平衡计分卡绩效管理论文

平衡计分卡在企业战略绩效管理中的应用

引导语：平衡计分卡是企业战略发展中管理领域的新型应用工具，为企业实施战略绩效管理开创了新的视角。下面是我为你带来的平衡计分卡在企业战略绩效管理中的应用，希望对你有所帮助。

BSC就像是一个方向架构，能够有效推动企业战略在实际的生产经营活动过程中具体顺利实施，对促进企业战略的实现具有重要的作用。BSC采用的是结构化的应用原理，从而积极推进企业的绩效高效管理，将企业的战略目标具体化，与此同时能够营造利于企业成长的外部环境，以及适用于内部战略发展的有效沟通机制，是企业发展中不可或缺的管理工具。通过探究分析BSC在企业战略绩效管理中具体的应用原理，以期最大化发挥BSC在企业战略管理中的效用。

一、传统评价财务指标的方法和平衡计分卡

企业实施的传统绩效评价是以企业的财务报表为主的财务方法，采取以财务为主要核心环节进而形成企业评价绩效的衡量系统。这样的评价方法在过去的一段时期内，对企业的获利能力以及成长能力等发挥了一定作用。但是随着全球经济一体化的深入发展，企业面临着更加激烈的市场竞争，加上科学技术的迅猛发展，传统的财务评价标准和体系已经无法适应现代化企业对战略绩效考核的新要求。

BSC是一种战略评估和管理系统，它将企业战略转化成相平衡的四个方面，使组织在关注财务信息的同时，创造出长期发展所必需的能力。从内容上看，BSC仍然保留了传统财务绩效中的财务层面的内容，完善了以业绩作为主要考核指标的单一化财务体系，满足信息高度发展的社会需求。它与传统式的绩效管理系统对比，体现出的新特征主要有：将个人目标和部门目标同企业的战略发展相统一;财务指标和非财务指标、短期目标和长期目标之间的平衡;重视过程管理以及目标管理。

二、应用平衡计分卡的的意义

BSC系统考虑企业业绩驱动因素，打破了单一使用财务指标衡量业绩的方法，加入了未来驱动因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，是多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统，也是一套完整的战略绩效管理体系。

许多企业成功实施BSC后给企业带来巨大的价值。如美孚石油实施BSC后，在1993年盈利水平行业排名处于倒数第一的前提下，1995年以来连续四年盈利排名行业第一;西门子实施BSC后，2000年接到的订单增长93%，2001年行业排名由第七名上升为第二名，运营成本降低50%;联合包裹快递(UPS)1999年实施BSC后，营业利润比1998年增长了23%，营业收入增长。

根据中国执行明星组织TM统计，自2007年起，国内已有超出30家优秀企业成功实施BSC而取得突破性业绩，树立了各自行业卓越战略执行典范，包括万科、深圳中航、招商证券、中国建设银行、中国招商银行等。

BSC使企业战略目标在各个层面达成一致，成为短期成果和长远发展的桥梁，进而成为企业战略执行的重要工具，具有极其重要的意义。

三、规划企业推行平衡计分卡的流程

1.制定较为清晰的发展战略规划

清晰的发展战略是BSC的先导，是BSC工作开展的前提。虽然BSC是一个确保战略实施落地的工具，但也是一把双刃剑，如果战略制定正确，可以确保战略实现;反之，如果战略一开始就制定错误，那么将会事倍功半，甚至给企业造成毁灭性的打击，因此，企业在引入BSC工具时，一定要认真研究企业未来的发展战略，反复推敲，最终科学制定企业未来的战略规划。并针对企业现有的营销资源、生产资源、技术资源、人力资源、企业文化等各方面进行SWOT分析，对未来宏观环境、产业环境进行判断，确定企业的战略定位，制定企业中、长远战略规划，提出切实可行的行动方案。

2.编制战略地图

战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，战略地图提供了描述战略的统一方法，它为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁，它描述组织如何创造价值，如何用统一的方法描绘战略，链接管理目标和指标，提供了战略组成部分和相互间的关联，填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接。

战略地图的绘制就是引导企业在以下四个问题上寻找答案：⑴企业在战略规划期内所实现的财务目标是什么?财务目标如何从增长、成本控制、资产管理等角度实现? ⑵企业客户的价值诉求有哪些?重点开拓哪些领域的客户?⑶企业的内部运营流程如何来支撑财务目标及客户层面目标的实现? ⑷企业如何从人力、信息等角度提升组织的能力，以支撑内部运营层面目标的实现?

财务层面主要关注的是如何满足股东及所有者的利益，企业在市场竞争中，必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个公司经营的最终成果，是一个重要的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取客户的满意度都是为了提升财务方面的表现。

在客户层面，企业主要关注的是如何满足客户及其他利益相关者的价值诉求。客户层面要求企业提供特定的客户价值定位，该定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，不同的客户价值定位确定了业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。

内部流程层面主要从生产运营、产品创新、客户管理、社会责任等四大类内部运营流程，指出哪些内部运营流程对财务层面及客户层面目标的实现起关键支持作用，从而提出保证客户层面和财务层面的目标的实现的路径。

学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。BSC将无形资产分为三类：⑴人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性;⑵信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性;⑶组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。

3.建立企业的BSC体系

主要从财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面着手，自上而下分解，自下而上支撑地建立整个企业层面、各部门以及各个业务板块的BSC体系。

财务层面：要使股东满意，企业应当达到怎样的财务目标?财务性指标通常包括营业收入、毛利、税后利润、投资回报率等，在建立企业的BSC体系时，应建立满足财务目标实现的具体指标值。

客户层面：要实现财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务?BSC要求企业将战略落实为具体的与客户相关的目标和要点。企业应当以目标客户和目标市场为方向，关注于满足核心顾客/市场的需求。客户最关心的通常在五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业应当在这五个方面树立清晰的目标，并转化为具体的行动指标。

内部流程层面：要使股东和客户满意，企业应当在哪些内部流程上进行优异运作?内部运营面考核应以对完成财务指标和市场指标影响最大的'业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。先制定财务、市场指标后才制定内部流程指标，以保证企业能够抓住重点，专心于那些与股东和市场目标息息相关的流程。

学习与成长层面：为达到目标，企业的组织应当如何学习和创新?学习与成长的目标为其他三个方面目标的实现提供了基础平台，是驱使上述三个方面获得成果的动力。学习成长面指标一般包括：⑴员工/团队的素质、能力;⑵信息系统的能力;⑶人力资源管理能力等。

4.编制员工岗位BSC

根据企业以及各部门、各业务板块建立的BSC指标体系，逐一将指标分解到每个岗位，同时自下而上地提取岗位BSC，最终将岗位BSC与企业的战略绩效考核体系紧密结合起来，最终确保战略落地。

四、实施平衡计分卡过程中可能存在的问题

1.没有为平衡计分卡项目设定适当的目标

许多企业组织都体验到了BSC的众多益处，这个理论已经得到广泛的支持，成为有效的管理工具。随着其地位和作用得到确认，有些企业组织也尝试着积极推行BSC，但没有设定清晰的相关目标，BSC很容易被误解，继而被遗忘以至完全消失。

2.一贯的管理模式

许多企业组织一方面积极提升经过平衡的指标，同时它们的奖励行为又明确反映出评价标准的失衡，既要设法通过BSC进行管理，又只根据短期的财务绩效奖励相关人员。使得BSC未实实在在地投身于与整体目标相一致的管理流程中。

3.与管理程序缺乏成熟的联系

成功的BSC需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过渡。通过将BSC纳入预算、薪酬等管理体系，企业组织可以充分发掘这种动态管理模式的潜能，如果BSC与薪酬挂钩受到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于BSC的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承担起设计不当的责任。

4.没有新指标

为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效指标照搬照套到BSC的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了一个全新的BSC。一段时间的报告之后，这些团队难免会质疑BSC是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。许多描述企业组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确保战略的实施。

五、推进平衡计分卡更好地在企业战略绩效管理中的应用对策

BSC的应用必须全员参与，才可能成功。因而其运用涉及企业高层、中层和基层作业团队的人员。BSC的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。高层领导团队在BSC应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通企业的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。

1.建设BSC的专业化团队

企业通过建立完善的BSC绩效管理系统，并利用该系统达到提高企业整体绩效的目的，首先需要解决的问题是选择合适的人员作为BSC的专业设计队伍。按照BSC的首创人--卡普兰的经验，作为BSC的专业设计队伍首先应具备熟悉创建BSC用到的所有框架，也就是具有较强专业性的人，并且具有相应的管理能力和权力。一般情况下是由高级的管理人员负责担任。

2.加大对BSC的宣传力度

关于BSC的宣传可以按照如下两个层次展开：首先是在企业内部各层级管理岗位加大BSC的宣传，使其重视BSC的建立工作，以便获取企业管理层的支持与理解，为工作的顺利开展提供条件;其次是将BSC的宣传工作深入企业员工群体中，获得员工的广泛支持，为工作的顺利进行提供保障。

3.准确定位企业战略，形成因果关系的链条

关于BSC的因果关系链条主要包括过程指标以及结果指标，其中过程指标更注重战术，使用过程指标时能够对最终产生的绩效产生直接的重要影响，且在评价最终结果之前，就能够让企业明确知道最后的结果将会如何发展。结果指标主要用于计量与表示结果的指标，一般情况主要用于反映具备战略发展意义的财务指标。BSC的绩效管理系统要始终贯穿着因果关系的链条，存在各个要素中。

4.建立KPI的定义档案，研发报告模板

定义档案不仅包括KPI定义，也包含指标中的目标值以及报告程序和实际的负责人等，在为建立KPI的定义档案完成后，还需要以BSC为基础，研发报告模板，为企业相关负责人在实施绩效报告的时候提供其使用。通常情况报告模板有三部分，用以反映企业或单位执行战略规划情况以及日常经营活动中“关键环节”的业绩表现。然后根据绩效系统中的因果关系链条评价企业战略目标的完成状况，以及企业完成或未完成指标的情况，做出反馈或采取更正措施，并对企业的发展情况给予预测，以确保企业的健康发展。

5.实施与评价BSC的绩效管理系统

BSC强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。将员工奖金、晋升、教育培训以及能力评价等与员工所完成BSC的情况直接挂钩，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。

6.建立良好的组织保障、流程保障、制度保障及IT保障，确保BSC在企业战略绩效管理中顺利推进

⑴组织保障：企业设立战略管理委员会，通过制定战略、执行战略、检查战略、修订战略，形成PDCA循环。战略委员会下设BSC办公室，为企业BSC组织制度、运行管控的机构，负责BSC在企业生产经营过程及战略实施中的有效运行。

⑵流程保障：根据BSC战略管理组织机构设置及职责，建立BSC体系运行管理流程，并与企业中、长期规划、全面预算进行整合，然后对各部门、各业务层级的BSC自上而下地进行修改，落实到每个岗位上去，确保BSC体系真正可执行。

⑶制度保障：建立标准的BSC会议制度，固化会议制度和会议报告的形式，系统地反应战略执行状况，使BSC应用常态化和标准化，使其成为企业运行、监控、分析、决策等管理活动中不可或缺的工具。通过月监控、季回顾、年总结，分析战略地图中目标的达成，分析BSC中指标的运行情况，分析行动计划的效果，最终确保战略落地。

⑷IT保障：通过信息化系统，将整个BSC所有资料自上而下分层次地集合起来，并可以在运行过程中达到预警整改作用，提高效率，最终确保BSC的正常运行。

⑸建立长效机制

上述工作完成之后，制定战略管理制度及流程、BSC操作手册，设立战略管理办公室，每年定期召开战略回顾会议，检查每个指标的完成情况，及时制定战略落地措施或者修改战略，形成长效机制，不断改善。

企业财务管理中平衡计分卡的运用探讨 论文关键词 平衡计分卡财务管理绩效管理论文摘 要 平衡计分卡作为一项战略绩效管理的有力工具，自产生以来越来越被广泛应用到各个行业，本文就企业财务管理中如何有效运用平衡计分卡的相关问题作简要探讨。 20世纪90年代早期，罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿在评价未来组织绩效的课题研究中提出了平衡计分卡（Balanced Score Card）的概念，此后，平衡计分卡作为一种标准管理实践被广泛引入到公司管理之中，简单而言，即通过建立一整套财务与非财务指标体系，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统的评价。 一、平衡计分卡的基本原理 1.平衡计分卡的基本框架：平衡计分卡包含了四个层面的内容：财务、顾客、内部经营流程、学习与成长。 （1）财务层面：衡量过去努力成果。 财务层面显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值。这个方面的重点是核心财务指标，它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。 （2）内部流程层面：有关重大企业流程，创新能力，学习及成长的内部衡量。 内部业务流程价值链的层面的业务流程分为创新流程与经营流程。创新流程主要包括产品设计和产品开发；经营流程则包括制造、营销和售后服务。简单的说也就是确定客户需求，设计开发，制造营销，服务，满足客户需求。内部流程层面这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向。 （3）顾客层面：股东与顾客的外界衡量。 客户层面这个方面的重点是公司期望获得的客户部分和市场部分。这个方面回答了下面这个问题：公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何。需要衡量的核心领域：市场份额；客户保持率；客户获得率；客户满意度；客户盈利率。 2.平衡计分卡的平衡的理念：平衡计分卡强调平衡的理念，何为平衡？内部与外部的平衡，结果与动因的.平衡，数量与质量的平衡，短期目标与长期目标的平衡。但是平衡并不意味着计分卡的所有方面在战略控制中处于平等地位，而要根据不同战略的不同要求，对重点方面实施重点监控。 二、平衡计分卡在企业财务管理中的运用 1.平衡计分卡的指标体系设计。 （1）在选择考核指标时，要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求一致。 （2）在选择考核指标时，需要遵循SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、相关的和有时限的原则。 （3）在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。从实施成功企业的实践来看，设计平衡计分卡的指标体系时，一般设置25－30个左右的指标为宜，其中：财务维度包含3－4个指标；客户维度包括5－8个指标；内部流程包括5－10个指标；学习和成长维度包括3－6个指标。 总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突出重点，抓住关键的考核指标，这样才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。 2.平衡计分卡的实施过程。 平衡计分卡的实施概括为以下五个步骤：（1）实施前的准备工作。平衡计分卡是描述战略的工具。为此，团队必须充分接触有关企业组织使命、远景、战略、竞争地位和员工核心能力的背景资料。 （2）根据企业战略设定平衡计分卡四个角度（财务、客户、部流程以及学习和成长）的战略绩效目标。这一步开发的平衡计分卡可以看成企业层面的平衡计分卡，后面的部门计分卡和个人计分卡将依次而定。 （3）在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各部门和个人。部门和个人的平衡计分卡是在这个步骤开发的，通过部门和个人平衡计分卡的设计，可以有效避免横向失衡和纵向不一致。 （4）将平衡计分卡和能力发展与浮动薪酬相挂钩。在这一步要确定员工的能力模型以发展员工的能力，同时要把能力发展的进展也计入员工的综合绩效评分中，用与薪酬直接挂钩的形式激励员工完善自己的能力。 使用平衡计分卡软件系统，定期汇报考核结果，根据评估分析对战略作相应调整，并重复上述流程。 3.运用平衡计分卡应注意的问题。（1）内部管理需要成本，平衡计分卡的全面增加了使用它的难度，对于财务和非财务信息的需求增大、加大了信息处理的工作量，增加了企业的管理成本，因此企业在使用平衡计分卡之前要注意权衡成本与效益，只有净收益为正时，才可决定使用。（2）应结合实际情况，不能照抄照搬模式，因行业背景文化战略目标不同，衡量指标也不同，平衡计分卡的内容也是随着经营环境的变化不断完善和改变的。因此，根据企业的实际情况建立一个完善的平衡计分卡系统，并根据变化不断更新内容，才能有效发挥其作用。（3）平衡计分卡在企业的财务管理系统中并不是孤立的，要纳入到企业战略管理中去，如果企业本身没有清楚的战略意识，仅仅依靠平衡计分卡来发现并制定战略是不切实际的，若运用不当还可能产生相反的效果。可考虑采用平衡计分卡的组织比如有：缺乏有效的员工绩效管理系统的企业；希望实现突破性业绩、需要转型或变革的国营企业；希望实现长期发展，打造百年品牌等企业组织。总之只有那些拥有明确长远战略目标的企业，才更具备实施平衡计分卡的条件。 参考文献： [1]高岩芳等.平衡计分卡:完善战略管理会计的工具.内蒙古财经学院学报.2004(3). [2]李鑫.平衡计分卡在非盈利组织财务评价中的运用.会计师.2009(4).论文相关查阅： 毕业论文范文 、 计算机毕业论文 、 毕业论文格式 、 行政管理论文 、 毕业论文 ;