:陈晓以被收购者的身份进入国美“打工”，身边没有带一个永乐旧部，成为国美“最孤独的总裁”，最后却被主流化了。除了机缘巧合，陈本身的特性也是原因之一。如果说“黄光裕时代”国美大举扩张、粗放式经营，“陈晓时代”则开启了国美精细化管理时期。 两个月之久的动荡与不安后，国美电器（0493.HK）正式终结了“黄光裕时代”，开启了“陈晓时代”。 国美电器近日晚间通过港交所网站发布公告宣布，黄光裕辞去国美董事局主席职务于1月16日生效；国美行政总裁陈晓获任集团主席；魏秋立被重新委任为执行董事；国美提名委员会成员及薪酬委员会成员也做相应调整。 尽管外界担忧国美现金流状况，质疑其和供应商、银行的关系，但陈晓一上台，就烧了“三把火”：打造职业化管理团队；加强同供应商的合作关系；优化门店网络资源。 “温和”对外 “陈晓和黄光裕的个人风格不太一样。后者很霸气，前者比较平和、务实。”李毅（化名）是原永乐高层，陈晓曾是他的前任老板。 李毅告诉记者，个性使然，陈晓和供应商的关系一向融洽。在永乐还没有被国美收购前，这家公司被认为是中国的家电连锁企业里和供应商关系最好的。 2006年，中国家电连锁业迄今为止最大的并购尘埃落定。永乐昔日的董事长陈晓摇身由“上市公司老板”变成了为他人“打工”的职业经理人。这场并购后不久，陈晓出任国美总裁。 此后，在业界，陈晓的“平和”与黄光裕的“霸气”一直为人津津乐道。陈晓自己也曾表示，自己的个性与黄光裕似乎有着天生的互补性和默契。如今，在黄光裕黯然离去的时候，陈晓的“平和”开始主流化了。 国美主管文化和品牌传播的副总裁何阳青告诉《中国经营报》记者，陈晓掌舵后的一个重要工作就是优化与供应商的关系。“其中核心的策略是，我们会采取几个配套措施，使供应商的投入产出比最大化。” “对国美不满的供应商主要关心的是利润和排款问题。近期我们已经明显感觉到回款比以前及时了。”朱利安（化名）是某PC厂商的上海3C卖场客户经理，在他看来，陈晓带领的国美新团队能够为供应商考虑投入产出比，是家电连锁业的一个很好的兆头。 两年前，陈晓出任国美总裁时，就有人开始预测其离开的时间。当“黄光裕被抓”逐步由传言变成现实，陈晓短时间内被推向国美集团的第一权力核心。在“黄光裕”的光环之下，陈晓是否能够真的开辟属于自己的个性时代还未可知。 何阳青表示，国美目前要打造的是一支以陈晓为核心的职业化、专业化的管理团队。希望能够使公司的治理更完善，管理更透明。 “精细”对内 “他给人的感觉稳重、儒雅，不会杀气腾腾。但实际上他思维敏捷，内心比较创新。”上海交家电商业行业协会秘书长韩建华说。 陈晓在业界有“铁算盘”之称，这意味着其不仅深谙家电连锁市场，更是有着上海人的精明。 陈晓掌舵后的国美迅速制定了2009年的策略，不仅对外优化供应商合作关系，对内还优化门店网络资源，即在新的发展阶段，国美不再依靠门店数量来增长，而将是提高单店经营质量。 “我们认为国美目前已经完成了网络的布局，有1300家门店，当网络布局基本完成后，就不再依靠开店作为增长，而是进入优化阶段。”何阳青向《中国经营报》记者透露，国美将在2009年关掉部分效益比较差、网络覆盖不合理、未来增长空间不大的门店，同时新增部分旗舰店和优质门店。门店数量规模维持1300家或略为增长。 这似乎意味着，如果说“黄光裕时代”是大举扩张的粗放型特点，那么进入“陈晓时代”，则进入了一个精细化管理的时代。为了将单店的经营质量作为核心增长点，国美已经完成了对应的组织架构调整和支持。 据悉，国美目前已经对业务经营部门进行了改革，成立了三大独立类别，包括传统业务中心，由副总裁李俊涛负责，主要为冰箱、洗衣机、电视机等；3C中心，主要为电脑、手机类产品，由牟贵先负责；生活家电中心，主要为小家电、厨卫家电等。 何阳青表示，3C和生活电器有很大的增长空间，因此这两大类别在国美卖场的地位将得到强化。 此外，国美还在总部成立了一个编制有五六十人的门店再造中心，负责研究门店如何效益最大化，包括门店形态和布局、商品的摆设、产品的引进、各种流程、消费者对产品的需要和购物体验等。如此大量的分析工作，足可见国美“新掌门人”陈晓对门店效益的重视。 韩建华认为，目前家电业已经经过了粗放型发展的阶段，在面临市场增长相对放缓、且外部经济环境恶化的情况下，强调单店的经营效益是可取的战略。 双面评价 这样的精明源自于对行业的深刻理解。 事实上，国美、永乐并购案后，陈晓在业界就有了截然不同的两种评价。一种认为，陈晓是几个行业巨头中最具前瞻性眼光和最能顺应大势的人，为了振兴中国家电大业，他牺牲了个人的许多利益。在合并结束后，中国家电连锁行业才进入国美、苏宁双寡头竞争时代。 另一种看法则是，在中国家电零售行业，陈晓是一条曾经游得最快、后来力不从心并最终游不动的“大鱼”。其由地位显赫的“老板”沦为“打工者”，进入国美后，并未有“旧部”跟随，是最孤独的总裁，是以“失败者”的身份管理国美。 “撇开对个人的看法，回归业务本身。从家电圈来说，陈晓是个很合适的人选。他有着职业经理人的心态，这有助于上市公司的治理结构更加规范。同时他会更加注重专业和事业，至少不会搞房地产。”一位家电连锁业的资深人士如是评价。从一文不名、没有任何背景的潮汕小子到中国首富，黄光裕在家电流通领域真正建立起一个同行难望其项背的国美帝国。在中国家电零售连锁领域，黄最早发现了这一行业的金融潜能，并将其发挥到极致。但可悲的是，处处都想打擦边球的做法成就了黄光裕，而最终他也被这种模式所终结。“每次有重要政策出来，他总是要我们第一时间找来研究。”已经离职的一位国美高层告诉《环球企业家》。不过，黄研究的是政策的漏洞，他告诫属下：被公众所认可的事情往往都是做不成的，公众认为不可能的事情往往都是能做成的。 在一定程度上，国美的困局在于其已经超出了自身可控的范围，而它的商业模式又使其深陷于风险之中。国美低成本扩张门店数量的秘密在哪里？一位国美高层向本刊透露：一个新店开张，国美会要求物业提供至少3个月的免租期，而其开张前的装修只需2个月，备货和铺货则只需一天。这样就会节省1个月的物业租赁费。而前期的装修，国美也无需支付任何费用——由施工方垫付，由于国美每年多达200家的开店速度，国美在垫资谈判方面拥有绝对的强势。据本刊了解，国美工程款的最长账期长达6年。最高峰时，国美仅装修工程欠款就达20到30亿多元。而当卖场开业时，国美已经收取了上游厂商的各种进场费和新店开张费，这又在很大程度上对冲了物业费。 一旦悟透家电连锁的秘密——金融属性，黄光裕便依“有三分把握就去做”的秉性，将资本+垫资的开店模式发挥到极致，将新开门店不断装入上市公司以获得资本套现。至2008年9月，装入上市公司国美电器的门店数量扩张了11倍，至847家。 如此激进的做法也表现在管理上的高压方式。在具体业务管理上，国美更倾向于用“负激励”的手法调动员工积极性，为了不沦为业绩考核的最后几名而被罚300至400元，原本收入就不高的门店员工(一般在1000多元/每月)和管理人员(一般为2000到4000元不等)会设法填充当日业绩，更有甚者会谋取额外收入。比如在消费者不知情的情况下，以收银台太忙或暂时缺货的理由，以高于厂家的促销价售货，或干脆绕开国美私自售货。“这种情况并不少见。”国美的一名员工透露。 军事化的管理是黄光裕本人风格的最好诠释，实际上也是决定国美、永乐、大中等流通巨头竞争态势的关键。 大中电器的创始人张大中经常微服私访，碰到顾客与促销员就价格争执不下，他乐于亲自拍板，给顾客惊喜。张还喜欢站在门店出入口，点上一只烟，静静地观察人流，第二天再根据观察作出策略调整。相对纸面上的销售报表，这位60岁的家电零售巨头更喜欢现场顾客的笑脸和人流如织的热闹气氛，并享受这种“店小二”般的企业文化。 但最终胜利者是黄光裕。黄的策略是，不寻求在每一个区域成为第一，但如果国美凭借强大的覆盖能力进入更多的区域，他们会在全国称霸。最终，目光锐利、行如闪电的鹰文化收编了“店小二”和以“与供货商关系好”著称的永乐以及山东家电流通领军者三联。 黄光裕将“薄利多销”和“规模效应”也演绎到了极致，但是，当这种低价建立在对产业链上端的无限索取与冲突之上，国美的急速扩张实际上是在以邻为壑。 处处亦可见国美极力攫取现金账期的渴望。去年3月5日，国美集团旗下的国美、永乐、大中、黑天鹅、金太阳等卖场同时开始推出“安家保”的延保项目。根据产品类别等因素，延保期限为1至4年，延保费用为产品价格的4%左右。为推广这一手段，国美规定，每卖出10件产品就必须有2件是延保，店员完不成任务就被罚款至少100元，这让几乎每个顾客都要面对促销员的推销。“店员抱怨对此最多，有的甚至甘愿受罚也不愿推销。”一位大中管理人士称。 对国美的财务报表而言，延保确实是一笔额外的丰厚利润。上述人士透露，延保费40%将归国美，这一部分就成为国美的纯利润；另有40%给保修公司，20%交保险公司。而实际发生成本极小。至2008年第三季度，国美电器来自延保的利润超过6700万元，全品延保率为3.8%，占其整体利润比例近4%。 延保的推出实际上反映了国美对资金的饥渴。2008年年初正是黄光裕盛极而衰的关键时间窗。彼时，为收购大中和获得三联商社股权，黄光裕至少付出了40多亿元的代价。而此间一直纠缠不清的入主中关村科技的动作，也使其耗资近10亿元。2007年底，国美的现金储备不过62亿人民币，至2008年第三季度，国美持有现金下降了五成。同时，国美存货却上升了五成，国美的应付账款和应收票据也增长了两成至165亿元。 收购大中的36亿现金，是黄光裕创业以来最大的一次现金支付，按照双方约定，收购款将分5次付清，最后一笔则是在2008年9月1日，支付6亿元。大中投资(张大中出售大中电器后用于投资的实体)一位高层向本刊证实，国美收购大中的款项至今并未支付完毕。 在国美，如果店员与顾客发生争执，只要顾客投诉，店员就会被立即开除。“国美迫切想要提升服务，完全忘记了员工，非常急功近利。”一名国美员工抱怨。 在国美自上而下的任务下达中，零售业中需要强调的细节却往往被忽视，传递给门店的永远是业绩指标，而非执行的细节。因而，各门店的管理水平与服务质量差别很大。而国美内部机构的庞杂和混乱，各级管理人员变动频繁，也造成了管理上的混乱，有时候各个职能部门发出的文件内容并不统一，在强调快速应对的零售行业，执行效率大大下降。比如，当一名南方城市的门店为延保业务中的一项细则向分公司请示时，分公司的管理层给出的回馈却是：他们自己也很困惑。 2001年，国美集团开始筹备建设ERP系统，经过两年的整合建设，于2003年全部完成。至2007年6月，国美成功完成对永乐ERP系统整合后，覆盖了国美系统49个一级分部，181个二级分部。对这一系统，国美内部毁誉参半。好处是，事无巨细皆有章可循，且覆盖200个多城市的每一笔财务进出都在黄的洞悉之中；坏处是，国美赖以成名的基层活力却处处受到钳制。

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